一家公司裡最複雜也最寶貴的資產始終是人，而人是執行長最難看清的那個變數。誰認真工作、誰只是嗓門大、誰明天就想走，這些答案藏在開不完的會和聽不完的匯報背後， 而組織文化引擎能讓它們浮出水面。微軟在三十年前就懂這個道理：頂尖的人才，必須由最高決策者親自盯。2025 年在零一萬物，我把這件事重新做了一遍——用的是「老闆AI」。（本文節錄自《AI未來已來》一書，作者：李開復／天下文化出版，以下為摘文。）
先講一件關於微軟的舊事。2000 年，我升任微軟全球副總裁。後來我才知道，在我毫不知情的時候，總部一年一度的人才盤點（People Review）已經把我的名字擺上了桌面——比爾．蓋茲和史蒂芬．巴爾默（Steven Ballmer）在人才盤點中，認為我是最適合出任一個新事業部副總裁的人選。那是我第一次真切地意識到在這家公司，頂尖人才的去向不是哪個部門領導人的「家務事」，而是最高層會親自過問的大事。
就任之後，我才看清微軟人才任用制度的全貌。公司每年把員工中最頂尖的1% 挑出來——不論資歷，只看潛力：這個人有沒有可能成長為管理線上的副總裁，或者工程線上的傑出工程師（Distinguished Engineer）。
微軟的人資長（Chief Human Resource Officer, CHO）告訴我：巴爾默晚上睡前的功課之一，就是翻看這些人的資料，幾十份幾十份地看，確保他們的獎勵到位，確保他們能感受到公司最高層的關注。
有一次我去見巴爾默，他居然還記得我們上次會議中的細節。後來我才明白，是每年的人才盤點讓我的資料被一遍遍放到他面前，而他知道當天要見我，就特別做了準備。這並非個案，對於每年的全員意見調查，比爾．蓋茲和巴爾默都會和人事部門逐組逐人地研究。
在微軟，關於人的資料，是最高決策者需要親自了解的東西。巴爾默對副總裁們說過一句讓我至今記得的話，大意是：排在前1% 的人，不屬於你們，屬於我；我要知道他們都是誰——公司有需求時，我有權隨時調動他們。
微軟在30年前就懂這個道理：頂尖的人才，必須由最高決策者親自盯。可它靠的是巴爾默的意志力，靠的是人資一年一度提供的名單。
一年一次，幾十個人，這已經是人力能做到的極限。而一家幾千人的公司裡，真正的頂尖人才， 遠不只名單上那幾十個人。
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「老闆AI」的五把尺
2025 年在零一萬物，我把這件事重新做了一遍——用的是「老闆AI」。我沒有翻履歷，沒有看KPI，也沒有聽各位部門負責人輪流舉薦自己部門的人。
我和三名下屬與工程師團隊的副總裁坐下來，先討論了一個問題：在AI 程式設計的時代，「厲害」到底該怎麼衡量？討論完，我們定下了五把尺，然後讓「老闆AI」拿著這五把尺，到公司的程式碼庫裡把每位工程師過去一年的工作重新量了一遍。
這五把尺，量的不是誰寫的程式碼多、誰加班多，而是更能反映工程師真功夫的東西。這裡著重講其中兩把尺。
第一把尺量的是：修復一個bug（程式缺陷），會不會順手帶來更多新bug。
程式碼庫裡有兩個人的季度報表上都寫著「修復了約五十個bug」，他們看上去一樣能幹。可更詳細的資料是，一個人修復了五十個bug，只帶來五個新bug；另一個人修復了五十個bug，卻帶來六十個新bug。
前者愈修復bug 愈少，後者愈修復bug 愈多。在舊儀表板上，他們的工作能力都體現為同一行漂亮的數字；但在這把尺下，一個是高手，另一個是隱患。
第二把尺量的是：動手之前，肯不肯把事情想清楚。
AI 時代，敲鍵盤愈來愈沒有價值，具有價值的是定目標、劃邊界、驗成果。在第8 章中你會看到，這些就是DRI （Directly Responsible Individual，直接負責人）每天要做的事。
你是先把架構和邊界想清楚的建築師，還是一頭栽進去就開始敲鍵盤的打字人員？最優秀的人，無一例外，都是想得多、敲得少的。
剩下的三把尺量的分別是誰的判斷被採納、誰帶得動別人、誰在啃最硬的骨頭。
用這五把尺量過之後，我問「老闆AI」：「公司現在最有價值的二十名技術員工是哪些？」
名單出來，二十個人中有幾個我天天開會都會見到， 這在意料之中；也有好幾個上榜的人，我幾乎沒什麼印象。他們不匯報、不搶鏡頭，卻在程式碼庫這個最不會撒謊的帳本裡，常年排在前面。
晉升和獎勵，從這天起對齊的是真實的貢獻，不再是漂亮的PPT。
而最讓我意外的是，榜上居然有兩位副總裁。其中一位過去一個月和AI 一起寫了將近三十萬行程式碼。我問他：「你年輕的時候，一個月最多寫多少？」他說：「三萬行就是天花板了。」而那時，他已經是同輩裡寫得最多的人，二十年後，他的數據竟然是他年輕時最佳水準的十倍。
我接著問了「老闆AI」第二個問題：「這二十個人裡， 誰不只是自己厲害，還把整個公司的AI 程式設計能力都拉高了？」
這時，「老闆AI」看的是另一組訊號：誰在群組裡、在工單裡一次次耐心回答同事的問題，並一次次收到真誠的感謝；誰把自己摸索出來的提示詞和方法，大方地寫成文件分享給所有人。最終，二十個人裡篩出了十個人。
被篩掉的那些人不是不厲害，而是把本事當成獨門兵器，深藏不露，好在內部競爭裡占上風。他們確實厲害，但只讓自己厲害。而留下的這十個人，能讓自己的智商與別人的相加。
Notion 如今估值110 億美元，它的創辦人兼執行長趙伊（Ivan Zhao）寫了一篇文章，叫〈蒸汽、鋼鐵與無限心智〉（Steam, Steel, and Infinite Minds）。
文中，他提及自己的共同創辦人賽門．拉斯特（Simon Last）：賽門本來就是業界說的「十倍工程師」，可如今，他幾乎不再親自寫程式碼了。
走過他的位子，你看見的是他同時指揮三、四個程式設計AI 代理，這些AI 代理不只是打字快，還會思考。午餐前、睡覺前，他把任務排進佇列；他離開位子，工作還在繼續進行。趙伊算了筆帳，這讓賽門從「十倍工程師」變成了「三、四十倍工程師」。他給這種新角色取了個名字——無限心智的管理者。
一個本來就處於頂尖的人，借助AI 把自己的價值進一步放大了三、四倍；而公司裡的大多數人，可能還沒有把自己的價值放大到兩倍。兩者的差距，不是工具的差距，而是人的差距。如果一個賽門能頂40個人，那麼10個既像賽門一樣，又肯把方法教給別人的人，放大的就是整家公司的價值。
我立刻明白這10個人該怎麼用：第一，確保他們一個都不能走；第二，請他們多分享；第三，讓他們去帶那些有潛力但經驗尚不足的年輕人。後來我真的這麼做了，讓榜上的一位年輕同事，去指點另一位工作遇到困難的年輕工程師， 幾個月後，後者肉眼可見地進步了。
然後，我問了「老闆AI」第三個問題，問出口的時候，我心裡有點緊張：「這十個人對公司太重要了，他們當中有誰已經有了要走的跡象？」
「老闆AI」給了我一個名字，一個我本以為不會想走的人。他已經想走的訊號其實一直都有，只是沒人注意。他在會議中不再提供實質性的技術建議，任務分工時不再挑最硬的骨頭，帶新人的勁頭也弱了。
再往下找原因，我愣住了。不是賺得少，也不是工作累，甚至不是他對公司灰心，而是他的直屬主管把他「藏」起來了。他的直屬主管清楚這個人有多厲害，又怕公司哪個更要緊的專案缺人時，我會把他調走，於是好機會輪不到他，需要露臉的場合見不到他。他不傻，感覺到自己被一隻手按住了，卻說不清那隻手是誰的，於是動了離開的念頭。
我找他談了一次，把一個更需要他的專案直接交給他負責。他留了下來，而且沒過多久，就攻克了一個卡了很久的關鍵技術難題。
後來，我常想到這個篩選過程：從二十個人到十個人， 再到一個人。巴爾默當年靠每晚睡前讀資料，把人才盤點名單上的幾十個名字記住；可對於這樣一個被自己直屬主管悄悄「藏」起來的人，再勤奮的執行長靠肉眼也永遠無法發現。
如果沒有這套系統，我多半會在某個再平常不過的早上，收到一封措辭客氣的辭職信，心裡還嘀咕：這麼個不聲不響的人，走就走了吧。直到很久以後才隱約聽說，我失去的是全公司最好、也最肯帶人的工程師之一。
留下這位工程師，我只解決了一半的問題，解決另一半問題同樣重要：處理那位把人才「藏」起來的團隊領導人，後來他離開了公司。
