編按：
團隊永遠找不到對的人才嗎？兩成的高績效員工，創造了公司八成的業績，剩下的則是普通員工，或是後段班的員工。改變後段班員工的「行為」，讓他們蛻變成有能力的幹才，提升工作產出，也能解決缺人問題。（本文摘自《不懂帶人，你就做到死又留不住人！》一書，以下為摘文。）
對六成人而言，「此處」是絆腳石
占有六成的普通人。他們是公司內部的絕大多數，很容易在無意識中認為「自己位居主要階層」，導致他們會有「自己能夠做到應該做的事」這種「認知上的錯誤」。
這是一個相當棘手的問題，明明就是自己無法做到的事，他們卻遲遲不願站上「將不會做的事變成做得到的事」這條起跑線上。
面對這樣的他們，你直接點出「其實你們不會做」，並不是聰明的做法。因為這只會傷害他們的自尊心。
若是兩成高效能人士的話，當他們有自己做不到的事，被他人指摘出來的時候，他們會改變行為，讓自己「下次一定能夠做到」。因為這是他們修復受傷自尊心的方法。而且，實際上他們也會真的做到。高效能人士非常清楚，為了做到原本做不到的事，絕對不可以採取與上一次相同的行為。
然而，六成的普通人一旦自尊心受損後，就不會再有所行動了。因為他們知道採取與上一次相同的行為，會得到同樣的評價。
也就是說，他們不僅不會修正自己的行為，反而是退縮了。因為他們完全不知道實際上要怎樣做才好。
對於這些沒有自知之明，也不想多加了解的六成人士，若要改變他們這一點，本書所介紹的「行為教科書」會有很大的幫助。
在行為教科書中，會將工作標準化，讓任何人都能夠做得到。它並不是顧及特別的個人而完成的。若是你能夠採取「我已經試著將公司的工作重新標準化了，請大家各自確認看看」這種暗示性做法的話，就可以讓他們在自尊心不受傷的情況下，願意加入其中，成為一分子吧！
在採取具體行為的過程中，當他有所察覺之時，便會督促自己去學習知識及技術，日積月累之後，也會養成每日回顧反省的習慣，並同時學習到意識、動機和理念這一部分。
注意兩成能力差的人所具有的發展性
不論是在多麼知名的大企業中，也存在著兩成工作能力差的人，並且大部分的上司對他們都感到束手無策。
然而，在我看來，沒有人比他們更有發展性了，要是對他們置之不理，十分可惜。他們自知拿不出成績，平時就覺得臉上無光。因此，好好引導他們做出成果，他們將有可能變得長期對公司有貢獻。
他們並非如上司所認為的，「不管要他們做什麼，都不會做」，他們只是不知道做事的方法，才會做不好。
也許有人會反駁說：「在職場上工作，怎麼會連做事的方法都不知道？」但是，有這種認知的人才是在狀況外。他們之所以不懂做事的方法，是因為沒有人教。除此之外，沒有別的理由。
那麼，所謂教導下屬做事是指什麼樣的事呢？ 只是把方法告訴他們的話，並不能算是教導他們。在教導之後，上司要等到下屬做出成績，才可以自我評價說：「我有教導了。」
讓他們具體採取與業績息息相關的行為，總之，就是幫助他們做出一次成績來。
一個人「不會做事的原因」只有兩個
高效能人士不需要被詳細地教導，也可以憑自己的感覺做出成績，然而其他八成人士如果沒有被教導的話，便無法做出成果。
一個人無法做出成果，只有兩個原因：
1 「不懂」做出成果的「方法」。
2 即使知道方法，也「無法持續」到成果出現。
首先，所謂「不懂方法」指的是什麼呢？ 以業務為例，就是「不懂商品的銷售方法」。
對此，本身是高效能人士的經營高層或管理幹部可能會這麼想：「不會有這種事吧？不就是說明商品的魅力，讓顧客購買而已嗎？ 銷售方法這麼基本的事，應該不會不懂吧？」
然而，他們真的就是不懂。就算他們腦子裡懂，也不知道要採取什麼具體的行為才好，因此做不出成績。
另外，也常有「本人自以為懂，實際上卻不懂」的例子。特別是在六成普通人當中，有很多都認為「自己懂銷售」，卻無法將東西賣出去。
這是因為他們表面上看起來有在跑業務，卻漏掉了與簽約成交息息相關的重要行為（精確行為）所引起的。
在這樣的情況下，你不應該有「因為下屬永遠都拿不出成績而心生厭煩」的想法。原因是出在教導者這一方，請你務必瞭解「令人生厭的，是遲遲不教他們與成果息息相關的行為的自己」。
在不懂做事方法的下屬面前，你必須要先做的事，是分析拆解那些與成果相關的行為，並加以言語化，寫成淺顯易懂的文章，讓每個人都可以隨時利用。
這就是製作行為教科書所需的作業。
