在這個行業，我們最常見的現象就是：「升職就停下來了。」收入穩了、職位有了、團隊也帶幾個人了，就不再學習、不再成長，甚至開始把問題歸咎給環境、制度或夥伴。真正優秀的主管，不會用過去的成功來拒絕未來的成長。靠經驗處理問題的年代已經過去，現在需要的不只是資歷，而是持續學習、持續優化的能力。（本文節錄自《業績複利》一書，作者：Jackie梁櫰之，時報出版，以下為摘文。）
2025年7月的某一天，我在線上與幾位香港保險業的資深主管進行諮詢會議，主題圍繞在增員困難、團隊推動不易、主管如何調整策略等。我舉出當天與會其中的4位主管資料，我想請問各位思考幾個問題：
問題一：你認為誰的薪資結構最有問題？
答案是A君。
表面看來，A君的收入非常亮眼，300萬港幣的年收入已達到保險業頂尖的水平。但當我們對照他的團隊規模，只有4位業務員，就能推論出一個明顯的結論：這些收入幾乎都來自他個人的業績，而不是組織的產能。
在會議還沒有開始之前，我聽到A君一進會議室，就很驕傲的與大家分享他今天成交了一張高保額的保單。我相信他是一位極具戰鬥力的業務員，因為他已經從事保險29年，而且年收入高達300萬港幣，所以他的成績無庸置疑。
但問題是，他當了主管這麼多年，卻仍舊以個人績效為主，組織幾乎無法分擔他的收入壓力或為他創造系統收入。也就是他的升遷只是「職銜改變」，卻沒有角色轉變，他還是用業務員的思維在做主管的工作。所以他的晉升對團隊的發展無法帶來實質貢獻，也無法放大影響力。
所以，晉升不代表稱職，A君如果繼續堅守個人英雄主義，或是無法提升增員與領導的能力，那麼他當主管的價值與定位就非常有限，甚至不如專心做個人業績就好。
（延伸閱讀│會做事不等於能升遷？早下班不是真正的混，放棄「這件事」才是）
問題二：你認為誰的能力最需要提升？
答案是C君。
C君雖然已有19年資歷，但收入僅約100萬港幣，帶的也只有4位業務員。
更值得注意的是，我與他的談話中發現，他的思維狀態完全是負向的。他在會議中不斷提到：「現在香港市場很差，很難找人」「新人學會了技巧後就跳槽」「帶人很累，很沒成就感」「學習沒用，學了也沒效果」「他自己就會教銷售了，沒必要去外面學習」等等。
以他的成績來看，我真不知他哪來的勇氣講「他也會教」。雖然香港現況環境不佳，競爭也多，但這是一個正常市場原本就存在的現象，從來都不是現在才發生的事，而是一直以來都是如此，所我把C君定義為一個「資深卻不精進」的主管。4個主管裡面，最迫切需要改變的就是C君。
我看過很多的主管就跟C君一樣，他們以為在這個行業做了很久、資歷很深，他們晉升為主管之後，就什麼都懂了。
我在我寫的第一本書《成交在見客戶之前》裡面有提到，我到香港創立團隊的初期，我也認為我已經什麼都懂了，但是後來才明白我是錯的。因為我超過7成以上的技巧，是在我去香港發展團隊之後，透過不斷學習而得來的，還好我有自我調整改變，不然也無法在第2年，就創造一個年營業額超過2.5億港幣的團隊。
所以C君工作的19年並不是一個連續、有累積的19年，我更覺得是一年的經驗重複了19次。他從來沒有用開放的思維來帶領團隊學習成長，更多的是用固有的思維畫地自限，整個人的焦點永遠都放在「人不好找」「人不好帶」「環境不佳」這些每個人都遇到的問題上。
所以身為業務主管的責任不是抱怨環境，而是想盡辦法帶領部屬突破困境、調整策略、打造文化、放大組織，主管必須要有所作為，不然愧於公司給你的主管頭銜。
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問題三：你猜看看誰認為自己還需要持續精進？
答案是B君與D君。
這個答案有讓你感到驚訝嗎？B君與D君的年收入都超過300萬港幣，B君的團隊有34人，D君也帶領8人，他們都是非常資深的主管。
照理說，以他們目前的成績，應該可以安於現狀、甚至有資格「教別人怎麼做」了。但他們在會議中表現出的態度，卻讓人印象深刻──不是自滿，而是謙虛；不是固守，而是求變。
他們不僅認為自己還有很多可以學習的地方，也清楚指出目前團隊營運中仍有優化空間。這樣的開放態度，才是真正值得被跟隨的主管典範。
尤其是B君，他是4位主管中條件最優秀的一位，收入高、團隊大、資歷深。
但他在會議中的發言卻充滿反思與自我要求。他提到自己在組織發展、主管培育上仍不夠成熟，希望透過這次會議吸收新知、找到更有效的做法。這樣的心態，說明了一件事：他之所以成績最出色，並不是偶然，而是因為他始終抱持著「還能更好」的信念。
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升職，就停下來了？
在這個行業，我們最常見的現象就是：「升職就停下來了。」收入穩了、職位有了、團隊也帶幾個人了，就不再學習、不再成長，甚至開始把問題歸咎給環境、制度或夥伴。
但B君與D君給我們上了一課：
真正優秀的主管，不會用過去的成功來拒絕未來的成長。
他們明白，行業環境在變，團隊組成在變，夥伴的價值觀也在變。靠經驗處理問題的年代已經過去，現在需要的不只是資歷，而是持續學習、持續優化的能力。晉升只是改變了你的職位，稱職才是真正的實力。
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