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貫徹個人主義,卻也不會有獨行俠!Google「球員兼教練型主管」跟你想的不一樣

文 / 一流人    
2020-04-17
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貫徹個人主義,卻也不會有獨行俠!Google「球員兼教練型主管」跟你想的不一樣
僅為情境配圖。圖片來源:pexels
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在自己的團隊裡扮演主管的角色,這是理所當然,而主管自己也在更上一層的管理團隊中,有他該扮演的成員角色。而這個層級的工作,正是主管本身的工作。

在日本常可聽到「球員兼教練型主管」的說法。Google 裡,大部分的主管都是球員兼教練型主管,但和日本的意思不太一樣。他們幾乎不會像日本的公司那樣,處理自己團隊的日常業務。(本文摘自《Google如何打造世界最棒的團隊?》一書,以下為摘文。)

在Google,假設有位底下掌管五名部下的主管,他的同事便是隔壁團隊的主管,底下同樣有五名部下。換言之,是同樣Function(功能、職務),不同Location(位置)的主管。這種主管有五名成員,以整個團隊展開行動。

這樣的結構,就連高層也一樣。簡言之,就算是看起來像貫徹個人主義的Google,也不會有「獨行俠」。因為以獨行俠的作風工作的人,向來評價極低。

換句話說,同層級的主管之間感情融洽,會取得團隊的一致意見,一起創造成果。當然了, 主管本身的OKR和「20% 的法則」(在Google,對於自己工作以外的計畫,如果是在簽訂的契約時間20%以內,可自由參加)也是在這個層級下進行。

附帶一提,主管本身的心理安全感是由更上層的團隊主管培育。

僅為情境配圖。取自pexels圖/僅為情境配圖。取自pexels

所謂Google流的「球員兼教練型主管」

對於日本式的球員兼教練型主管,我覺得大有問題。

在日本被稱作球員兼教練型主管的,指的應該是「要照顧整個團隊,又要做和團隊成員一樣業務的商務人士」。

而且採這種工作方式的團隊主管占絕大多數,所以主管的工作就是這麼回事,給人「球員兼教練型主管就是忙」的強烈印象。

Google 的團隊主管當然也是球員兼教練型主管。而且忙碌程度不輸日本的主管。不過,當中決定性的差異是「不會和團隊成員做同樣的業務」。我再重複一遍,所謂的球員兼教練,如果是股長,就只限於股長層級的團隊工作,如果是課長,就只限於課長等級的團隊工作。

為了主管團隊,也會負責寫議事紀錄、擬企劃書等業務,但對於自己底下的團隊,則會像本書所說的,只做「管理」的工作。

問題在於,既然同樣忙碌,到底何者的工作方式比較能提升生產性,提高商務人士的技能和資歷呢?

就這層意涵來看,我認為日本的球員兼教練型主管與部下做同樣的日常業務,這種工作方式是嚴重的錯誤。

僅為情境配圖。取自pakutaso圖/僅為情境配圖。取自pakutaso

成為「最佳組合型主管」吧

日本式的球員兼教練型主管,其最大的問題點是在這樣的形態和意識下只能採取和現在一樣的工作推展方式,幾乎無法期待他能提高生產性。

不管何種團隊的任務,追根究柢,就是「能創造出何種價值」。就像我一再重複說的,思考如何在短時間內,以便宜的成本讓價值呈現出大幅的成果,這是主管重要的職責。

我在前一章也提到「今後的主管,都要求得要活用公司內外的所有資源,創造出最佳組合」。

也就是說,如果不是一個能重新思考所有程序,大膽委託業務,善用科技的「最佳組合型主管」,就無法大幅提高生產性。

「這項工作,要有五名部下才辦得到」,像這種思考停滯的作風,正是日本式的球員兼教練型主管的寫照。

其實不該這樣,而是要時時思考如何讓人才、科技、程序能最佳化,例如說「加派顧問吧」、「加派派遣員工吧」,或是「以群眾外包試試吧」。這就是最佳組合型主管。

僅為情境配圖。取自unsplash圖/僅為情境配圖。取自unsplash

日本式的球員兼教練型主管,往往會陷入「如果是有五名成員的團隊,就要五個人全部用上才行」這樣的思維。

但仔細看過後發現,有人創造不出任何價值,對他來說,待在團隊裡的時間毫無意義。如果是這樣,還不如將他調往其他團隊,在那裡有所貢獻。此外,只要採用科技,改善程序,或許三個人就能完成工作,而不需要五個人。

減少團隊人數,可降低成本,而以公司整體來看,也能透過成員的變動,更有效的活用人才,所以有助於提升生產性。

此外,藉由業務委託或引進科技,在時間上有餘裕的成員應該就能朝價值更高的工作投注心力。

正因為要培育部下,所以才挑戰其他工作

我曾在Google 統籌亞太地區的人才培育,因此以該地區代表的身分加入全球團隊。我的同事是歐洲和美洲區的人才培育統籌者。換言之,我是在全球團隊人才培育高層擔任主管的團隊裡,以一名成員的身分,扮演球員兼教練型的主管。

舉例來說,我所投入的工作,是擬訂全球人才培育策略。以亞洲區高層的身分,與自己的部下討論,擬訂亞洲策略,並與歐洲的高層和美洲的高層一同擬定全球策略。此外還有許多無法委由自己部下處理的工作,例如人才配置、薪水和獎金的分配方式等。

不過反過來說,在亞太地區,能指派部下處理的工作,我都盡量指派下去。因為如果不這麼做,原本我在全球團隊該做的工作將無法處理,這樣沒辦法提高生產性。此外,我指派工作的部下,他們的技能和資歷當然也會就此提升。

反觀日本式的球員兼教練型主管又是如何?只要和自己的部下做著相同的工作,公司整體的生產性非但無法提高,而且也無法培育優秀的部下成為「下一位主管」,不是嗎?

僅為情境配圖。取自unsplash圖/僅為情境配圖。取自unsplash

不可將成員當作助手來使喚

「商業團隊要像體育隊伍」的概念我已經提過了好幾次。若照這樣的比喻,日本式的球員兼教練型主管感覺就像是在足球比賽中,教練和球員在場上邊跑邊踢球的意思一樣,但這本就是不可能發生的事情才對——

教練的工作是:比賽時,在場外監看並指示球員怎麼去做;練習時,協助球員如何將球踢得更好。為了球隊能夠奪勝,擬定好的戰術、建立球員良好的同儕關係。球員與教練的工作內容截然不同,這是再理所當然不過的事了。

總而言之,團隊主管的職責並不是進行現場作業。

但在日本的公司,把成員當作助手使喚,自己待在現場工作的情況仍舊是現在進行式。

本文節錄自:《Google如何打造世界最棒的團隊?:用最少的人,創造最大的成果!》一書,彼優特・菲利克斯・吉瓦奇著,平安文化出版。圖/本文節錄自:《Google如何打造世界最棒的團隊?:用最少的人,創造最大的成果!》一書,彼優特・菲利克斯・吉瓦奇著,平安文化出版。

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