為了解幾乎任何人都可以從自我盲目轉變為有自知之明這件事，我們不妨回過頭去說我輔導的客戶史提夫。
史提夫病其實是綜合了上述這三個盲點。史提夫對於領導專業的知識盲點，使得他的自負只能以「巨大」來形容。情緒盲點讓他依據直覺而非理智做決策，而且完全察覺不到自己的行為令下屬氣憤不平。
我知道史提夫會是我工作最大的挑戰之一，不過他當然不是我的第一個挑戰。畢竟，我工作的主旨就是告訴高階主管別人不敢或不知該如何告訴他們的事實（我要很自豪的說，我只因此而被解雇過一次）。我發現經由努力，通常可以克服錯覺，即使是最盲目的人也可以學會睜開眼睛。有時候他們只是需要別人推他們一把。
就史提夫的例子來說，我就是那個推力，而且這個推力必須異常有力。可是在處理他對自我提升的刻意抗拒之前，得先處理他刻意抗拒不讓我說得上話的問題才行。我判斷必須採取果斷而直接的方法。由於他喋喋不休的謾罵絲毫沒有要歇口氣的跡象，於是我便兩眼緊盯著他，直到他終於停下來回踱步。「史提夫，」我說，「你的團隊很討厭你，我們沒有辦法迴避這個事實。」
就算我剛才是站在椅子上宣稱是他失散多年的女兒，他震驚的表情也莫過於此了吧。他看一眼我的資料夾，問：「他們是怎麼說我的？」我不得不和盤托出。因為他的團隊之前已經警告過我他的脾氣不好，所以我已準備好面對接下來史提夫會音量提高、下巴緊繃、威脅壓抑的眼神、脖子上的青筋凸起。果然，史提夫的臉脹得通紅。
「他們怎麼可以那麼說我？他們怎麼能說我吼叫？！」
在一陣暴怒後，他終於筋疲力盡地癱在椅子上往窗外看了一會兒。「這樣吧，」他把椅子轉向我，做出試圖平靜下來的表情，說道：「工作這四個月來—或者該說是二十年來，為什麼從來沒有人跟我這麼說過？」確實，與其面對殘酷的現實，他選擇得意洋洋地無視這個現實，這麼做在當下的確比較輕鬆，但長期而言卻會很不幸。這就是盲目樂觀的問題。
許多人都經歷過這種「來到耶穌面前」的時刻，也就是使人張開眼睛的鬧鈴事件，面對別人對我們的看法和我們對自己的看法不同的不愉快現實。可是如果可以早一點發現真相，而且是由自己發現的話又會如何呢？如果在這個情況開始破壞人際關係並影響職涯發展之前，清楚看到自己的行為會如何？如果在尋求真相的同時，可以結合正向的心態和接納自己會如何？如果可以學習勇敢一點和聰明一點又會如何？
希臘神話裡的伊卡魯斯是一個適當的比喻。伊卡魯斯嘗試用他父親戴達路斯用蠟和羽毛製造的翅膀逃離克里特島。戴達路斯警告伊卡魯斯不能飛得太高或太低，飛得太低表示海水會沾濕羽毛，使翅膀變得沉重而被拖下水；而飛得太高太陽則會使蠟融化。可是伊卡魯斯不顧父親的警告，決定飛得高高的，結果蠟當然融化了，而他便從空中墜落，一命嗚呼。
在看自己這方面，人們必須有足夠的勇氣張開翅膀，但也要夠聰明，別飛得太高，以免被自己的盲點送到高空向太陽飛去。當人察覺真相時可能出乎意料，或者是震驚，甚至可能是感到欣慰，無論是哪一種，都能讓人有改進的力量。
這正是我必須幫助史提夫理解的。我們針對他的想法討論了數小時。他起初很排斥，找尋各種藉口反駁別人的批評。但是非常值得讚揚的是，他慢慢開始接受他聽到的事情。到我們第一次會議結束時，我看到他嶄新的一面。「我從來沒有對我的領導方式有過懷疑，」他告訴我，「我有什麼可懷疑的？一切都好好的啊。可是這幾個月以來，情況的確不太對勁，我也不知道是哪裡出了問題，成果不如我的預期。最糟糕的是，我還把這種情況帶回家了。」他感慨地苦笑著。
「好在這些問題全都可以解決。」我告訴他，「你剛才就跨出了一大步。」
「是嗎？我做了什麼？」他疲憊地問。
我笑說：「你剛才接受了現實。」
克服認知盲點的三大方法
確實，決心學習和接受現實是自我覺察者和其他人最顯著的不同。有洞察力的人會試圖非常努力克服自己的盲點，了解自己。經由檢驗自己的假設，不斷學習和尋求意見回饋，就有可能克服許多內觀的障礙。
方法一：檢視自己認定的假設
鮮少有人會質疑對自己及周遭世界的假設，有雄心壯志、成就非凡的人更是如此。
我以前教授為期一周的執行策略課程時，便目睹一個具有說服力的實例。在第二天課程的上午，學員們會進入教室，在每張桌上看到一個用塑膠袋包著的小拼圖。這些平時掌控公司權力的高階主管，在被告知要在五分鐘內完成這個拼圖時，根本不把這樣一個簡單的任務放在眼裡，心想幹嘛要浪費他們寶貴的時間。但為了遷就我們，他們還是會打開塑膠包裝，把拼圖丟到桌上，然後開始轉動拼圖片，這些圖片的一邊是藍色，面朝上（或者他們認為應該是藍色面朝上）。通常過了兩三分鐘之後，拼圖只完成約百分之八十，於是他們迷惑的抓耳撓腮。就在時間快到時，有一個人—請注意了，這幾乎從無例外，在大約二十位高階主管中，只有一個人會明白這個拼圖只有把部分藍色拼圖片「反過來」才能完成。
在日常生活中，我們很少想到自問是不是該把眾所周知的拼圖片翻個面。哈佛心理學家克里斯．阿吉里斯（Chris Argyris）在他的必讀書《提高領導效能》（Increasing Leadership Effectiveness）中說，當事情不符所想或預期時，人們一般會想當然耳認為原因是出在環境。當然這是拼圖工廠出錯的緣故，或是少掉的那塊拼圖在拿出盒子時不知怎的不見了。人們最不會去觀察的地方，就是自己的信念和行動。阿吉里斯和同事唐納．舍恩把這種思考類型稱之為「單一迴路的學習」，這種思考類型的人不會試著找出原因，並將之與對自己和對這個世界的基本假設做比較。
相較之下，「雙向迴路的學習」過程則包含懂得將已知的資訊，與自己的價值觀和假設做比較，更重要的是，也會邀請別人這麼做。雙向迴路的學習對習慣「發明、創作、達標」的成功人士特別困難，畢竟他們已用現有的假設活了大半輩子，所以這些假設勢必有效。可是他們往往沒有意識到，把眾所周知的拼圖片翻個面對持續成功會起多麼關鍵的作用。
所以要如何學習這麼做？有一個方法是培養把「過去的預測」與「現有的結果」互相做比較的習慣。著名的管理學教授彼德．杜拉克建議可以採用一個他已使用二十多年簡單又實用的方法。也就是他每次要做重要決定時，會把預測將發生的事情先寫下來，等到有結果之後，再拿實際發生的情形和他的預測做比較。
可是如果想要立即驗證自己的假設，而不是徒有後見之明呢？決策心理學家葛瑞．克萊恩（Gary Klein）提供另一個做法。他建議做他所謂的「生前驗屍」，問自己這個問題：「想像現在是在一年後，我們已經實現了這個計畫，結果卻是一團糟。把這場災難的經過簡單的寫下來。」在這個過程中，我們往往會發現之前未曾考慮到的潛在危險。同樣的方法也可以運用於大部分重要的決策上，例如遷居一個新城市，接受一份新工作，或決定與戀人結婚。（附錄G有一些問題能幫助你找出自己的假設，並且發現自己是不是有一些唐納．拉姆斯斐爾德〔Donald Rumsfeld〕說的，對自己有「不知己之所不知」。）
方法二：不斷學習
這個方法特別適用於自以為已經很專精的領域中。
大衛．丹寧和賈斯汀．克魯格在他們一九九九年進行一項有里程碑意義的研究中發現，當過度自信但表現不佳者經過訓練並提升工作績效後，不但日後都能持續保持效率，也能提高對以往工作缺乏效率的洞察力。抱持「自以為懂得愈多，就愈需要學習」的心態，是對抗知識盲點，並在這個過程中提高效率的有力方法。
方法三：尋求別人對我們能力與行為的回饋
在截至目前為止所有的方法中，客觀的意見最有機會幫助大家看到和克服這三個盲點。為什麼會這樣？等一下會討論到，我們身邊的人幾乎都能看到我們看不到的情況。正因如此，所以我們必須與會說真話的人為伍，不論在工作上和在家庭都是如此。我們需要的是在自己狂妄自大的時候，會（親切的）挫我們銳氣的同事、家人、朋友。
史丹佛大學研究員哈亞格里瓦．拉奧認為，有青少年子女的領導人比較不會過度自信。家有青少年孩子的父母知道，這個年齡層的人永遠不會為你所動，而且絕對會毫不猶豫的告訴你你有多麼不厲害。（確實，和與你意見相左的人為伍，是領導成功的基石之一。好的領導者身邊的人會指出他們的錯誤，而失敗的領導者絕對不會和敢糾正他的人相處。）
我會是第一個承認尋求回饋意見可能是最讓人膽戰心驚的事之一。不過，相信我，你得到的自我認知絕對值得你這麼做。這一點問我們的朋友史提夫就知道了。
我們第一次會議結束時，他做了一個決定。他看著我勇敢地宣布：「雖然我不喜歡妳說的那些事，不過我願意接受。我也會在妳的幫助下搞定它們。」這種堅定的決心是朝正確方向跨出的另一大步。
此時，雖然史提夫有勇氣做出不同的選擇，但還是需要培養執行的能力。所以之後的幾個月，我幫助他釐清想法，理解他對團隊的影響，並向會對他說實話的人尋求回饋。在首次會面一個月後所做的輔導中，史提夫還在努力理解何以人人認為他是一觸即發的大砲。
於是我嘗試用不同的方法問他：「你知道上次會面時，我把團隊對你的看法告訴你時，你有什麼反應嗎？」他回答：「當然。」我搖搖頭說：「我可不這麼認為。」我盡可能把印象中他的反應重現出來—盛氣凌人的瞪視、音量提高、下巴緊縮，讓他明白這些行為表現出多麼大的敵意。
「我不認為我一直這樣，」他說，「不過我相當確定我有嚇到我的家人，一如我嚇到我的團隊。」既然他比較明白自己的行為如何影響了別人，我就可以開始嘗試用不同且效果比較好的方法。
這個過程進行了幾個月。史提夫和任何一個做這種事的人一樣都遭遇到挫折，不過他持續在進步。其後數月，他看到自己的效率提高，便生出一種新的自信。後來他的團隊開始注意到他的改變，他的家人也一樣。他們全都開始談論這個被他們稱為「新的史提夫」的好人。那一年他的團隊設定的業務計畫達標，總裁也開始信任他的能力和決策，這些結果絕非巧合。
在做出可在生活中發揮指導作用的決定時，真相就是力量，不論這個真相聽起來有如音樂般悅耳或是像指甲刮黑板的聲音。比丘尼佩瑪．丘卓（Pema Chödrön）指出：「人能對自己做出最根本的……傷害，就是保持無知，不願誠實而溫和正視自己的勇氣和尊重。」幸而獨角獸和其他人的差異之處在於，「他們是否願意改變」這件事，與天生的能力關係較小，與意願、決心的關係較大。
本書的其餘部分會討論更多策略，幫助大家找到勇氣和尊重，誠實而溫和的正視自己，在這麼做的同時，事業更成功，對人際關係更滿意，而且生活更知足。
不過在此之前，至為重要的是了解和努力克服缺乏洞察力的第二大絆腳石：我稱之為「自我崇拜」。
本文節錄自：《深度觀察力》一書，塔莎．歐里希著，時報出版。
