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茅道臨 帶來新浪網的春天

文 / 江逸之    
2003-05-01
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茅道臨 帶來新浪網的春天
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全球電子產業還沒有走出冬天,但新浪網卻已嗅到了春天的味道。

近來,華人圈最大入口網站——新浪網喜訊頻傳。首先是2003年1月13日,新浪網與摩托羅拉合作,在大陸推出無線網站服務;同月28日,新浪網公布2002年第四季營收首度獲利,淨收入150萬美元。

這150萬美元的淨收入,卻是成立四年的新浪網,歷經兩任的執行長(CEO)才換得的成果,也突破.com公司只燒錢、不賺錢的魔鬼封印。

把時空拉回到2001年6月4日,那是新浪網最風雨飄搖的一天,由於新浪網連續兩年的虧損,新浪網創辦人兼執行長王志東宣布辭職,改由原任新浪網營運長(COO)的茅道臨,臨危受命接下新浪網執行長的燙手山芋,並且立刻宣布全球裁員15%。

金絲眼鏡、前額微禿的平頭,長得有點像大陸名演員葛優的茅道臨,雖然身為華人最大入口網站的掌門人,茅道臨並沒有網路新貴激情奔放的傲氣,反而是多一份的沈穩、低調的氣質。

茅道臨也是一個沒有架子的執行長,辦公室的員工大都稱他Daniel(茅道臨英文名),高階主管常常稱呼他老茅。採訪過程中,突然接到幾通撥錯號碼的電話,他絲毫不生氣,反而耐心地用道地的上海話,告訴對方正確的分機號碼。

血液裡流著上海人精明幹練特質的茅道臨,四十歲的他,卻已有二十年的IT(資訊科技)產業歷練;一路從創業、管理、諮詢到創投的完整歷練。

茅道臨在二十歲就讀上海交大計算機系時,就開辦軟體公司。而在史丹佛大學攻讀工程經濟系統碩士期間,茅道臨結識來自台灣的蔣顯斌(新浪網創辦人、現任新浪網資深副總裁兼新浪無線總經理)。

而在因緣際會下,茅道臨加入華登國際創投,主管科技投資,管理過中國大陸第一筆1億美元的創投基金,並在1998年推動四通利方與華淵資訊合併,組建新浪網。

1月28日,對於茅道臨而言,是一個很重要的日子。

19991年1月28日,茅道臨放棄華登(WALDEN)國際創投副總裁的優渥待遇,選擇加入新浪網;四年後的1月28日,首度向世人證明,新浪網轉虧為盈。

以傳統產業為師、多元化經營,是茅道臨帶領新浪網轉虧為盈成功的方程式。

內容為王

從拚命燒錢到首度獲利,茅道臨體會到「學習」的重要性,放下高科技產業的身段,「學習傳統產業如何賺錢,尤其是學習媒體業。」

擁有六年創投經驗的茅道臨,深知講求成本控制、積極尋找獲利來源,才是公司長遠發展基礎。茅道臨強調,「只有內容為王、通路為王,才是網路公司存活的競爭力。」

上任兩年,茅道臨全力推動新浪網從單純的入口網站,轉型為資訊服務平台。「新浪網花了許多資源在新聞內容的精耕細琢,」IDG(美國國際數據集團)技術創業投資基金副總裁章蘇陽觀察。2003年,新浪網的發展重點是網報、網刊與網台。新浪網全球資深副總裁張蒞政表示,新浪網在北京建置了一百多人的新聞編輯團隊,並且與大陸許多媒體合作,每日大陸新聞超過一萬條,每天的瀏覽率約為三億次、一千五百萬人上網,「這樣的新聞編輯陣容,已經比許多媒體還要龐大。」

此外,新浪網投入龐大的資源在規劃許多的新聞專題。

茅道臨指出,「除了新聞報導的大而全外,還要做到小而精。」對於一些特別的議題,新浪網都規劃了企劃相關的專題報導。新浪網積極從事大陸與台灣的資源整合,茅道臨指出,華東地區是台商最密集的地區,在新浪上海站設置台商頻道,同步也在台灣的新浪網站上規劃大陸商機的專欄,詳盡介紹台商資訊、上海房地產與大陸華東的投資環境。

而在媒體行銷通路方面,新浪網也開始化被動為主動,透過手機大量傳輸新聞簡訊。茅道臨表示,「過去都是等著觀眾來看,但現在卻是內容追著觀眾去看,直接送到觀眾身上去看。」3月20日開打的美伊戰爭,新浪網就在第一時間,利用手機發送新聞短訊,並且規劃一個美伊戰事的專欄,「立刻整個新聞專欄的點閱率就暴增十多倍,打開了新聞到手機的通路。」

經營非廣告收入

前幾年在網路熱潮時候,每家網路公司交相標榜會員數、網頁瀏覽率,希望藉此吸引廣告主青睞,但事實並非如此,廣告收入並不足以支撐網路產業的成長。

新浪網、網易、搜狐三大中國入口網站業者,紛紛尋找非廣告的獲利來源。「中國的網路廣告市場只有5000萬美元,新浪網是吃不飽的,」茅道臨坦承,廣告收入對於網路公司的營收挹注有限。

茅道臨分析,目前大陸的網路產業擁有近10億美元的市場規模,其中包括接近3億美元的從網路到手機的移動內容需求,2.5億美元的網路遊戲市場需求,還有接近3億美元的網路廣告、旅行、財經、購物的服務需求。

多元化經營已是新浪網的當務之急。茅道臨將新浪的未來發展主軸分為:新浪網、新浪企業服務、新浪熱線。

2002年第四季,新浪網在開拓非廣告收入方面,連續出了幾記重拳。新浪網在短短一個月之內,迅速與大陸中信實業銀行、藍基(NIKE)、大連實德、興隆置產策略聯盟,把自身的優勢與金融、體育、新聞與房地產相結合。

以新浪網與興隆置產的合作案為例,新浪網的售房預定系統開啟僅三分鐘,便有一百三十五套房屋被預定,到當天晚上八點,所開放的三百六十一套戶型房屋全部被預訂一空。

新浪網在非廣告業務的經營,已經進入收穫期。2002年第四季,新浪網的非廣告營收已經占總營收的43%,約550萬美元,並較前年同期大幅增加234%,「今年非廣告的營收,有機會超過廣告營收,」茅道臨笑著說。

搶攻第五媒體手機

中國大陸一億八千萬手機用戶,也為網路產業燃起一個發展亮點,成為新浪網等網站業者的必爭之地。根據中國移動的統計,其用戶在2002年共計發送八百億條簡訊,「今年過年期間,手機用戶發送了六十三億條短信(簡訊),每條0.1元人民幣,創造了6.3億元商機,」張蒞政興奮地說。

在茅道臨率領下,新浪網近來連續重拳出擊短訊、網路遊戲等無線增值服務業務領域。2003年1月斥資2100萬美元收購廣州訊龍科技,立刻投入近三百人的團隊,切入手機與網站的短信服務,研發如何讓短信下載更簡易、開發手機新聞內容與交友服務。「Color is killer,彩色手機的應用發展起來,新浪網才會有真正的殺手級應用,」茅道臨說。

酷愛足球運動的茅道臨,最喜歡用足球來比喻新浪網的公司治理,而他就是擔任指揮整個球隊的隊長,「IT產業就像是足球比賽,你必須隨時準備起跑,但卻不能沒有節奏的滿場亂跑,隊長就是要掌握比賽的節奏,」茅道臨強調。

厚積薄發、舉重若輕

網路公司的經營策略,就是要掌握亦張亦馳的節奏。「戰線不一定要拉開,但是創意的思維必須要拉開。」

接任執行長兩年,茅道臨找到了自己的比賽節奏感。每隔幾個月,新浪網就冒出新的業務,新浪網已經由一個入口網站,發展成為一個具備技術、行銷、媒體的綜合企業體。

面對變遷快速的產業變化,茅道臨除了快速應變,更重要的是謀定而後動,「完全不變是等死,過度膨脹是找死。」

尋找著更多發展機會的同時,「厚積薄發、舉重若輕」是他的最高指導原則,平時就應該累積實力,等到時機成熟,再奮力一博。「不急,有伏筆也要等機會成熟再發揮,」茅道臨強調。

茅道臨花了兩年為新浪網找到了比賽的節奏感,也尋覓到轉虧為營的經營模式,新浪網的春天已經不遠!

本文出自 2003 / 05 月號

第203期遠見雜誌

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