問：經營高科技公司，你的經營理念如重視誠信、不能貪污等，與高清愿（統一企業總裁）很像，你認為呢？
答：我有一樣和傳統產業很不一樣，我對創新的重視恐怕傳統產業比較少，我對開放環境的重視恐怕在傳統產業也比較少。所謂開放環境就是在公司裡面，任何人都有機會、有自由跟任何別的人講話、表達意見。
問：傳統產業比較重視股東？
答：他們嘴巴說重視員工，可是要行動來證明。他們的行動，我覺得顯示出股東還是最重要的，股票漲了股東賺錢，員工沒份。
開放型的管理模式
問：感覺上台積這個公司很大氣、堂皇，堂堂正正的，而且很有紀律，是一個方正的企業。因為你強調誠信、紀律，然而同時還可以成為開放型的組織，這一點倒是令人驚訝。
答：我覺得開放是必要的，沒有一個成長很快、做得很好的公司不是開放型的。
問：除了藉由box lunch和員工建立開放型的管理模式之外，還有沒有其他的運作模式顯現出台積是一個開放型的公司？
答：我常常打電話給差兩、三級的同仁。我們絕對不是一定要先跟直屬的人講，再跟他下面的人講。假如是有action的話，我希望那個人做什麼事情是照正常的途徑來做。因為我不能把副總差來差去，總經理都不知道，這就不好了，因為副總是對他負責的。我也不能叫處長去做什麼事情，副總不知道，那就影響了副總的職責。
所以假如有action，我就照正常的途徑，可是假如我要討論事情、問別人的意見，也許我要得到資料，也許我要瞭解一件事情，我們有的事情很複雜，技術問題很複雜、客戶問題也很複雜，我要瞭解真相，就可以直接跟任何人講話。那些人假如覺得我不夠清楚，也許是在開會的時候聽見我講了幾句話，顯示出我對問題不清楚，他們也會自己來告訴我：「董事長，這個事情你到底懂不懂？」我說不太懂，他們就會告訴我。
問：你覺得台積是不是已經朝向開放型的管理模式？
答：已經開放了，我覺得已經很開放了，我一直就想開放。
問：為什麼開放型組織對高科技公司那麼重要？
答：因為你知道愈多，你的決定品質愈高。而且非但資料要愈多，還要真實的資料愈多。這不能夠只有倚賴幾個人告訴你，那幾個人雖然是善意，但也不見得都知道。
舉個簡單的例，假如我們跟一個客戶有什麼問題，這些問題是一個美國的行銷工程師去訪問時客戶告訴他的。我最好是跟客戶自己談，第二好就是跟這個聽到消息的行銷工程師談，他當然也把他聽到的事情告訴他的主管，他的主管又告訴他在新竹的主管，那已經是傳了兩、三次，不太對了。我的辦法是直接打電話跟頭一條線的行銷工程師談，我不要聽他們的副總來告訴我。
很多事情打破台灣人的想法
問：剛剛講的創新，你怎麼建立台積可以真的有創新的文化？
答：創新跟開放有關係。開放可以說是一個人在工作崗位上有相當自由的象徵，而增加創新最好的方法就是把每個人的才能都發揮出來，就是要賦予他自由。這些都是自由不同的層面。開放是自由的一個層面，有話要表達可以自由表達出來，可以跟任何人表達。創新就是把潛在的創新能力發揮出來，假如員工覺得事情可以創新，就敢做事情。所以整個是一套的、環環相扣的，不能要創新、可是不要一個開放的環境，這就互不相符了。
問：很多人都覺得你在五十四歲創辦tsmc（台積）是很了不起的事情，因為一般來講四十歲是中年轉業的時期，你在五十六幾歲創立tsmc 需要一種魄力，你是抱著怎樣的心情？
答：我五十四歲開始籌備，五十五歲時成立，五十六歲時tsmc已經開始生產。我抱著什麼心情，也許是有點外國思想吧，因為那時我剛從國外回來，並不覺得過了五十歲就不能創業，也不覺得五十歲是老。老實說，那時在美國有許多人邀我去做這個、做那個，當他們知道我五十幾歲的時候，最常說的是：「這正是人生的黃金歲月。」
問：那需要很大的魄力，有沒有更不容許失敗的感覺？
答：其實我年紀更大時創立世界先進，那需要更大的魄力，我連那個都不覺得有什麼稀奇。事實上，我認識的美國朋友六十歲以上再創辦事業的所在多有，並不是那麼少見。
問：十二年來，你也打破很多台灣企業的做法，比如你打破台灣企業的老二主義，擁有要創辦世界級規模的企業的想法。
答：我很多事情都打破台灣人的想法，我覺得應該打破就打破。這和我的背景有關係。我在德州儀器（TI）做德儀半導體的總經理，德儀是世界最大的半導體公司，跑到這裡來要開創tsmc，和PHILIPS（飛利浦）談判時突然被當做落後國家的小公司，我就很不習慣。我認為可以把公司做到世界級，這也是當時我心情的一部分。
非但PHILIPS 小看我們，連自己人，也就是政府，開發基金也是我們的投資者，投資案要經建會通過，在經建會開發基金我就聽到他們說：「我們只要辦起來，世界級根本想都不用想。」經建會有位部長問我跟誰競爭，我說是美國及日本的半導體。
我們現在還是主要和他們競爭，因為所謂「專業晶圓代工」的市場，即全部的半導體晶圓市場，現在大部分晶圓製造還是掌握在大公司手裡，所以我們是跟大公司的晶圓廠競爭。譬如Intel（英特爾），我很希望和他們成為伙伴，可是我在跟他們的晶圓廠競爭。所以其實我們的競爭者不是聯電，我看的是大公司的晶圓廠，因為目前百分之九十幾的晶圓製造還是掌握在他們手裡。
所以當時那位經建會部長問我要跟誰競爭，我說是大廠，他說你憑什麼和他們競爭，其實當時我「專業晶圓代工」的構想已經想得相當透徹了。我覺得我們的服務會比別的晶圓廠還好，那時候已經有些無晶圓廠的設計公司。而且我們的商譽也會比別家晶圓廠還要好，因為大公司做晶圓代工是當成副業在做，我們是專注在做，商譽會比他們好。這位部長就笑著說：「你要靠中國人的商譽去跟人家競爭，我看是很吃虧的。」
PHILIPS 把我們當做落後國家在談判，雖然態度還算客氣，但是言談之間總有看不起的意味，而我們也不太看得起自己，這個現在已經好多了。我剛到台灣來，很多人稱我是美國來的工程師，其實我已經好多年不做工程師了，我是管相當大的企業的人，tsmc的規模最近便超過我以前管的德州儀器的事業。我帶來的觀念在當時的台灣的確不是很普遍的。
看對機會就能以小搏大
問：不過德州儀器是國際級的公司，它的整個架構、制度都在；當年你開創tsmc是帶著一群以工研院為主的子弟兵，怎麼樣讓他們的觀念跟得上你，架構快速起來？
答：搞了許多年啊，十年差不多。
問：那也很快，不容易。
答：在科技界，以小搏大並不是那麼難的事情，只要真的有本領、有好的策略、真的勤奮去做，那是做得到的事，而且層出不窮。你看美國最近十年、二十年，小公司超過大公司的案子層出不窮。
問：為什麼會有這個特質？快速起來、快速地衰落。
答：科技界最大的特質是變化非常快，大公司可能一下子不小心沒看到環境的變化。所謂環境有各種不同的環境，看麥可波特（Michael E. Porter）的書也好、看安迪葛洛夫（Andy Grove）的書也好，環境可能是客戶的環境、競爭者的環境，也可能是供應者的環境；我記得安迪葛洛夫列了六個可能環境的變遷。
科技界變化非常快，你只要看COMPAQ（康柏），前兩、三年不是很好嗎？怎麼一下子就不太行了？DELL（戴爾）本來是小小的，現在一下子要趕上了，這個就是最近的例子。COMPAQ就是有了盲點，沒有看到DELL看得到的，連CEO都被炒魷魚。
IBM在九○年代初期沒落得很快，CEO也被炒魷魚。IBM是多大的公司，可是Microsoft、Intel也是吃掉了它原來的領土，這還只是最主要的侵犯者，還有很多像COMPAQ 這樣的公司也在吃它的市場。現在包括CEO整批人都換掉，急起直追，目前又好一點了，但好並不是在PC這方面好，PC已經是回天乏術，現在它自己定位做伺服器方面。
這些案子都顯示科技界變化得太快，簡直是迅雷不及掩耳的速度。IBM沒落了，而DELL的創舉便是直接面對客戶，而且每一台電腦都是量身訂做，這種技巧打敗了COMPAQ。所以為什麼科技界能夠以小搏大，就是因為它的變化快，使得小公司有機會，小公司只要看對了機會，而大公司沒有看對的話，小公司就有機會超過大公司。
與競爭者的董事長成為partners
問：十四年前你創立tsmc看重的就是專業代工的市場，是世界第一家專業晶圓代工？
答：是，晶圓代工在一九七○年代就有人做，專業的晶圓代工我們是第一家。
問：占有率多少？大廠的占有率又是多少？
答：我們大概占全世界晶圓市場四％左右。
問：其他九六％？
答：分散給很多家，像Intel還有自己的晶圓廠，TI、MOTOROLA（摩托羅拉）也有，這些IDM（Integrated Device Manufacturer，整合性元件製造廠）慢慢釋出了。最近十年我們重寫遊戲規則，tsmc開創時並沒有什麼設計公司，經過幾年的發酵後，一下子就像雨後春筍般出來了。所以頭幾年我們辛苦得一塌糊塗，因為設計公司還不普遍，一九九一年以後就快得一塌糊塗，現在有幾百家，他們在世界的占有率只有七％。
我們大部分的生意也是從這裡來，可是我看到的是另外九三％的生意，也就是大公司自己做晶圓，像TI、Intel、MOTOROLA，日本就是NEC、TOSHIBA、HITACHI，都是自己有晶圓廠的半導體公司。所以我們的競爭者是這些大公司的晶圓廠，我希望跟他們的董事長、總經理是partners，可是我跟他們晶圓廠的廠長就是競爭者，他一定是跟董事長講自己做比較好，因為如果給tsmc 做，他就不能建新廠了。
問：為什麼你跟他們的董事長會是partner呢？
答：這是互贏，我們替他們做比他們自己建新廠做要有利。我們服務又好，平均成本又不見得比他們高，所謂平均成本是平均好幾年的成本。他們如果生產線常滿載的話，成本比我們低，因為我們要求利潤，他們自己的晶圓廠不賺他們的錢；可是如果他們的晶圓廠不滿載的話，那成本就很高了，我們的平均成本都不見得比他們高。而他們還要花很多錢來建廠，這是很頭痛的問題，甚至他們沒有錢，因為一座晶圓廠大概需要十幾億美元。
問：從市場的角度來看，榮景還有多少年？
答：市場跟技術有關係，技術如果能進步很快，市場會愈變愈大，成長的速度也會很快。
如果從技術的角度來看，榮景還會持續十年到十五年，因為十年到十五年當中技術的成長速度會跟以前一樣。我預料假如技術成長的速度轉緩，市場的成長也會轉緩，可是那是十年、十五年後的事情，這是就整個半導體市場而言。
問：大廠九三％的市場如果釋出，對專業代工廠也是一個很大的機會？
答：沒錯。
問：是不是兩者有加乘的效果呢？
答：是。可以即使是技術成長緩慢了，但大廠繼續釋出的話，專業代工廠的榮景還是會不只十年、十五年。
領導不能做太多妥協
問：從一開始企業的三個基石：願景、文化、策略等，你眼光抓對了，當初你怎麼掌握到這個方向？
答：憑幾十年的觀察及經驗。我常常說，每天接觸很多資料、跟很多人談話，可是很多資料還不夠使你具有洞察力，還要思考。而幾十年的思考使我認為專業晶圓代工是機會。
問：你長期觀察累積出來的洞察力、思考力及判斷力，怎麼樣形塑台積的文化，而且很快地讓同仁可以跟上你的水準？
答：領袖如果沒人跟隨就不成為領袖了。雖然知道自己的方向是對的，但沒人跟著你，你就不成為領袖，這其實是不容易的事。我覺得沒有什麼技巧，領袖最重要的是他的性格及願景，他要能堅持，要能讓別人相信他。願景是讓組織有一個更高的目標可以跟隨，領袖只是目標的容物（vessel）。
最近看一篇文章講英國不愛江山愛美人的愛德華八世，他遜位後換他弟弟做，他後來很痛苦，覺得英國人欠他似的。這篇文章中說他的想法是錯誤的，因為在英國，皇帝只是帝王體制的容物而已。這用在我們談到的內容，我便覺得領袖只是願景的容物。
當然領袖的性格很重要，所以也不是什麼人做都一樣，但皇帝的確是帝王制度的容物，什麼人做都一樣。
問：你怎麼讓人願意跟隨你呢？大家都說因為你很強勢、很專業，你的看法？
答：強勢其實和執著滿有關係。很多時候領袖要領導不能做太多的妥協，他一定要執著，而且要自己有信心，講起話來很有情感，人家聽起來就會覺得滿強勢的，這和個性有關係。
一個領袖不可能說「你們幫我賺錢，這是我的目標」，即使說「我們一起賺錢」也不夠，必須有一個比較理想的願景。因為人通常不只是為了賺錢而工作。賺錢的確是一部分的目標，但是對很多人來說，更大的目標是要做出一點事來，有成就感、使命感。我講的願景，就是給大家一個使命。領袖假如自己很相信，就可以變成磁石吸引別人一起走。而且領導者不只要有願景，也要有策略，可以說願景是目標，策略是達到目標的藍圖。
問：你為什麼能夠這麼堅持而且有信心呢？
答：領導者最大的責任就是想出團隊能夠達到的目標，而且是值得達到的，並不是遙不可及、也不是很容易。所以，只要達到目標，就會令大家覺得很值得、很有成就感。
企業的學習文化加速團隊成長
問：你能在短短十二年建立台積的團隊，而且滿嚴謹的，是怎麼做到的？你同時用了國內外的人才，怎麼去結合，可以搭建起這個團隊？
答：十二年其實是滿長的時間。COMPAQ 十七、十八年，即使不算迪吉多的購併計畫，也已達到約兩百億美元的營業額，比我們更快。他們早我們五、六年開始，我們再做五、六年也達不到兩百億，加上他們買下迪吉多，所以現在應該是三百億了。DELL、Intel也都很快。你說台積成長快也對，可是以世界級標準來看，我並不覺得台積成長有多快。
至於怎麼組織一個大企業，因為以前我有經驗，管過比現在還大得多的公司如德州儀器。那時候人多，錢也值錢。台積在最近的營收規模才剛達到我當時在德儀的規模。
問：但你從無到有……
答：我在德州儀器雖然不是從無到有，也是從很少到很多。
問：你對快速成長有沒有一套心得？加速團隊成長的秘訣是什麼？
答：必須要有一個learning organization，一個學習的組織，提倡這樣的企業文化使組織隨時都在學習，而且保存學到的東西。
問：然後可以分享，還可以更新？
答：對、對。
問：你怎麼去搭建這樣的組織呢？
答：跟選擇的人很有關係，這很重要。我要用的人，同時也要求他們用的人都是學習型的人，我相信我們用的人都是還在學習、而且學習速度快的人。
問：不管年紀多大、什麼位置？台積的人學習慾望都很強，你在挑人時怎麼知道他有這個特質？
答：看得出來，我自己也是學習型的人，一個在學習的人只要一、兩個鐘頭談話就可以找到了。
讓知識累積
問：什麼樣的機制讓台積的良率是九七％，製程一直不斷改進而且很透明化，大家可以累積起專業代工的技術知識？
答：台積每一個新廠都被要求和老廠一樣，設備、製程都一樣。有些人不贊同，新廠的人可能要自己發揮，但我們要求新廠先跟老廠一樣，等到做得跟老廠一樣好，再試新東西。這時至少有一個基礎，假如嘗試不成功的話，還可以回到原來的製程，這就是累積的好處。假如每個廠都不一樣，若有人離職了，找不到人代替，他的知識也跟著他走了。
我也很贊成以前營運副總蔡力行的做法，即由各廠代表設立技術委員會，要改大家一起改，如果風險太大，也可以一個廠先改，效果好的話再全面改。資訊的流通已經使得知識沒有壁壘，我最深惡痛絕的就是把資訊據為己有，恐怕讓人知道了，自己的地位就沒那麼重要。碰到這種情形我是很不高興，所以我自己也要以身作則。
問：你一直強調「虛擬工廠」，是不是也要知識的累積及知識管理，才有辦法往這個方向走？
答：虛擬工廠在某些方面和自己的工廠是一樣的，客戶可以選擇自己建廠或是找我們。虛擬工廠在保密、成本、品質至少要跟自己的工廠一樣，有些地方比自己建廠更好，例如產能的彈性，從一個月一千片的需求要馬上增加到下個月五千片，這是很難的，可是我們能夠快速地適應。
我們要讓客戶把虛擬工廠當做寶貝，因為比他自己建廠更好，這我們在許多方面已經做到，但不會滿足於現狀，理想境界是可以很快調整，成本則不一定會比客戶自己建廠低。但事情本來就是還有發展的空間是最好的。
（方雅惠整理）
