現年五十歲的統一超商總經理徐重仁在日本留學五年，原本最想做的事就是創業，而且要走流通業。沒想到二十二年前因為統一企業集團總裁高清愿要做超級市場，而進到統一企畫部，為統一企劃通路事業。
一進到統一，他就埋首統一超商二十年，陪統一超商走過六年的虧損，也陪統一超商一起社內創業，親手栽種創業的幼苗，長成大樹。
他說他自己從小不出色，學業成績不夠好，但他立志走進社會的大學中，要成為一個出色的人，他所謂出色，是集很多人的優點在身上。
他隨時保持receiving（接收）的態勢，不斷學習、觀察任何一個出現在他面前的人的優點 ……。他可以為了觀察座落東京銀座的STARBUCKS咖啡，深夜在已打烊的店門口及對街，一直站著觀察一個小時……。
在得到統一企業集團總裁高清愿充分支持與授權下，他又如何為集團不斷培養人才，開創出新事業？
因為不出色，所以很認真
問：你如何不斷地自我成長與提升自己的能力？
答：我覺得「觀察」滿重要的。一個人對自己周遭環境變化的觀察力很重要。我想這跟我的個性有關係，我基本上不是很出色，做事情也不是很突出，別人看起來也許覺得好像是個很普通的角色，但我內心會想怎麼去把事情做好。
我的個性讓我覺得自己要很認真地去做事情，但很認真做事情，最後要有結果出來啊，結果不好的話，永遠沒有辦法出人頭地。所以我養成學習的習慣，認識的人無論大大小小，我都會看他值得我學習的是什麼，或是你講了一個很好的觀念，都會進到我的腦筋裡面。
在這種情形之下，我蒐集到很多的情報。我已經習慣跟人家講話或者看一樣東西，就是要準備一種receiving（接收）的態勢，而不是give（給）。所以我每到一個地方，甚至參加人家的一個儀式，回來就會有很多的想法。一般人不會有這種感覺，看了就過去了。養成了學習的態勢，到最後累積了很多東西，一下子就會有很多想法跑出來。我喜歡逛街或是到國外看很多新的事物。
問：你都到國外逛，不在國內逛？
答：國內事實上不方便，我在國外逛街比在國內多，因為國外時間也比較多。在台灣有一個問題是不方便，所以7- ELEVEN才會這麼成功，如果台灣已經很方便的話，我相信7- ELEVEN就不會那麼出色。
問：所謂不方便是指什麼？
答：譬如，在日本你可以搭電車，在美國可以開車，移動方式很方便；但在台灣不一樣，一定要想好要搭什麼公車、或搭計程車，或走路要走到哪裡，很複雜，這是我為什麼到國外逛街的原因。
問：你從小覺得自己不是很出色，所以一直在觀察、一直在學習？
答：是，學習別人的好處。
問：什麼時候開始的？
答：很早，差不多青少年的時候，高中時代就開始。從小我就知道自己不出色，因為考試都不是考得很好，所以我讀書的時候比人家辛苦，人家讀一個小時，我要讀三個小時，成績還不一定比人家好。我覺得自己實在太笨。所以決定在踏入社會之後，一定要變成一個非常出色的人。所謂出色就是集很多優點在身上，很簡單，就是去學學人家；我覺得念社會大學是比正式大學容易的。
問：那時候你也不會感到沮喪，反而生出另一股動力？
答：年輕時真的很沮喪，很內向、很沮喪，好像什麼好的事情都輪不到自己。從小學開始就很沒有自信的人，怎麼變成可以handle（掌管）一個事業，覺得很想像不到。但事實上我已經體驗到很簡單的道理——去學習別人，把別人的優點變成自己的優點。所以我常常鼓勵覺得自己能力不足、書念得不夠的人，這些都不是最重要的。
最辛苦的日子是在日本熬過的
問：你如何走過那一段沮喪的日子？
答：我認為留學期間的衝擊很大。第一個是觀念上的突破。在台灣看到社會不是很進步，到日本之後，二十五年前正是日本商業剛剛起飛時，帶給我很大的震撼。我就想：台灣將來一定會變得像日本一樣。
第二個是，我到日本留學時（一九七二年）不像你們那麼幸運，當時要匯錢到日本是很難的，都要靠自己打工。一到日本，才下飛機我就去打工了，因為算一算錢不夠用了。父親給我三千美元說，不夠的話要我自己去想辦法。那時還很高興，因為從來沒有拿過那麼多的錢，但到日本才發現，這三千美元一下子就不夠用了，若繳學費的話，一年就沒了。
所以，那段日子我每天下午四點至晚上十點在東京的中國餐館洗碗盤，養成我很堅忍的毅力。因為那種是勞力的工作，我從來沒有做過，所以做完工回去，「叭」地倒下去就睡得像死人一樣，一覺到天亮。這個工作做了半年，後來也做過停車場的收費員。之後，我就感覺，再辛苦也沒有那個時候那麼辛苦。
問：所以後來的事情都可以克服？你在日本一共幾年？
答：一九七二到一九七七年。
問：你覺得後來工作期間，再苦的日子也沒有那一段時間苦是不是？
答：我覺得沒有，至少沒有那麼讓人體力透支，因為那是勞動的工作。
問：你會不會懷念那段日子？
答：不會，但會回憶。如果現在要我去住日本，我不去，我不住日本那種環境；連吃飯桌子都那麼小，還要跟人家一起在公共浴室洗澡，我覺得人生存的價值在哪裡？
問：你為什麼對流通那麼有熱誠、那麼有興趣呢？
答：這跟我的家庭背景有關。我家是書店、文具店，我從小在那種場所跑來跑去，有時還要幫忙，到大學時我都可以訂購書籍了，知道哪種書應該訂、要訂多少本，已經會幫父親做採購了。
幾度想走
問：對年輕人，你最想給什麼樣的建議？
答：甭通按那走來走去（不要換工作換來換去）。
因為你到其他地方，還是得重新開始。人還沒有到一個新的地方時，就會覺得那新的方比較好，因為沒有接觸嘛。事實上不見得。
問：據說你在統一超商工作期間，好幾次想一走了之，是什麼時候的事？在哪個階段？
答：一走了之啊，有幾個階段。第一個階段是剛從日本回來的時候，因為不適應這裡的環境，總覺得做事、方法、環境與日本都不太一樣，很不習慣，才兩個禮拜就想走，那是第一個想離開的階段。
問：為什麼沒有走？
答：後來就忍下來，既然回來了，就忍耐再做做看。一做下去當然就是忙碌，繼續投入，做到後來，這中間遇到的是統一超商初創業時的困難。
第二個階段就是當你沒有辦法跟主管做很好的溝通時，當然覺得挫折感很重，在那種情形下就想，既然自己的理念無法實現，乾脆走掉。因為那時候對我來講，我在公司裡的職位不算很重要，無論經驗、年資都比那些人低。我才剛進去，人家已經做了好幾年，當時統一調過來的都是課長級，或者襄理級的，而我還是小毛頭。
那時有些觀念沒有辦法被接受，比如既然是引進7-ELEVEN，就是要用7- ELEVEN這個logo做招牌，但是他們認為應該是統一超級商店，這種落差就滿大的。我們辛辛苦苦地去跟人家合作，應該用人家的招牌，結果卻要強調統一超級商店，整個感覺又不是很現代感，跟年輕人不能夠match在一起。因為與上面觀念有落差，我差一點就被fire（解雇），因為觀念沒有辦法溝通。後來沒有被fire是因為我吞忍下來，接受他的想法，但是心裡還是很不舒服，我就會想，是不是不應該再待下去。
第三次就變成自己面對這個事業。在擔當一個事業部的主管後，思考的因素就改變了，以前還可以說是因為上面總經理的意見和我們不一樣，現在問題則在事業部要自己負全責。當那麼多事業部裡只有我們虧損，好像是我們把人家拖累，人家覺得你是「了錢囝仔」（賠錢貨），面對老闆問你：「什麼時候會賺錢？」我們實在很難交代。那種感受也是不好受，後來就想乾脆算了、不要做了，離開好了。
但回到公司看到同仁，他們根本沒有感覺到我去開了什麼會、或者碰了什麼釘子，我也不能跟人家講什麼。在那種情況下，就想：「啊，還是再;下去！」好幾次都是這樣子。
曾經也發生過，自己好像很難突破，或者說遇到瓶頸想越過這個難關，卻覺得相當困難的時候，帶領的部屬又沒有辦法跟自己的想法一樣快、看得那麼清楚，有時候教導他們的過程會讓人心力交瘁。有一陣子我的確心力交瘁；為了讓他們能夠很快地跟上、步入正軌，我付出很多心力，覺得太累、太累了，就會有「是不是離開」的想法。
我想，人遇到挫折的時候都一樣，一次又一次，到後來為什麼還是走原來的路，當然有很多環境的、感情的因素，或者是覺得自己應該有一個目標、有一個前景，我還可以往這個方向走，一定會成功。畢竟世界各地都有成功的例子值得嘗試，至少7- ELEVEN Japan（日本）給我很大的啟示；它成功了，而且做得非常好，我為什麼不能做得那麼好，對不對？當然，這期間也有很多外面的人來挖角。
朝向自己的目標最重要
問：大概什麼階段開始就有人來挖角？
答：在我主持事業部的時候，就有人要挖角。那是十幾年前了，像萬客隆這些流通業都還沒有來的時候，就有人透過獵人頭公司邀我吃飯、去談談。
問：你根本沒有去獵人頭公司遞資料，人家就自動找上你？
答：是啊。對方開出的薪水甚至比我當時的高了倍數以上，但我並未接受。第一，我不瞭解對方；第二，事實上我覺得，在這個事業體工作，高（清愿）董事長也滿授權的，他不會管東管西，我有很大的發展空間，即使我到別的地方，也不會比這裡更好。
如果到外商公司，薪水當然都很高，但是經常變來變去、跳來跳去的，改變仍然滿大的。我去的話，將來會不會變成這樣子？
有的是家族公司，家族公司好不到哪裡，因為它沒有公司的運作形態，組織各方面可能都是自己人，我去的話，也沒有辦法改變整個企業的運作模式，這是主要的考量。到最後我覺得，還是能把自己的心安下來、朝自己喜歡做的目標與方向去做，這樣是最好的。
問：你怎麼知道自己的目標是什麼？又怎麼把心安定下來？
答：就目標而言，基本上我覺得，有些事情你不喜歡，即使要你做，也不會很起勁，說不定就表示這種工作不適合你。以現在的行業別來看，流通業可能就是我要走的方向。曾有一次上面要我調到麵包廠，我就跟我的上司說，如果調我到麵包廠，因為過去沒有管理工廠的經驗，對個人來講可以學到新的東西，但是對公司的貢獻卻可能很有限；如果我留在原位，這是我的專長，我相信可以貢獻得更多。
問：那時候你已經在超商部做多久了？
答：已經做四、五年了。
問：開始有心得的時候了。
答：對，而且我會進到統一最主要是為了連鎖店而來。因為我吵著要回來，大家就乾脆讓我試試看。那時候超商經營得很糟糕，而當時超商的中級主管又想轉到離家近的工作，就讓我回來將超商「死馬當活馬醫」。
所謂的命運，有時候就是這樣子。應該說是timing（時機）啦，因為剛剛好你碰到那個時段，在那種情形下，人家想回到母體、你想到超商，你就到超商去，接下來就看怎麼去經營了。
問：回到超商是你的目標，那時候你的心已經安定下來了嗎？你的心怎麼安定下來？
答：那時候超商事業部還是有一些起伏，我接掌之後，經過整頓，使它轉虧為盈，但一路走來仍有很多挫折，包括外面的壓力及主管的壓力。因為高先生也有壓力，雖然我已經把統一超級商店公司合併成超商事業部，他還是要對他的老闆負責、對董事會負責，所以他當然很急，他問我：「你什麼時候才會賺錢？」有些人在會議當中也這樣講，我就覺得很窩囊，我沒辦法跟他講：「我明天就賺錢。」我只能盡力而為，有一天一定把它做起來。
問：就這樣一直很不順利嗎？回來以後整頓了多久才賺錢？
答：兩年就賺錢，那時候我把七十五個店關到剩下四十幾個店。我檢查過這些店後發現，有一半的店是虧錢的，便決定關掉那些賠錢的店。因為若門市本身都沒辦法賺錢，怎麼有餘力養後勤？沒有辦法，少虧就是賺。
當時大家對關店的動作都感到很惶恐，覺得我好像是來收攤子，不是拯救他們的。那時候大家還是有點期待我回來，因為我本來就是超商的人，大家都是老同事。
不把部屬當棋子
每個主管的作風都不太一樣，我是屬於比較溫和的，我不是把部屬當棋子，或者是很跋扈的那一種。我還是有我的道理、愛我的部屬，關店當然要跟他們解釋：沒有辦法，我們一定要關店，不走這條路就沒有明天，我們可以從明年開店質好的、賺錢的店，這個企業就會愈來愈好。後來他們才安心。
隔年我們開始開店，把以前很多躲在巷子裡的店拉出來開在主幹道、三角窗，再改變裡面的結構。慢慢的，大家開始有信心，達到一百個店是在民國七十五年時，我們就盈虧兩平，那是一個很振奮人心的消息。我覺得當時的主管顏博明對我的幫助很大，他滿授權的，如果綁手綁腳，也就沒有今天。
問：把賠錢的店關掉，聽起來很容易，但是做這個決定是不是很難？不然早就有人做了，為什麼你敢做？
答：這種狀況經常發生在我們周遭，很多事情你會優柔寡斷，好像棄之可惜。然而如果你精算會發現，有些東西根本沒有價值，它只是侵蝕其他產品的利潤而已，你就必須把它砍掉，但有時候難免迷失。
早期統一麵包要做到一百五十種麵包 ，後來決定剩下五、六十種，麵包廠就跳腳，覺得7- ELEVEN不講理，怎麼可以這樣大幅砍掉產品。我說簡單啊，你有五、六十種暢銷品，乾脆只賣這五、六十種，這就是80/20法則；既然這部分產品已經占八○％的銷售量，就不用發展那麼多的產品來做剩下的二○％。
問：你提到不要把部屬當做棋子，但你又滿會促使他們去做這個、做那個，動作也要強調速度，中間怎麼區別呢？
答：所謂不要當做棋子就是不要把他們當做工具，他有人性的一面，不能把他當做機器，或者只是指使的工具，要從人性面去思考。基本上，賦與一個沒有企圖心、熱誠的人大責任是害了他。有些人只要做自己的工作就好，不願意承擔那麼大的責任；但是有的人不一樣，他願意接受挑戰，你給他機會，他覺得非常好、會exciting，這種人才是你要給他責任的。這不是千篇一律，而必須因人施教、因材適用，所以你不能夠用一個法則做所有不同的事情。
問：你很會觀察、學習，不過有一段時間你也覺得部屬跟不上你的想法？
答：不是部屬跟不上我的想法，而是我看的事情太多了，所以有一種衝動要趕快實現看到的事情。我的期望值比較高，在我內心的時間表就是希望能夠馬上實現，這給部屬的壓力也滿大的，他們有很多工作要做。我會提議開創性的東西，他們當然也會很辛苦，因為一方面要做現有的工作，一方面又要應付我這種未來的、開創性的東西，這是難免的。
讓年輕人跟組織成長
問：你剛剛提到有些挫折，比如說怎麼帶年輕人，因為你要開創、要整頓，需要人手擴充，可是年輕人有時候又很慢才能達到你的要求，那怎麼辦？你如何與人力短缺的現況妥協，但又能兼顧組織的成長？
答：第一，你要選對人，也要選對中間主管。如果選對了主管，你給他一個很清楚的目標跟方向，他就會朝這個方向走，若發現他的技術面比較差，就從旁協助、指導，成功率就滿大的。
一九九四年時，我手下的一位主管告訴我，7- ELEVEN從九四年開始就不能再展店了。我在年度發表會聽了以後相當驚訝，心裡想：「哇！糟糕了，如果按照他們這個計畫，表示7- ELEVEN已經無法發展了。」但我內心仍然覺得應有很大的空間。
那位主管就是由下往上 ，即從底下把那個數字整理之後，變成最上面總的目標，不是由下往上的設定方法，當然上下兩方面都要去協調、討論。但是他沒有再整理，自己也沒有vision（願景），所以，把這些資料拼湊起來後就是等於零。
我嚇一跳，認為這樣不行，馬上果斷地換掉經理，因為我要的是每一年能夠有一百個店、兩百個店的發展。我提出了「兩千年、兩千店」的目標，而他跟我的想法差距實在太大了，我當然要找一個比較有熱誠、有企圖心、能夠衝的主管，所以我立刻走馬換將，換掉這位比較不積極的主管。
接手的主管找對了，便朝這個目標一直走。我告訴他可以往哪個方向開店、哪個地區還有很大的空間，一路這樣走上來。到後來他們的速度超乎我想像的快，今年已經超過三百家，光是一年就開了三百五十家店。
做不好，走馬換將
問：剛剛你提到人很重要，走馬換將也是管理者需要的學問。如何走馬換將？
答：很簡單，主管大致上有三種：第一種主管對自己要走的方向、目標都很清楚，可以自動自發地朝這個方向走；第二種主管雖然沒有很大的野心、企圖心，但是當你跟他講你要達到哪個目標，他也會朝著你的目標與方向去努力；第三種是不知道自己要怎麼走，我們告訴他要朝哪個目標、方向走，他也不知道怎麼走，或者是走得很慢，這就絕對要把他換掉了。如果遲疑，你馬上會失敗。我從經驗中學到，用人也是滿重要的。
問：那你覺得好的主管要有什麼條件？年輕是不是問題？
答：年輕……資歷那些都是其次，最主要是他要有熱誠。最近很多企業家都在講熱誠，張忠謀也在講，我想這是基本的一個重點。
第二個就是要能夠堅持。很多事情有困難，但是你要能夠堅持。然後要講求速度，光是有目標、方向而沒有速度，一樣沒有辦法成功。
問：你怎麼去觀察主管有沒有這些特質？
答：基本上，跟部屬相處的時間有的長、有的短，有些甚至是新進的。相處幾年、十幾年，你就非常瞭解這個人是不是有熱誠？做事情是不是積極？是你說一樣、他做一樣，或是你還沒說他就自己在做了？或者是不是有責任感？我想這些應該看得出來。即使是新進職員，也可以在面談中瞭解他屬於什麼樣的人。
做事情也一樣，態度積極與否以及速度是可以觀察出來的；比如一件案子、一份公文是不是到你那裡就不見了，沒有速度感。有的人想得很多，報告的時候講得很複雜，或者天花亂墜，那種人我覺得速度太慢了。當然，不是每個人能都具備這些要素，你便要去push。
當我發現某個主管速度比較慢時，就用很嚴重的語氣告訴他：「趕快、趕快，這不快一點會有危險！」我會誇大，讓他覺得自己要趕緊加速，他又慢下來的時候，就要再推推他。
不是每個主管都擁有這些特質，因此要在工作環境裡形成共識。事業本身最重要的就是形成共識，部屬跟主管之間要能夠形成共識，然後go，他便會受到感染，覺得如果自己沒這麼做就跟不上別人，也拖累整個團體。
企業成長沒極限
問：講到人，統一集團二十年來一直在投資，也有一些新的計畫持續在做。到底企業成長有沒有極限？企業存在的目的又是什麼？這樣擴充你會不會害怕？
答：我覺得所謂的極限是，有一天你要做什麼，而自己沒有能力，那就是你的極限。要做新事業卻沒有人，是極限；要做什麼事而你不會，也是極限。
引進新事業，我有我的熱誠、動力。我看到STARBUCKS（星巴克咖啡）好、看到宅急便（日本的一種戶對戶的快遞公司）好，就會有一種衝動想要把它引進來。你問我會不會怕？我想我不會做沒有把握的事，因為我有外國做得好的老師，不用怕。
問：要做「宅急便」是因為你有據點，7- ELEVEN是你的據點。
答：這是其次，最重要是日本有成功模式，照這個成功的模式去做就好。第二個你要想，有人就可以做，但人到底從哪裡來？翻開7- ELEVEN的人力庫，沒有一個是懂運輸的，捷盟還有，7- ELEVEN沒有。我認為只要一個人有熱誠，就可以變成leader，他會去學習、吸收，雖然他沒有這方面的經驗，也會變成專家。
我們曾經有主管就是這樣子培育出來的。這個主管念的是企管、做營業的，我覺得他相當有熱誠、衝力，有個工程單位需要整頓，我就把他調到工程單位當主管。結果工程單位經過一、兩年的改革，從本來等於是勞工型的部門變成智慧型的部門。因為他的熱誠、動力與責任感，使他想盡辦法進步。
後來經過兩、三年後，我又發現管理單位某個主管滿慢的，沒有效率又缺乏創見，我跟他講什麼，他也沒有辦法按照我的意思做，人家是舉一反三，他是講一都無法完成一。所以我又把這個工程單位的經理調到管理部，結果管理部也開始進步了。
這個例子就是說，除非是必須具備高科技、特殊技術等的專業工程師，做為一個管理職的經理人，有的工作其實可以這樣考量，只要他懂得用底下有專長的人。所以，人是滿重要的。
高先生常講：「人就要多培養，人成本較高，但可以把他當做一種投資。」
問：他常這樣子講嗎？可是他的投資並不是想像中花錢讓你去受教育，你們的投資在哪裡？
答：企業裡面常常會有一個問題，我們會說老闆捨不得花錢，不是老闆捨不得花錢，是我們沒有用心。7- ELEVEN做了很多訓練，訓練課程從底層的到高層的都有，甚至包括文化、藝術的薰陶，我們最近才辦了一個慈善音樂會。
讓夢想成真就是動力
問：你們一直在開創新事業，為什麼有那麼多想要引進新事業的動力？為什麼你想要開創新事業的動力那麼強？
答：所謂動力，就是企圖心，也可以講是夢想、理想。我在國外看到很好的東西時都會想，台灣如果也有不知該有多好，因為在國外生活過，也感受到台灣真的缺少這個東西。有時候也會覺得別的國家交通秩序、道德觀念都很好，為什麼台灣做不到？這種事情我們沒有辦法做到，但我們經營事業的人是有能力把事業做起來的。
譬如我們覺得7- ELEVEN很好，希望帶回台灣， STARBUCKS也一樣。但光是覺得很好，在台灣要怎麼開花結果？民間有比較強的動力，如果政府也有這種動力，譬如說法治各方面，都能夠很徹底去模仿、學習一些標竿，我相信台灣會變成很強的國家。
問：這股動力就是你講的熱誠？
答：你要有熱誠，像高先生（統一企業集團高清愿）就充滿熱誠，他對現在的事業非常、非常有興趣，這就是熱誠。熱誠會產生動力，可以實現理想，我想這也是一種基礎，讓我們去做很多新的嘗試、開創新的事業。
問：你說成長的極限可能是沒有人才，或者缺乏做事情的know-how，那為什麼你們的人才可以源源不絕呢？STARBUCKS才引進沒多久，現在又要做宅急便？
答：很簡單的道理，今天假設有個我們從來沒做過的新東西，譬如高先生要做速食麵，我們就找日本專家；要做沙拉油，就找日本第一的製油公司合作，引進的都是最先進的技術，本來不會做油、不會做麵，最後也變成會，這方面不是什麼大的困難。有時候他說我們寧可去跟人家合作，然後我們快速地引進。
我不是什麼事情都天不怕、地不怕，而是因為我心中有一個指標。我引進STARBUCKS或其他新的事業，當然都會找很好的partner，一方面有國外成功的模式，一方面有具熱誠的leader很快地吸收人家的know-how或技術，就容易成功。我為什麼會有自信？就是這幾個原因所構成的。
老闆給我一個舞台
問：熱誠為什麼可以一直持續？例如你在7- ELEVEN已經二十一年了。
答：這是價值觀的問題，與老闆有很大的關係。今天老闆如果不授權，或者把你管得死死的，做起事情可能不順暢，很多人就是因為這樣子跟老闆鬧翻的。我算滿幸運，因為高先生滿授權的，他給我一個舞台。
我在當學生時，就打算未來不想到公司上班，而是想自己創業。我在日本念書時，曾想開超級市場，所以就一頭栽進去研究便利商店。我覺得便利商店非常好，想要研究得非常透徹，有機會可以把它帶回台灣。回來之後，因緣際會認識高老闆（高清愿），他有心發展便利商店的事業，我便投入統一企業集團。
另外一點是自己個性的問題，也就是責任感的問題。做一件事情時，我會思考怎樣把它做得非常成功，這種熱誠會使你不是站在個人的利益去想，也不是站在團體的利益去想，而是在經營一個夢想。尤其是在你逐漸發現自己所做的跟這個夢想愈來愈接近時，動力也會愈來愈強。為什麼能維持這個動力，我相信原因就在這裡。
問：可是你的夢想好像愈來愈大？
答：7- ELEVEN發展到現在，我的想法已經有很大的不同，我不在追求薪資、待遇啦或者什麼，當然這是個人的因素，但是我的價值觀已經改變了。對我而言，已經變成如何對這個社會有更高的貢獻，以經營一個企業為例，就是創造你的員工、你員工的家屬這一群人的幸福，而且要讓他們更幸福。
我的責任是，給他們更好、更多的機會，讓他們有升遷的管道、發展的空間，讓他們的實質待遇、物質上的或是薪水、福利等更好。要讓員工覺得，自己在這個企業裡面好像在一個很好的、很幸福的社會，就是理想國。
建立一個理想國，讓這些人覺得，跟你一起打拚是很有意義的；進而發揮影響，讓人們覺得沒有7- ELEVEN生活會不方便。壓力當然會愈來愈大，但是你會覺得自己對社會還是有一點貢獻。做了很多新的東西，事實上到最後也是這樣。講到這裡，你說誰賺了多少錢？高老闆也沒有賺多少錢，我們也沒有賺多少錢，但整個社會好像愈來愈進步，感覺上好像愈來愈具現代感。
問：是因為你們企業引進了很多的……
答：對！至少你已經對這個社會有貢獻了。Duskin（日本樂清公司，是做清潔租賃公司）的老董事長最近剛去世，他講過一句話對我影響滿大的。他說，一個人的成功與生存價值的多少，是看你對別人正面的影響有多少，也就是說給別人的有多少；你只是接受別人給的，或者你是付出者？或者你是幫助別人、關心別人，讓別人有發展與成長的空間，而不是都只占別人便宜、欺負人，只要自己好，別人怎麼樣不管；短期的投資就是這樣，不管投資者的死活，自己賺錢就好。
所以經營企業到現在，怎樣做更正面的事情，讓很多人更幸福，讓社會更幸福，讓事業更順暢，這個就是人生的價值，這就是我想的。
組織內創業的三大訣竅
問：經營事業的訣竅是什麼呢？你一直是在組織內創業，在統一集團裡不斷地開創新的事業，而不是一個人出去創業。社內創業有一陣子在日本很流行，你覺得社內創業要成功有什麼訣竅？
答：最重要的是有一個事業的方向跟目標，譬如說你要經營STARBUCKS，人家已經在國外很成功，我們當然要想別人成功，我們在國內應該也會很成功，這是一個夢想。社內創業，第一你要選擇對的事業，最簡單就是這樣子。你說自己開創，譬如現在的葵可立，創造自己的冰果室就是他的目標和方向。
第二個就是要選擇適當的人才。什麼叫人才？也是高董事長給我的影響，就是人的品德重於他的才能。所以，7- ELEVEN所有的幹部主管，事實上都是品德重於才能，這是我們的取向。因為如果要把很重要的事情託付給一個人，你會選擇你最信任的人，對不對？什麼叫信任？這個人會不會出賣你、會不會胡扯？選擇人，人品是滿重要的。然後要有熱誠、有責任感，即使他對這個領域不是很內行，但是經過我們給他時間與培養，可以變成一個人才。要讓一個事業成功的因素就在此。
問：品德基本上可以歸納出哪些條件是比較重要的？品德之外，還是要有相當程度的才能，「才能」的定義又是什麼？
答：品德是指為人，有先天跟後天的因素。所謂先天因素指這個人的本質就是很好；後天因素則是指給與這個人教育，因為他可能不瞭解這個環境，或者是他不瞭解道德規範。
道德規範是人訂出來的；什麼是對、什麼是錯？什麼叫品德差、什麼叫品德好？品德好就是堂堂正正，不收人家的回扣，不收人家的好處，對事情很負責任，這就是品德，非常重要。其中當然包括一個人觀念的問題，例如是否很重家庭觀念？或者是不是讓人家覺得很可靠？有的人很會吹牛，但有的人很踏實，有什麼就是講什麼，這種人你會認為比較可信。所以，選擇品德好的人，「好」是指物質或態度可以經過長時間的觀察而瞭解的。
才能當然重要，但不是最重要的。因為經過後天的培訓，沒有才能可以變成有才能，這是我的看法；除非這個人真的很笨，那就沒辦法。
問：你們開創的新事業都是在流通業的領域，所以基本上「才能」還好？
答：「才能」還好？
問：就是任何一個人都可以……例如他沒有才能，但是如果在流通業待一段時間，不管做什麼都可以適應。
答：那也不一定……其實，你是學什麼的並不是很重要，我覺得大學教育只是一個基礎教育。常常有人說為什麼你都不會擔心，其實我並不是生來就很有自信，而是在整個工作過程中慢慢去學習、體會，其中當然會遭遇到很多困難、挫折，但慢慢的，你就會更成熟。
我跟高先生（高清愿）在一起的時候，也常常從旁學習，看他怎麼待人處事。有時候我們是學不來的，因為有些是來自他的個性、或者特質，但我們還是可以從旁去學習他的優點。所以我認為企業內部的標竿學習很重要。
問：你剛剛說社內創業的訣竅第一個是方向和目標，第二個是人的問題，還有沒有其他的訣竅？
答：社內創業的訣竅第三個是要找到一個對組織同仁產生影響力、領導能力要好的負責人。門市部也一樣，門市部的好壞取決於店長，店長如果能帶人，這個門市部效率一定會很好；如果店長不會領導人，跟職員搞得不愉快，甚至有什麼意見不當面跟職員講，寫在交換簿上罵人，大家每天都見面，但交流是靠交換簿，這是最差的一種管理方法，這種主管還是會有。
我覺得真誠很重要，也就是對上、對下、對人、對事、對物都要非常真誠。人家說「天下父母心」，為什麼我們覺得他們好？因為他們是真心愛我們，雖然有時候會罵人，比較嚴格的還會打人，可是小孩子還是很感謝他們的父母，還是覺得父母對他們最好，除非是問題家庭。
我覺得企業的經營也是一樣，不是要你很會做人、很會鼓勵員工，而是要讓他們感受到你真心關心他、沒有騙他；若只是一直說對他們很好、要考慮他們的福利，卻沒有去做，他們也會感受到，那是沒有用的。
強調人文教育
問：那你怎麼去培訓人才呢？
答：方法有很多，例如給與教育訓練，分成好幾種。
第一是在公司內部安排訓練課程，高階層的教育訓練也有，除了定期辦演講會以外，我們也滿強調人文的教育。
我常常想，要改變一個人的作風或格調、水準，不單要專業知識的教育，人格方面也要教育，包括社會面的問題，以及藝術、人文等方面。讓一個人過更好的生活，讓他知道除了工作以外，也要重視生活、重視家庭，帶領家人接觸音樂、美術。
所以除了課堂教學以外，公司也辦一些繪畫班，讓他們學素描、寫作或書法，從潛移默化中去改變，我們還辦音樂會，漸進地影響他們的觀念及生活，從當中才能落實。很多事情要以人本為主，才能夠改變、重新改造他們。而不是老是說為什麼他就是不認真、太消極、沒有格調，卻不知道問題出在哪裡。
事實上，應該從各方面去教育同仁，愈高層次的教育愈要當成比一般專業訓練還重要。讓他們知道當一個主管要有一個主管的風範，差這個時代太遠的話根本不行，我們就是朝這個方向來做。
第二就是從實作方面去訓練。
今天早上有一個經革會，就是針對OFC，這種會議就是一個trainning。因為我們的店數在增加，每增加七個店就要設一個supervisor（區組長），不可能光靠課堂上教的就成為一個出色的supervisor，還必須從見習當中去學習。也就是邊做邊學，像臨床實驗一樣，有supervisor講管理的個案研討，從這個個案中學習。這是一種很好的方法，一方面溝通很好，一方面能夠落實公司的政策，員工也同時受訓練。
另外一個是工作的輪調。我常常說，輪調不能夠只是低階的輪調，一定要從高階的輪調先做起；如果上面都不動，底下的人異動得很厲害，那底下的人會反彈。所以我們從副總、協理的階層做工作的輪調，例如目前北部有兩個區、中部一個區、南部兩個區，這些區域經理都是輪調的，有的雖然住在台北，但可能負責南部地區。
問：為什麼要跨區域？
答：因為這樣可以成長，可以在不同的環境中遇到不同的個案。北部、南部還是有地域上的差異，遇到的問題也不太一樣。所以輪調也是在為將來準備，當他們成為獨當一面的經理時，要具備某些能力，光是某一部分的專長沒有辦法去應付未來的事業。我認為這是我們一個很大膽的做法，一個公司通常要做這麼大的異動不簡單。
把公司變得更聰明
問：這樣做已經多少年？有沒有二十年了？
答：還不到二十年。大概在五年前企業開始成長時，我已經意識到未來一定要朝這個方向改變，因而設計這個模式。店的發展也一樣，我們以前都是直營店，在五年前，加盟店還不到一○％的時候，我訂了一個目標，兩千年時加盟店至少要七○％，我想趕快朝這個目標邁進。
因為我估算過，若店數一直增加，直營店所有的門市部都是公司的員工，以現在一千九百家店來說，我們總部及門市的職員已經超過兩萬五千人了，怎麼去管理？這是相當大的工程。所以我強調要趕快變加盟店，大家分享規模，每一個人管個人的區域，效率會很好，總部不會一直膨脹。
在五年前營運正好的時候，我就下令要精簡人力、組織扁平化，大家都覺得很奇怪。後來我用一個很簡單的計算方法跟大家說明：一個公司的利益必須對股東負責，但也要對員工負責，假設今天賺了十億，拿一億分配給員工，兩萬五千名員工跟兩千五百名，哪一個分得多？一定是兩千五百個人分得比較多。不然就算賺的錢再多，員工還是會覺得為什麼公司對我們這麼刻薄？
當然這只是目的之一，最重要的是提升企業經營效率，讓總部不因為人愈來愈多而變成一個巨人，反應遲緩。這就是為什麼我後來把很多單位獨立出去，一方面當然是給他們一個機會，最重要的是讓他們變成非常聰明的公司，這樣效率才會更好。
問：你是不是在公司賺錢的時候就做了？
答：當然，報章雜誌有提到，很多大企業等都在裁員，南方公司十年前也在大裁員。為什麼要裁員呢？這表示雇用太多人了，如果生產效率很好，根本不需要裁員；我的第二個訴求重點就在這裡。我跟同仁講，除了利潤共享以外，最重要的就是，在景氣好的時候我們自己已經開始走向很好的制度系統；若生產力提升了，怎麼會有像這些大企業必須裁員的那一天呢？
我們根本就不需要裁員，少用人、讓組織扁平化。我們有一個指標，以前是兩個人管一家店，現在已經快變成一個人管兩家店了。慢慢的，大家也體會到其中的好處，例如待遇提升、福利更好，出國機會也愈多。
另外，人多效率一定會愈差，有人就一定要派工作給他做。當主管的也很煩啊，因為人愈少愈容易管。所以我強調 ，一個主管的影響力大小不是以員工數為指標，還好超商的同事都聽得進去。
怎樣的老闆值得為他賣命？
問：什麼樣的老闆值得你幫他做？
答：如果老闆認為給你工作是一種恩惠、給你好處，我覺得工作起來會不愉快。所以，我覺得自己今天會在統一集團，也是因為高董事長的心量很大，給我們發展空間、信任我們，讓我們想幫他工作。
問：所以，伙伴的感覺怎麼衡量呢？給股票就是伙伴嗎？
答：當然不是給股票就一定是伙伴，最重要的是，在工作環境中是否被肯定或重用。所謂重用當然是程度的問題，但基本上最重要是在環境中是不是覺得非常舒服，覺得環境很好、過得很自在，而且沒有後顧之憂，只要努力就好。
有人說在7- ELEVEN工作的人好像都很愛公司、很拚、很努力，事實上最重要的是他們是否過得很幸福、很自在。所謂自在就是不會有太多的牽掛，只要努力工作就會得到應該得到的，包括升遷、待遇等等。最重要是有自己的舞台，每個人都可以按照自己的想法去工作。
舉例來說，大家都不喜歡內部稽核，但是在我們公司裡，大家有一個共識：內部稽核是幫我們解決問題的。在會議中清楚地講出來哪一個單位的問題，單位主管當然聽了不舒服，那就要看老闆怎麼去面對這個問題。
我會說，內部稽核提出來的各部門缺失，是幫各位找出問題，我不覺得這有什麼不好，大家也不要覺得好像在挖瘡疤，應該覺得有人幫你找出問題，就把它解決掉，這樣子對公司就好。我這種觀念講出去，他們大概也覺得我不會去指責他們，只是提醒他們，心情就不一樣了。有的主管不是，他們會叫人過來罵一頓，這樣就不好。
問：所以你覺得值得待的公司是……
答：對，要很舒服，實際上7- ELEVEN只是這個地方比人家做得好。有時候難免有同仁覺得別人的環境比較好或待遇比較高，就走了，有的還會回來。回來的話我們當然會考量，制度方面有這樣的考量，如果說這個人本質不錯，而且他過去也都很努力，就給他機會回來。
但不是每一個人都通用，要這個人確實不錯、本質很好才行。有的人很惡意，出去還把你的人也帶出去。
細心觀察一家咖啡店
問：既然你對流通業有興趣，你怎麼去增強這方面的知識呢？
答：看了很多雜誌，譬如日本的《日經流通新聞》等等，從學生時代到現在一直在看，從當中獲取很多的想法。
問：包括STARBUCKS？
答：因為我看到日本《日經流通新聞》寫STARBUCKS在日本登陸，引起業界的震撼。我講過，STARBUCKS只是一個coffee shop，為什麼會產生震撼呢？而且日本coffee shop已經那麼多、那麼密集了，我就很好奇，到東京銀座現場去看。
我去的時候它已經打烊了，大概八、九點就打烊。我就站在門外、也走到對街一直看，看它的感覺，因為它燈光還是亮著，看了一個多小時。
因為我要看它的感覺，看它的地點，人是怎麼走，而且是站在對街看。第一個看它的感覺；第二個看它的人潮，看它為什麼設在這裡？第三個再靠近去看整個感覺。第二天我們又去那家店吃早餐，一邊吃，一邊討論它的麵包、餅乾是否太甜。
後來我到美國去看，做個比較。因為我知道日本會修改，我就想看看美國到底是怎麼做。
問：都是同樣的STARBUCKS，為什麼要跑那麼多地方看？
答：因為我要看不同的，有的是小規模的power center，power center 等於是neighborhood store一樣，到shopping center就是人潮很多、大規模的店。後來得到一個結論，被它的store image吸引住了，感覺上很有自己特別的地方，品質、味道也不錯。
問：它哪裡特別？
答：很簡單，在那裡喝咖啡是種享受，有的咖啡很糟糕，感覺像在喝藥。
問：價錢差很多，差三倍。所以你是一個很細心的人，居然可以在一個已打烊的店外站一個小時，多枯燥。
答：因為那個行業不同，我們做的是retail，當然會比較細心。
面對問題，還要看得很開
問：不過這是適合你的個性。你提過timing（時機）和命運的差別，談談這兩個philosophy。你這樣做，那是因為你會掌握時機呢，還是因為你的命剛好到這裡？
答：我認為兩個都有。但基本上你應該想成是你能掌握timing，不要想成是你的命運。
問：如何面對你career（工作生涯）的起伏？在整個過程中，你也有沮喪的時候，現在則是順手的時候。
答：不是順手，基本上我已經看得很開。聖嚴師父說過，遇到挫折、問題時，要去面對它、接受它、處理它，然後放下它。這個道理一定要用，我覺得我用得很好，很多事情不會再讓我煩惱。基本上你本身一定要無牽掛。
問：你說的無牽掛是你可以放下它？
答：我真的隨時可以放下它。如果今天我是站在私人的利益，或者跟人家勾結，我就會很害怕，人家講一句話，說不定就講到我不要人家知道的事，會覺得很不自在。我是完全沒有這種顧慮、牽絆。所以，別人怎麼講，我都無所謂。
但是若今天人家要我走路，我也不會shock（震驚）。我會覺得沒有關係，說不定我可以提早退休，我不用那麼操勞，我不必吃得很好，省吃儉用，我可以過得很好、很自在。那為什麼不好？人生追求的是什麼？
問：人生的價值到底是什麼？
答：對啊，到頭來是一樣。
問：以前高老闆有時候問你什麼時候賺錢，這種壓力滿大的；現在這麼風光，在高處會不會覺得壓力很大？像遭到內部嫉妒、打擊啦。
答：一定的，人都是這樣子。
問：可是你會不會說我不要太表現、收斂一點，不要再開創新事業？
答：我覺得也不用這樣子。當然跟老闆也有關係，我覺得高老闆他比我更厲害，企圖心比我更強，我這樣做是學我的老闆，不覺得這樣有什麼不好。如果我的老闆不喜歡這樣子，說不定我就會算了。
問：對，每次在統發會（統一企業集團各關係企業總經理半年一次的聚會）你們報告的東西，高老闆都很識貨，他都會說：嗯，這個很好！有時候你們做的東西觀念滿新的，他老人家也都聽得懂。
答：他能夠接受新觀念。
幫忙人家就覺得舒服
問：你提過會換掉不適任的主管，換人有沒有技巧？
答：這一點我沒有什麼技巧。我做異動有時候會比較直接，因為我覺得婉轉或委婉都浪費時間、浪費精力，有時候我就直截了當地講。
問：就是處理時不拖泥帶水。你從年輕時就這樣嗎？還是慢慢訓練起來的？
答：我不是下決策都很快的，但這個是經驗。
問：你會愈來愈覺得人生價值比較重要嗎？譬如經營企業有沒有價值，這也是慢慢體會來的嗎？
答：我看到一些前輩，他們有很多的財富，但是後來他們走的時候，什麼都不帶走。我就常想，為什麼有很多企業這麼追求短利，而且想要把所有的財富都變成自己的？我怎麼想都想不通。
我覺得，如果你是做一些好的事情，對社會有貢獻，這樣不是比去騙人家、或是把人家的財富變成自己的財富更好？如果你幫忙人家、讓人家好，那就很好。你自己覺得很舒服，就不用探求得太多……。
（方雅惠整理）
徐重仁檔案
學歷：
●逢甲大學企管系學士、日本早稻田大學商學碩士
著作：
●《無店舖販賣》《夢在手心》
現職：
●統一超商股份有限公司總經理
簡歷：
●統一企業超商事業部經理
社團活動：
●中華民國連鎖店協會副理事長
●中華民國國際行銷傳播經理人協會常務理事
●台北市百貨商業同業公會顧問
●台北市東海扶輪社創社社長
●台灣早稻田校友會總幹事
●中華民國扶輪米山會理事長
●中華民國企業經理協進會理事
