編按：黃仁勳突然請辭，輝達立即啟動接班程序，由財務長克瑞斯擔任臨時執行長。這場震撼全球科技業的人事變局，背後牽涉私人爭議與企業治理考驗。當AI競賽進入新階段，輝達如何穩住技術領先、重建市場信任，並找到不必複製黃仁勳的下一位領導人？
2026年11月12日，全球AI產業發生重大人事震盪。輝達（NVIDIA）宣布，創辦人黃仁勳辭去執行長、總裁及董事職務，由財務長克瑞斯（Colette Kress）暫代執行長，董事會並任命瓊斯（Harvey C. Jones）擔任首任董事長，啟動接班人選拔。這家由黃仁勳領導33年的企業，突然面臨創辦人離開的考驗，也讓全球科技產業重新思考，一家高度依賴明星領導人的企業，究竟該如何完成權力交接？
奇異的教訓：接班計畫周密，仍可能選錯方向
美國奇異公司（GE）曾被視為企業接班的模範，傳奇執行長威爾許（Jack Welch）花費多年培養接班梯隊，最後在2001年由伊梅特（Jeff Immelt）接任。整個選拔過程歷經約六年，候選人接受不同事業部門的歷練，董事會也深度參與。
但結果令人失望。伊梅特任內遭遇金融危機，奇異金融業務風險暴露，工業部門競爭力也逐漸衰退。雖然不能把所有失敗歸咎於他，奇異後來仍走向重大重整，最終拆分成三家上市公司。
奇異的經驗說明，接班程序再完善，也無法保證選出適合未來的領導人。威爾許時代追求規模、財務績效與多角化經營，但新世紀的競爭環境已經改變。董事會若只尋找能夠延續前任成功模式的人，可能忽略產業正在轉向何處。
IBM的啟示：懂得轉型，比延續傳奇重要
IBM在1993年陷入嚴重經營危機時，從外部延攬葛斯納（Louis Gerstner）擔任執行長。他並非典型的電腦技術專家，卻看得出IBM的價值不應局限於硬體，而應轉向企業整合服務。
2002年，IBM由內部培養的帕米薩諾（Samuel Palmisano）接班，延續企業服務與全球整合策略。後來羅睿蘭（Ginni Rometty）接任，再到2020年由克里希納（Arvind Krishna）掌舵，IBM逐步強化混合雲與AI業務。
IBM的歷史顯示，外部人才適合打破組織慣性，內部人才則有利於維持技術與客戶關係的延續。但內部接班也可能延續舊思惟，因此董事會必須判斷企業究竟需要穩定經營，還是大幅改變策略。
蘋果的成功：接班人不必複製創辦人
2011年，賈伯斯（Steve Jobs）交棒給庫克（Tim Cook）時，外界普遍懷疑，一位擅長供應鏈管理的經理人，能否接替改變個人電腦、音樂與手機產業的天才。
事實證明，庫克不需要成為第二個賈伯斯。他利用全球製造、供應鏈管理與營運效率，將蘋果（Apple）發展成規模更龐大的企業，並擴大服務與穿戴裝置業務。賈伯斯負責開創產品方向，庫克則擅長將創新轉化為持續獲利的商業體系。
2026年，蘋果再由長期負責硬體工程的特納斯（John Ternus）接任執行長，也延續了從內部核心業務培養領導人的傳統。
這對輝達尤其重要。黃仁勳擅長技術判斷、產品布局與市場開拓，接班人未必需要同樣具有舞台魅力，但必須具備整合技術、商業與全球供應鏈的能力。
輝達需要技術領袖，也需要經營高手
目前輝達內部受到關注的人選，包括長期負責AI運算技術的巴克（Ian Buck），以及暫代執行長的克瑞斯。巴克參與CUDA軟體平台發展，熟悉AI運算架構；克瑞斯則掌握財務、投資人關係及企業營運。外部當然還有很多人選，董事會尚未公布正式候選名單。
輝達與蘋果最大的差異，在於其競爭優勢高度依賴晶片架構、CUDA生態系、資料中心系統及軟硬體整合。接班人若缺乏技術判斷力，很難決定未來十年的投資方向。但只有工程背景也不夠，還必須管理台積電等供應鏈伙伴，以及全球雲端服務商與各國政府的複雜關係。
董事會必須建立新的治理制度
黃仁勳長期直接管理龐大的高階主管團隊，許多重大決策圍繞他的個人判斷。這種模式在創業與高速成長階段效率極高，但企業規模愈大，對單一領導人的依賴也愈危險。
新任董事長瓊斯的首要任務，應是建立明確的授權制度，讓技術、產品、營運與法遵主管各司其職。董事會也應將候選人的誠信、利益衝突管理與國家安全意識列入評估，避免企業再次因個人行為承擔重大風險。
最好的接班，是讓企業不再依賴英雄
奇異提醒我們，完善的選拔程序仍可能產生錯誤決策；IBM證明，企業領導人必須因應產業轉型；蘋果則顯示，接班人可以用不同的能力延續企業成功。
輝達如今面臨的挑戰更為複雜。AI產業正從晶片競賽走向完整運算平台競爭，客戶也逐漸發展自有晶片。新任執行長必須維持技術領先，同時避免過度擴張與資源錯置。
黃仁勳創造了輝達的傳奇，但任何企業都不可能永遠由創辦人掌舵。衡量這次接班是否成功，應看未來幾年輝達能否繼續創新、維持客戶信任，並培養下一代領導團隊。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為台北商業大學榮譽講座教授）
