2008年的金融崩盤重創跨國業務，預估2009年的國際貿易值的跌幅達9％。外人直接投資下降得更多，2008年下跌15％，2009年又跌了40％以上。儘管景氣可能已經觸底，中期前景依舊不是那麼樂觀。
對有些全球企業來說，他們的因應方式是縮減營運範圍，鎖定本土市場。這樣的情況似乎已經發生了：全球100大公司當中，在年報的「致股東信」中，強調國際或全球業務的已開發國家企業比例，已從2006年的51％，降為2008年的31％（相反地，百大企業中，新興國家的企業數量雖少，但強調國際或全球業務的企業比例則上升）。
儘管如此，經理人不能忽視追求全球策略會遇到的風險。本文的目的，是建議一些可在動盪新環境中採取的方式。我會先分析這次金融危機對公司基本策略環境的影響，然後探討，那些影響對產品與市場焦點、組織與供應鏈結構、人才管理選擇，以及愈來愈重要的企業聲譽及身分認同管理，會帶來什麼樣的改變。
全球策略新挑戰，在於管理差異、配置資源
大多數公司過去在制定全球策略時，設想的前景是全球正處於穩定、甚至迅速整合的情況，公司面臨的主要挑戰，要能跟上那股整合的趨勢。但根據過去兩年的情況，其實國家差異依舊明顯，管理那些差異，是主要的挑戰。在這種情況下，強調消除差異以追求跨國規模經濟的公司，可能需要逐漸改採因地制宜的做法。策略上強調「套利」（善用差異）的公司，可能也需要做同樣的改變，在目前這個時機點，不適合被當成剝削海外市場的外國人。
資源配置的流程也需要改變。在資產價格節節攀升的年代，很多公司逐漸把全球策略當成是長期累積資產的手法，沒什麼多大的風險。他們的想法是投資海外，如果不如預期，就脫手出售，獲取資本利得。也許就是因為如此，一項針對《哈佛商業評論》讀者的調查顯示，在金融危機前，有88％的經理人認為，全球策略勢在必行，就像是一種信念，而不是一組必須仔細評估的選項。
現在，泡沫破滅了，很多公司才明白，他們在全球的營運，有很大一部分是在削減經濟價值，而不是增添經濟價值。這不只金融危機的結果，在景氣逐漸低迷前的那幾年就是這樣了。
當然，長期而言，有些全球投資是合理的。不過，在泡沫破滅後的世界裡，資金成本與取得都是問題，公司必須更堅決地終止長期虧損的事業，精挑細選新的投資機會。做法可能是提高投資的預期報酬率，以及嚴格定義最終價值。有些公司也嘗試其他的方法，例如，根據清楚的優先順位來配置資源。一些大公司已在中國擴大投資，在印度也是（但規模較小），並投資其他的成長平台，同時縮減其他地方的財務資源。還有些公司因應資源限制，做法包括外移、外包、策略聯盟（這種案例似乎大增）等。
已開發國家的公司，也必須擴大競爭對手。去年，我在兩週內，和某商品類別的兩大市場領導者談全球化，可明顯看出這兩家公司都把競爭的焦點放在對方身上。當時我指出，如果他們把中國當成主要的成長市場，就應該更關注中國當地的競爭對手，關注的程度不該低於他們對彼此的重視。尤其，他們不屬於研發或廣告密集行業，而這兩項是多國籍企業的優勢領域。隨著中國等國家的經濟興起，當地會出現強大的競爭對手，那些當地企業的規模和營運範圍也會愈來愈大。
作者潘卡．葛馬瓦（Pankaj Ghemawat）在西班牙巴塞隆納的IESE商學院，擔任全球策略講座教授，著有《1∕10與4之間：半全球化時代》（Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter；繁體中文版由大塊文化出版）。本文摘自《哈佛商業評論》2010年3月號〈Finding Your Strategy After the Crisis〉。
