凡是關注商業界動態的人，都已經非常熟悉「知識管理」這個概念。許多企業大手筆投資建立知識管理的各項系統和制度，所謂的「知識中心」動輒雇用上百名全職的專業人員，由「知識主管」掌管。「知識管理」已經躋身公司的最高管理階層，許多公司很自豪他們設有「知識長」（CKO, Chief Knowledge Officer）這個職位。最近幾年，有關這個主題的學術論文有數百篇，相關書籍也出了好幾本。加州大學柏克萊分校更開風氣之先，設置了「知識學教授」（Professor of Knowledge）。
在不同的情境（context）之下，知識管理對於不同的行業有不同的意涵。本文著重在討論管理顧問公司的情況，這個行業的核心產品正是知識。本文將討論這個新的概念如何影響顧問業的競爭態勢，以及顧問公司可以如何運用知識管理來建立長期的競爭優勢。
知識管理的流程
知識管理這個概念之所以在最近興起，資訊科技扮演重要角色，但重要的是，知識管理不只與科技有關。知識管理是一個商業流程，是企業創造和使用組織知識或集體知識的一個過程。這個過程包含三個子流程：
● 組織學習——公司取得資訊和／或知識的過程；
● 產生知識——將未經處理的資訊轉換並整合為知識的過程，這些知識可以協助企業解決商業方面的問題；
● 傳播知識——讓組織的成員能夠取得並使用公司群體知識的過程。
「知識管理系統」是組織在執行知識管理流程時必備的基本設施。這套系統中包括一套良好的資訊系統（資料庫、電腦網路、軟體），大型公司尤其仰賴這樣的資訊系統。不過，這樣的系統並不只是一套能夠建立關聯性的資料庫，或是複雜的電子郵件系統。除了資訊科技之外，這套系統還包括組織的基本架構：恰當的激勵措施、組織文化、參與知識管理各項子流程的關鍵人員和小組，以及最重要的，管理這些子流程的內規。
用經濟術語來說，人們也許會把知識管理流程當作是一項技術。這項技術的投入因素（input factor）可說是未經處理的資訊（例如個人的經驗、從公司外面取得的資料），而產出（output）則是有助於解決（商業）問題的知識。知識管理就是將資訊轉化為知識的技術。投入和產出之間最大的不同在於，投入因素比較鬆散，沒有結構，而產出是高度結構化的。資訊經過因果關係的分析和連結之後成為知識，這些連結讓資訊產生意義。知識管理也許可以被當做是一個建立並清楚表達這種連結關係的過程。
知識對每一家公司都很重要，而且往往被稱為公司的智慧資產。除了品牌和有形資產（例如廠房）之外，公司累積在製造工程和銷售方面的多年經驗而獲得知識。這種經驗的累積，再加上從公司外面蒐集而來的資訊，形成了公司最重要的資源之一。知識管理並不是一個新的概念。每一家公司總會有某個流程可以綜合整理公司的經驗，並且將這些經驗和從公司外部取得的知識整合在一起（例如新發明、購買專利）。
資訊科技的最新發展之所以會造成知識管理的突然大受歡迎，原因就在上述這一方面。資訊科技提供新工具，以便更完善地建立知識資產。特別有兩個領域的科技發展有助於催生現代的知識管理系統：通訊（或網路技術）以及建立關聯性的資料庫。採用這些工具之後，人們開始明確地思考各項潛在的基本商業流程。資訊是從哪裡產生的？流程的哪一個部分可以或應該自動化？應該將現行的流程自動化，或是建立新的流程？基本上，知識管理較新的部分在於，人們意識到有一個知識管理流程的存在。資訊科技加強了這種意識，因為使用資訊科技使得公司必須重新評估整個知識管理的流程，以及知識管理在公司裡的角色。這也許會導致新的商業模式和新的競爭方式產生。
知識管理也許是公司內部最重要的一個流程。對顧問業而言絕對是如此，因為顧問業的核心產品就是知識。顧問的生涯和知識管理息息相關，因為他們出售的是商業上的解決方案和知識。製造並銷售知識是他們的核心資源或資產。知識管理是顧問仰賴甚深的基本「製造技術」，而隨著電腦產業近來的變化，這項技術也正經歷革命性的變化。
還有另外一項因素使得顧問業的知識管理流程不同於其他組織的知識管理。在顧問業，知識最有價值的部分幾乎完全來自客戶指定的任務，但其他產業的公司通常是透過內部經驗或外部來源（例如合資企業、顧問、專利）來取得知識（例如製造技術）。若以傳統的經濟術語來說，在顧問業（尤其是管理顧問業），知識生產過程的投入因素直接來自客戶或銷售。知識管理的這項特色與競爭態勢有很重要的關聯。
顧問是技術的仲介人
近來知識管理對顧問業的重要性與日俱增，原因有幾個。正如之前所提到的，資訊科技近來的發展提供了建立知識資產的全新工具，當然，這些發展影響每一種產業，而不只是顧問業。成長和全球化這兩項因素也影響了顧問業，至於顧問業所受的影響是否較其他產業大，則見仁見智。不過，知識管理對顧問業之所以如此重要，一個最重要的理由是，管理顧問業的基本運作模式已經改變。
早期，顧問公司的任務是提供一項資源：能解決客戶問題的聰明人才。後來客戶逐漸開始像顧問公司一樣，雇用的同類型人才：頂尖的商學院畢業的企管碩士。找到聰明的人才不再是個問題。不過，客戶還是希望能借重顧問公司的豐富經驗，更重要的是，獲得由這些經驗累積而來的知識。對顧問公司而言，只是顯示他們旗下的工作團隊曾經服務過分屬數十種產業、遍布各國的數百家大型公司，現在已經不夠。他們還必須證明他們能夠綜合這些經驗，並且為客戶帶來成效。換句話說，顧問公司必須證明他們的集體知識基礎是很有效的。這就需要經驗（接觸過許多真實的問題）、綜合能力（能夠調整現有的解決方案以適用於新的問題），以及可用性（傳播公司知識的能力）。
哈葛頓（Hargadon）和薩頓（Sutton）提供一個很好的架構來說明管理顧問業新模式的概念。他們主張，最好把顧問當做是技術的仲介人（見二五○頁圖一）。顧問進行各項顧問業務，所以能和不同產業的許多公司都有聯繫。由於顧問處於這種居中的位置，因而接觸到許多商業方面的問題，並且瞭解許多解決方法。某個產業的解決方法不見得適用於同一個產業裡的所有問題。其實，如果都能適用，業界的人就可能會知道。不過，他們往往並不知道其他產業——尤其是不相關的產業裡有哪些解決方法。技術仲介人的居中地位以及和各產業的關係，使得他們擁有一個獨特的地位，能夠找出並推動適用於某個問題的解決方法。
這個「配對」的過程所採用的方法稱為類比關聯（analogy connection）。決策者（經理或顧問）發現問題所在，找出這個問題和某一類的其他問題相似之處，將那些問題的解決方法應用到這個問題上。從知識管理的角度來看，由誰來做「類比關聯」的工作是很重要的。顧問公司提供哪一種性質的服務，關鍵就在於由誰來做類比關聯。有一種顧問公司是一般性（generalist）的策略顧問公司，他們做類比關聯，並提供客戶解決方法。他們建議的解決方案是專門針對客戶需求而做的，而且僅適用於那個問題的特定情境。還有一種顧問公司是功能性（functional）或專家型（specialist）的顧問公司（大型的資訊科技顧問公司、前「六大」顧問公司，以及針對利基市場的顧問公司），他們只是從旁協助，類比關聯的工作由客戶自己進行。這類公司的工作是將各種問題和解決方法提供給客戶公司的經理人，以方便經理人進行「配對」的流程。一般性策略顧問公司的客戶往往只得到一種解決方法（解決他們特定問題的那個方法），而功能性顧問公司提供客戶數種不同的解決方法，客戶可以做選擇。功能性顧問公司經常向客戶提及的產品／服務線（例如再造工程、稽核），都是高度標準化的解決方法，由客戶的經理人從這些解決方法中做選擇。很重要的是，相較於功能性顧問公司提供的知識，一般性策略顧問公司所提供的知識是更針對特定情境的知識。
知識管理的技術和效益遞增
例如，假設某家顧問公司有好幾項業務都是銀行業的案子。每一個案子都能提供有關銀行業某個領域的深入知識，負責這些案子的各個小組各自擁有這些深入的知識。如果不將這些深入的知識編纂整合在一起（抽離那些案子的特定狀況，並集中起來供大家使用），那麼別的小組可能就無法從這些深入的知識中獲益，不然就是必須很費事才能獲益。別的小組可能必須找出，並連絡到以前所有那些小組的成員，和每一個小組的成員長談，以瞭解他們當初進行那些案子時，學到哪些東西。如果將這些深入的知識編纂整合，顯然會更有效率。不過，假如在初步編纂之後，由某個人來審核這些深入的知識，並進一步綜合整理，那麼就可以有更深入的瞭解。一般而言，深入的知識必須放在特定的情境下來看，不過，還是可以整理出少數幾種模式。雖然個別的深入知識有助於做決策，但是結合不同的深入知識可以有很大的綜效。深入的知識之間的因果關聯能夠使決策有效。基本上，知識就是由這類因果關係構成的。當然，別的小組在獲得經過編纂的深入知識之後（無論是透過電話，或是從公司的資料庫取得），就能進行綜合整理，但是他們也許不願意花時間做綜合整理。其實，沒有什麼誘因鼓勵人們做綜合整理，因為當你專注進行某項計畫時，若要進行綜合整理的工作，就必須額外花時間才能做得好。而且，如果綜合整理是由各小組來做的話，大家都會想要撿現成的，借用別人做的成果。最後一點，綜合整理可能不只是瞭解各種深入的知識就好了，可能還需要更多觀念上的背景知識，並從公司外面蒐集更多的資訊。總而言之，如果綜合整理的工作——也就是整合公司各項經驗的工作，由公司統籌進行，那麼知識的創造就可以更有效率，更重要的是，品質也更好。公司必須嘗試這麼做，而且是由有能力、時間和動機的人來進行。因此知識管理並不只是把文稿儲存在搜尋功能很強的資料庫裡而已。如果我們把顧問公司當做製造知識的場所，綜合分析就像是製造流程裡的核心流程。除了提升效率之外，也能讓公司的產品品質有長足的進步。
沒有知識管理系統的公司會怎麼樣？一種結果是，這家公司會很沒有效率，因為他們的顧問要花相當多的時間重複別的同事做過的事。更重要的是，會大幅影響公司的服務品質；決策依據的是一些趣聞和小故事，而不是對基本的商業情況有深入的瞭解，結果可能導致公司失去一些客戶。更重要的是，失去客戶代表失去學習的機會。要記得，技術仲介人最重要的資訊來源就是他們的客戶。即使仲介人日後建立了一套很好的知識管理系統，恐怕也無法彌補之前在品質上所造成的破壞，因為能提供這套知識管理系統所需資訊的客戶來源比較少。如果客戶數不夠多，即使有一套很好的知識管理系統，也無法產生深入的知識。結果公司更不容易吸引到新客戶，也就更難學習。起初只是一項小小的劣勢，卻很快地變成一項長期的劣勢。比競爭對手更快速建立一套良好的知識管理系統，效果則完全相反。結果會獲得高品質的知識，吸引更多客戶，從而提供公司更多經驗。最初的一項小小的劣勢後來可能會變成災難，同樣地，起初的一項小小的優勢也可能形成一項可長可久的競爭優勢。
展現這種正面循環作用的系統（見圖二），依據的是效益遞增經濟原理（increasing returns economies）。根據這項原理，一項小優勢往往會演變成一項大優勢。在高科技產業也有類似的現象，率先推出一個好產品的公司能夠建立標準，後續出現的產品（有時品質更好）在市場上沒有什麼機會（典型的例子就是微軟公司的作業系統和英特爾公司的晶片）。在經濟的許多領域裡，都有一些流程出現效益遞增的現象，而在某些產業裡（例如資訊科技），這些流程更是促進競爭的動力。隨著知識管理的興起，管理顧問公司也成為這類產業之一。
還有其他的一些正面循環效應是由知識管理促成的。好的知識管理系統必須納入組織的文化。剛開始建立這樣一套系統的組織，必須向組織內的成員推銷這套系統；必須確定他們有使用這套系統，而且也能對這套系統做出貢獻。如果人們把這套系統當做一項很有用的資源，才比較可能會參與貢獻。另一個重要的循環效應之所以產生，是因為知識管理改變了人們的日常工作。若有一套很好的知識管理系統，工作變得更有挑戰性，而且人們能夠專注在解決問題上，而不是忙著計算數字和蒐集資料。如果工作品質是吸引優秀人才的重要因素，那麼一套好的知識管理系統就能創造更好的人力資產。這些次要的循環效應也能說明效益遞增的現象。
最後還有一點很重要。建立一套有效率的系統，以便綜合整理從個別客戶的案子中所得到的深入知識，光是這樣做並不能保證成功。雖然這一點是正面學習循環（learning loop）的一個關鍵步驟，而且也是建立長期競爭優勢的必要條件，但只是這樣絕對不夠。知識管理是一個複雜的商業流程，成功與否取決於許多因素，其中包括這套系統的產出（創造出來的知識）如何被運用。商業決策都是在特定的情境下做成的，單靠任何一套知識系統都不足以說明某個特定商業情況的獨特性。判斷知識管理系統是否有效，很重要的一個因素是，它的內容如何應用在某個特定的商業情況中。如果運用得當，知識管理系統就能夠建立競爭優勢。如果能力不足的人運用不當，可能會導致災難。所以，在評估知識管理系統建立競爭優勢的潛力時，也應該同時評估組織裡的成員將會如何使用這套系統。
建立知識管理系統的不同方式
在建立知識管理系統時，沒有一種方法能適用於產業裡的每一家公司。一般而言，我們可以觀察到顧問業裡有兩種截然不同的方法：由下而上，分散式（decentralized）的知識管理系統；以及由上而下，集中式（centralized）的知識管理系統。
分散式的知識管理系統是由公司的顧問發起的，管理階層只參與流程的協調工作。這類系統往往較強調人，而非資訊科技。屬於一般性策略顧問公司的麥肯錫公司（McKinsey）處理的通常是高階管理階層的決策問題。因此，解決方案和問題往往很獨特，也因此很難用標準化的格式來分類編纂。受限於這種針對特定情境的情況，知識可供綜合整理的地方不多。即使可以整理出一般性的原則，還是需要特別的解釋（情境）。所以，麥肯錫公司的知識管理系統自然是從更有效率地連結人員開始著手，而不是從綜合現成的問題和解決方案開始進行。麥肯錫公司一直以來的企業文化就是，內部溝通極度重要。顧問是否能升遷，很重要的因素在於他的人際網絡，以及同事對他的評估。
麥肯錫公司的商業模式還造成另一個後果，就是管理階層並不會指定顧問該專注在哪些主題，因為從公司經驗中獲得的知識很難分類。麥肯錫公司的合夥人若是覺得他們獲得了有關某個產業或領域很有價值的知識，就會自動花時間（以及同事的時間）將這些知識做摘要，供全公司的人使用。他們的誘因很明顯：績效評估包括同事間的互評，提供這類知識給公司可以創造知名度和可信度。
這類系統有一個很明顯的優點，那就是這種系統是市場導向的。行政成本很小，而且公司的管理階層不必管理這套系統。顧問自行判斷是否值得花時間來建立這些知識。不必有任何人來決定這類案子所需的預算。而且，建立知識之後，公司內部的市場會決定這些知識的價值（也就是說，對這些知識的需求有多高）。最後一點，由於知識是由使用者自己建立的，所以這些知識比較切合所需，而且容易使用。
不過，這樣一套系統也有一些缺點。首先，它是被動式的。沒有人逼他們建立知識，而且由於做這件事會占用工作的時間，卻不一定會有回收，所以他們也沒有什麼誘因做「研究」。而且，他們會等到有足夠的資訊之後，才坐下來擬出一些結論，結果造成管理階層錯失研究新領域的機會。而且，整合由公司外部得到的資訊方面，可能也做得不夠，因為建立知識的所有單位都忙著服務客戶。最後，貢獻經驗的過程不受監督，也可能造成知識流於表面化。這樣的系統，在提供公司現有的智慧讓員工使用方面，效果不錯，但是若要帶來突破性的新想法或啟示，可能就不是最好的辦法。
顧問業中可以觀察到的第二種知識管理系統，是相當集中式的系統，由上層主管來建立和管理。這類系統通常是以相當先進的資訊科技為基礎。雖然他們強調連結員工的重要，但往往是透過大型的中央單位來連結（往往稱為「知識中心」），這類單位也負責綜合、傳播公司的知識。這類公司最典型的就是資訊科技顧問公司和前「六大」顧問公司。他們的系統曾經歷過哪些演變，從他們的背景就很容易瞭解。這類公司一開始提供的顧問服務偏重在營運層面，而不是策略層面。由於他們的經驗較不局限於特定情境，所以比較容易用正式的方法來分類、綜合。在這個流程中，資訊科技一向扮演重要角色，結果形成標準化程度不一的產品／服務線。近來隨著這些公司跨入策略的領域，他們開始建立能夠持續消化公司經驗的知識中心（相當獨立於日常運作之外），以便保存那些以資訊科技為基礎而建立的工作方法。建立這樣一套系統，以整合資訊科技和專家，進行創造知識這個抽象的流程，在這方面Ernst & Young公司是先驅。
集中式系統的主要優點是，有機會產生一些新奇的突破。例如，Ernst & Young公司的「Ernie」服務，徹底重新定義了整個顧問業，導致所謂的「零售顧問業（retail consulting）」出現。Ernie是一項以網際網路為基礎的顧問服務，每年只要支付數千美元的費用，就能成為用戶。客戶則可以向Ernst & Young提出問題，要求他們針對目前在管理上面臨的問題，建議解決之道。他們保證在兩個工作天之內，由專家來回覆。這項服務針對的市場是中小型企業，這類企業支付不起龐大的顧問服務費。這些公司只需要獲得少數一些問題的答案，而不是長達數月、完整的顧問研究服務。對Ernst & Young公司而言，Ernie是個槓桿運用現有知識管理系統的大好機會，而且也對這套系統貢獻良多：對公司而言，它是一個額外的「耳朵」，讓公司知道有哪些新興的話題，然後積極地將公司創造知識的工作放在這些重點上。
集中式的系統也有缺點。主要的缺點是，這種系統很昂貴，效益卻很難衡量。麥肯錫公司採用的分散式系統中，成本／效益的問題是由內部市場來決定。事實上，大多數大型的功能性顧問公司的集中式系統都無法嚴格控制成本和效益。顯然效益很難評估。知識的效益是什麼？如果沒有知識管理，公司的利潤和競爭地位會如何？雖然成本比較容易控制，但很難有哪一家公司能夠說清楚他們的知識管理系統花了多少錢。投資建立大型集中式的系統靠的是「信念」，因此風險很高；而市場導向的分散式系統往往能自我規範，因此比較安全。集中式系統的另一個缺點是，必須明確地建立全公司的規範、激勵措施和企業文化；而在分散式系統中，這些事物往往是根據系統的運作原理自然而然地產生的。
客戶的規模和預測的效應
知識管理會不會徹底改變顧問業？如果知識管理是一種能使效益遞增的技術，那麼我們就可以預期在未來幾年會有許多變化，顯然知識管理可能會造成產業內的淘汰。能夠迅速建立一套有效率的知識管理系統，而且恰當地運用這套系統的公司，將會表現不凡；而建立系統較遲的公司，或者雖然有系統，但無法有效率地製造出有用的商業知識供員工使用的公司，可能就無法生存。效益遞增的經濟原理往往會造成產業的集中化。哪些公司能夠從知識管理技術中得利？
擁有很多客戶的大型公司比較有機會運用知識管理來建立長期的競爭優勢。知識最主要的部分就是學習。在顧問業，學習的場所是在客戶那裡。公司擁有的客戶愈多，獲得的經驗就愈多，創造知識的基礎也愈大。知識管理系統的回饋循環效應很關鍵的一個層面是，客戶群有多大（見二五四圖二）。
公司擴大規模的一個方式就是和其他公司合併。這也許可以解釋管理顧問業最近的合併風潮。例如，Price Waterhouse和Coopers and Lybrand合併，AT Kearny和EDS合併，Foster和Mercer合併，以及Alexander and Alexander和Aon Consulting Group。Ernst & Young計畫和KPMG合併，Andersen Consulting討論和Deloitte and Touche合併。雖然這些合併案中，有些也許是為了結合雙方業務以產生綜效，但是合併案突然變得這麼多，絕對和規模經濟有關（也就是說，為了槓桿運用廣大的客戶群）。除了規模之外，公司也希望客戶是很多樣化的，包含許多不同的產業、領域和地區。客戶群的品質實際上也有可能削弱知識管理的效益遞增作用。可能的情形是——有些證據似乎支持這個趨勢——客戶群會做垂直區隔。擁有龐大資源、管理問題複雜的大型公司可能是比較有利可圖的那個區隔，同時也需要高品質的深入知識或更多的知識來提供他們所需的服務。
擴大規模的第二個、而且是很顯而易見的方式就是降低價格，這個策略在高科技產業中很常見。在管理顧問業，這種策略的風險比較高，原因有幾個。第一，價格是品質很重要的一個指標。第二，較高的價格（也就是說，支付較高的顧問服務費用）代表顧問對客戶的投入更深，同時也讓客戶更願意和顧問公司合作。雖然基於上述的原因，顧問服務很少有大幅降價的情況，但是許多公司還是推出價格較便宜的新產品，以爭取客戶。Ernst & Young的Ernie是很明顯的例子，其他公司也已經宣布有意提供類似的服務。其實，可以說出現了一種新型的顧問業務，稱為「零售顧問業」，這種新業務可以讓許許多多小企業也獲得管理顧問的服務。此外，也可以讓顧問接觸到更廣大的客戶群，從中學習。所有的顧問公司都很小心地將這類業務和核心的管理顧問服務產品線做適當的區隔。
除了規模之外，善用知識管理的第二個標準是時間，這也是具備效益遞增作用的系統的一個常見特色——也就是說，做得好很重要，但是搶先做也很重要。某個系統較好，但開發得較晚，也許就沒有機會證明它的優點，因為客戶群可能不夠大，因而無法獲得足夠的經驗來學習和創造知識。在這個知識管理的時代，這一點將會使得未來數年的形勢對顧問公司特別嚴峻。從上述的討論中可知，建立一套良好的知識管理系統並沒有標準的公式可循，甚至連舉出哪些系統真的做得很成功都不容易。同時，公司必須開始建立這類系統，因為搶先第一個做很重要。贏家可能就是那些很幸運地先做的公司，他們最初憑著模糊的直覺開始做，到後來證明這是正確的。這項特色和高科技產業非常類似，帶來突破的產品是根據一些具有遠見的發明家提出的點子，而不是系統化地研究客戶的需求而做出來的。
效益遞增的經濟原理中，有關競爭的一個關鍵層面是，「預期」對最後的結果影響很大。例如在軟體產業，如果某家公司能夠說服客戶他們的產品將成為業界的標準，那麼其他的產品（即使是更好的產品）在市場上就沒什麼機會。對於某家顧問公司的知識管理系統未來如何發展的預期，也可能有類似的效果。顧問案往往會發展出一段長期關係。如果客戶認為他們從某家顧問公司獲得的服務品質是否良好，和他們的知識管理系統很有關係，那麼客戶對於他們是否有知識管理系統、系統的功能如何的預期，就一定會影響他們的選擇。除了對實際的知識管理系統有所預期，客戶對未來的學習關係網絡也會有預期。所以，應付這些預期是很重要的——在一開始的時候，甚至比知識管理系統的設計還重要。難怪大多數顧問公司都宣稱他們有一套知識管理系統，雖然這些系統中，很少有系統能大幅改變那家公司的服務品質。
摘要和結論
知識管理代表一項新技術，改變了顧問業的競爭態勢，顧問業的核心業務就是出售知識。由於管理顧問直接自他們的客戶那裡取得資訊，因此這個行業會有效益遞增的情形。雖然這會造成產業內的淘汰，但知識管理的這個特色也提供顧問公司一個機會來建立長期的競爭優勢。不過，知識管理系統的成功取決於執行，而執行取決於公司的商業模式、企業文化和歷史。目前，我們對於如何建立良好的知識管理系統，經驗仍很少。產業界中少數一些能夠做為標竿的知識管理系統（例如麥肯錫和Ernst & Young的系統），都是從公司的企業文化和流程中自然演變產生的，其他公司是否能夠（或應該）複製他們的系統，目前仍不清楚。雖然我們還無法衡量知識管理系統的效果和成本，但是知識管理系統代表了顧問業的發展史上，一項最重要的進展。
（本文譯自《加州管理評論》）（Copyright 1999.by The Regents of the University of California. Reprinted from the California Management Review, Vol. 41, NO. 2. By permission of The Regents.）
適華庫寶企業管理顧問公司(PricewaterhouseCoopers)
澳洲地區知識管理顧問業務負責人李維克（Victor Lee）：
知識管理可以公司創造具體價值
適華庫寶企業管理顧問公司是美國「五大」顧問公司之一，台灣區的負責人楊豔芬發現，最近有很多客戶要求他們協助進行知識管理。當她進一步瞭解客戶需求時卻發現，這些被賦與知識管理執行重任的中階主管，往往不是很瞭解為何要做知識管理、如何著手，即使下命令做知識管理的高階主管，有些也只是因為「想成為世界級的公司，所以要做世界級公司做的事——知識管理」，所以就要求公司做知識管理。為了更釐清知識管理的概念和做法，楊豔芬邀請澳洲分公司負責知識管理業務多年的李維克訪台，與台灣地區的客戶進一步溝通、交流。
推動知識管理並不是容易的事。即使像適華庫寶公司這樣，在公司內部推動知識管理多年，也協助客戶的公司進行知識管理，卻仍然會遇到許多問題。例如，楊豔芬是台灣分公司唯一曾提出報告而對公司的知識資料庫有所貢獻的人，她覺得本地員工英文寫作能力不夠好可能是原因之一，她也在苦思如何鼓勵本地員工更積極地貢獻和分享。
此外，台灣區的資深顧問曾江華曾想建立一個「專業中心」資料庫，把台灣高科技產業在OEM（原廠委託製造加工）和ODM（設計代工） 方面獨特的經驗整理出來，其他地區的顧問和員工也對這個資料庫很有興趣，但因為業務繁忙而遲遲未能建立。即使是以知識為最重要資產的顧問公司也不見得把知識管理放在最優先的地位，知識管理顯然有很長的路要走。
正如楊豔芬和李維克一致強調的，知識管理不只是一個計畫，而是一個持續進行的過程。在這個過程中，適華庫寶本身的經驗以及輔導客戶的經驗，應該可以給台灣的廠商一些啟示。
問：顧問業是最早進行知識管理的行業之一，是否能先談談貴公司如何進行知識管理？
答：顧問業進行知識管理已經好幾年了，同時也協助客戶進行知識管理，目前的重點在於不同的組織如何在各自的競爭環境下，有效地進行知識管理。
在適華公司和庫寶公司合併之前，兩家公司各自擁有很好的知識管理方法，兩家公司合併之後，我們努力整合這兩套系統和資料庫。幸運的是，兩家公司都是採用蓮花公司的Notes軟體，我們最大的挑戰在於，必須整合出一套更全球化的、能夠由各地員工共享的平台。Notes的一項特色就是，很容易建立資料庫，當公司合併時，兩家公司擁有的資料庫總數大概超過一千個。我們在整合兩家公司的知識管理系統時，首要任務就是把這麼多的資料庫整合成九個主要的大型資料庫，按產業別、產品線、地區別等來區分。經過整合之後，這些資料庫都放在一個新的平台上，我們稱這個企業內部的網路系統為「知識曲線」（Knowledge Curve），適華庫寶公司分布在全球的員工都能使用。
這些資料庫由「知識中心」管理，我們在美洲、歐洲、亞太地區都設有知識中心，每個地區的知識中心就像是一個「集散中心」，支援所在地區各國的員工。每個知識中心的人數不多，甚至不到十人，他們跟分屬不同單位的許多專家合作，一起決定資料庫應該放入哪些內容。
員工在查詢資料庫時，可以找到別的同事針對不同產業所做的提案、報告等各種資訊，做為自己工作的參考。這套系統的好處是可以縮短準備工作的時間，而且從別人的經驗中學習，不必每次都從頭開始。對我們的客戶來說，知識管理的效益也在此，他們也不必每次都從頭開始做起，過去的經驗有助於縮短新產品上市的時間，知識管理的目的就在此，絕不是為了知識管理而知識管理。
這套系統甚至能提供個人化的服務。公司裡的汽車產業部門提供個人化的服務，各地的員工都可以用電子郵件告訴他們自己有興趣的主題，他們會自動把相關的資訊傳送給你。
提供誘因建立分享的文化
問：為什麼公司裡有人願意花心力提供內部的個人化服務？提供這樣的服務，顯然要投入相當多的心力和資源。
答：這是一種很有趣的心態，他們覺得自己有很多資訊和知識，想要讓別人分享，這是整個公司文化的一部分。要建立這樣願意分享的文化很不容易，因為這是違反人性的。
當然，要有一些誘因來協助建立這種文化。我們公司的顧問在獲得升遷之前，必須提出一些報告，報告的質和量都很重要，同事之間的評價也很重要，例如公司會公布前十名最常被引用的報告。公司也會提供獎勵，例如「創新獎」，獎金一萬美元。這些都是鼓勵分享的方法。
除了金錢的獎勵外，也可以用其他方式，有些人在乎的只是能獲得認可。我在加入適華庫寶之前，曾在3M公司任職，那家公司很強調創新，容許員工上班時有一五％的時間什麼都不做，只是想想新點子，他們鼓勵員工把想法記錄下來，包括失敗的例子，因為即使是失敗的例子也很珍貴，有時某個部門的失敗卻會造成另一個部門的成功，Post-it自黏便條紙就是最好的例子。獲得認可的員工並沒有獎金可拿，但他們的畫像會掛在「3M名人堂」裡，這是一種認可，就像演員獲得奧斯卡金像獎。
人和文化的面向是知識管理最困難的部分
問：進行知識管理時，最困難的部分是什麼？
答：知識管理包含四個面向，缺一不可。這四個面向是：人和企業文化、技術、流程、內容。其中最困難的是人和文化的面向，我們曾做過幾次調查，結果都證明這一點。許多企業為了改變人和公司文化，往往讓人力資源部門參與知識管理的計畫，或者由顧問公司推動「變遷管理」的計畫。文化的改變不是一蹴可幾的，必須慢慢來，這是一個過程。我們公司內部進行知識管理多年，推動很多計畫，也是花了很多時間才慢慢改變公司的文化。
每一家公司的不同部門各自擁有不同的資訊，各部門之間往往並不分享這些資訊，但他們應該分享，才能對整個供應鏈的流程有全盤瞭解，否則關鍵的資訊往往無法提供給真正需要這些資訊的人，公司會失去營收。以製藥產業來說，進行知識管理，以便讓各部門分享資訊，可以縮短新藥上市的時間，有時可以縮短三○％的時間。很多公司開始把新藥上市的相關資訊用資訊科技串聯在一起，相關部門很容易取得相關資訊，這樣一來，可以比過去快一個月取得新藥上市的許可，這代表多賺了一、兩百萬美元的營收，又能提高競爭優勢，這對公司來說是很大的一個誘因。
問：這牽涉到一個很重要的議題，那就是如何評估知識和知識管理的好處？
答：你必須訂出一些具體的指標，例如營收是否增加、客戶滿意度是否改善、客戶忠誠度是否提高或者縮短產品上市的時間等。每個產業的情況不同，很難訂出一個普遍適用的標準化評估方法，但無論如何，一定要能找到一些指標來證明知識或知識管理能帶來某些價值，不一定是用金錢來衡量的價值，但一定要是很具體的價值，否則就不要做知識管理。
以英國石油艾莫可公司為例，他們建立了一個全球性的企業內部網路，將分布在各地的員工都連結在一起，尤其是總部、各地的鑽油單位和專精於不同主題的各種專家。過去，鑽油單位的人遇到問題，要向其他單位求援時，往往要花很多時間，現在只要透過那個以知識為基礎的內部網路，很快就能找到可以提供協助的專家，無論是透過電話、電子郵件，都可以很快聯繫上這些專家，甚至可以透過網路的視訊會議，和這些專家面對面交談，如此一來，就可以比過去更快解決問題。英國石油艾莫可公司這麼龐大的企業，做知識管理之所以如此成功，就是因為他們真的找到了一些具體方法可以為公司帶來價值，而且也真的建立起知識管理的制度和流程，而且是很容易使用的方式。
問：顧問業重視知識管理，很直接的原因就是顧問業最重要的資產是知識，台灣的產業則以製造業為主，應如何看待、推動知識管理？
答：製造業也一樣需要知識管理。以研發部門為例，我曾輔導過澳洲一家通訊公司，他們的研發部門對知識管理很有興趣，主要是關於如何管理智慧財產。他們發展出很多想法和技術，交給業務部門，將這些想法和技術商業化，他們想知道如何提高附加價值。我問他們，把這些智慧財產交給業務部門之後，有沒有持續追蹤後續的發展，他們說沒有，因為他們並不擔心後續的發展。我就告訴他們，應該要開始擔心後續的發展，因為這樣才能瞭解研發部門做的事是否真的能對整個公司有任何貢獻。很多人都忽略了這一點。公司的流程是一個整體，包含兩個層面，一個是你自己所在的部門，你當然瞭解自己在做些什麼；但有很多人不瞭解另一層面，包括自己的部門所做的事和其他部門有何關聯、和公司的整個流程有何關聯、你所做的事對整個流程有何價值、可以如何調整流程。
問：國內有許多公司想做知識管理，卻不知如何著手，甚至有些中階主管並不瞭解為何要做知識管理，只是因為高階主管要求他們做才開始找顧問公司協助，像這樣的公司如果要做知識管理，應該如何開始著手？
答：首先應該協助他們瞭解知識管理可以為他們帶來哪些好處，而不只是因為高階主管說要做才做。要瞭解有哪些好處並不容易，你必須先定義商業上的成功要由哪些標準來衡量，然後找出這些衡量標準以及公司的工作流程、以資訊為基礎的各項活動之間的關聯性，根據這些關聯性，才能知道如何改善資訊的管理、如何推動知識管理的各項計畫。一旦這些主管瞭解知識管理能夠創造什麼價值，他們就會毫不遲疑地開始進行。
問：在網路經濟的時代，知識管理扮演何種角色？不做知識管理的公司會有什麼後果？
答：知識管理在網路經濟中扮演非常重要角色，這可以從幾個方面來談。一個是網站內容的管理，在網路經濟的時代，企業都會有自己的網站，如何保證網站上的內容提供正確的資訊是一件很重要的事，可以應用知識管理的各項工具來管理網站的內容。
另外，知識管理是蒐集客戶資訊很重要的工具，瞭解客戶的偏好，用這些知識來協助提高公司產品或服務的附加價值，這在電子商務中也是非常重要的。
目前整個產業環境強調服務重要性，即使製造業也是如此，服務水準是與競爭對手區隔的重要指標，因此客戶關係管理和電子商務都很重要，企業不應把某些計畫單純視為知識管理計畫，而應該當做客戶關係管理或電子商務的計畫，同時在這些計畫中納入知識管理的原則和工具。（張玉文採訪整理）
