人才短缺的議題,成因複雜,唯有從個人、企業、大學三個維度去解析,才能解套。《遠見》配合《2026未來人才關鍵報告》出爐,亦進行了「2026未來人才大調查」。從台灣人才三大利害關係人的回覆中,作為台灣人才荒的診斷參考。
台灣的人才市場,像一張多層疊影的地圖:上班族的理想版圖、大學的課綱版圖、企業的人力需求版圖,彼此的座標、尺度不同,投影方法也不同。把三張地圖疊在一起時,會看到亮點高度重疊的地區,也會發現邊界錯位的陰影。這種「三角測量式」的觀察,比起只看單一面向,更能揭示「我們下一步究竟該往哪裡走」。
也就是說,上班族、大學、企業三個天體,彼此引力拉扯、軌道交錯,各有願景,也各有慣性。當AI巨浪、地緣政治、淨零轉型、少子高齡四股洋流同時推擠,人才的供需、技能的定義、薪酬的曲線,便不再是過去的「線性邏輯」,而是疊加成今日的「非線性混沌」。
那麼,到底上班族怎麼看自己的專長與出路?企業最缺什麼、明年要開哪些職缺?大學又認為「未來能力」的座標落在哪裡?
為了一窺台灣的人才市場到底出什麼問題?《遠見雜誌》配合《2026未來人才關鍵報告》的出版,同步針對企業主、大學一級主管、上班族等台灣人才三大利害關係人進行調查。看看這些與人才議題最相關的三大族群,他們的認知及需求到底落差在哪?
只能說,數據很誠實,說出彼此的期待,也暴露彼此的落差。
共識光帶:AI、永續、醫療與樂齡,三方視角交集
首先,先看「未來最重要的10大產業人才」。企業、大學、上班族三方的共同亮點,毫不意外地指向「數位科技(大數據、AI)」。上班族把它排第一(32.2%),企業更是高舉到74.7%,大學也以近乎同溫的態勢押注75.2%。這不只是趨勢,而是「底層架構的更替」:AI 就像第二套電力系統,正在重寫各行各業的電線管路與操作手冊(表1)。
但值得一提的是,上班族雖然也把AI排第一,但支持度僅與企業、大學之間出現「信念強度的斜率差」。這就像三個人同看北極星:企業用望遠鏡、大學用天文台,上班族卻還在用肉眼,方向一致、倍率不同,於是看見的亮度就不同。
第二道共識光帶,是「永續環境與碳權交易」。企業把「永續管理及碳權交易」列入前段班(39.8%),大學更明確押在73.3%,上班族也以近六分之一(15.9%)給出支持(表1)。
這透露出一個訊號:永續不再只是董事會的ESG專題,而是會計部門的成本、法遵部門的合規、供應鏈的日常。企業希望學界訓練的是「算得出碳、說得清法、做得動變革」的人,學生與社會也逐漸感知這股硬需求。
不過,這也更見三方在「社會責任」與「現實壓力」的差異:大學把「永續環境及零碳交易」拉到第二(73.3%),緊接著是「智慧醫療」(72.1%)與「樂齡照護」(65.5%);企業則把「領導管理(含DEI、勞資關係、人才營運、CSR)」推上第二(50.1%),同時高度關注「資安」(49.4%)與「永續環境管理及碳權交易」(39.8%)(表1)。
相對的,在上班族的序列裡,「樂齡照護」(20.6%)、「新零售」(18.3%)、「新型觀光與運動休閒」(17.6%)名列前茅,顯示個人對消費場景變化與長照需求擴張有更高的直覺感受。
只能說,台灣在2025年後進入超高齡社會,人才地圖對應出「以健康照護為核心、以科技與資料為工具」的結構性長坡。企業端雖將此類別排序相對保守,但實務上,「銀髮+健康+科技」的跨域崗位(像是遠距照護、醫材資料科學、保險醫療風控)已漸成團隊標配,只是尚未被統一名稱而已。
然而,這些差異不是矛盾,而是分工:大學負責「長線供給」與「社會價值」,企業負責「短中期競爭力」與「營運風險控管」,上班族則以「生計直覺」和「場景體感」回應趨勢。
也就是說,AI是共識,但永續、資安、樂齡、新零售等題目,是各方對「AI落地」的不同想像。AI不是答案,是工具箱;永續不是口號,是新算盤;資安不是成本,是保命符;樂齡不是利基,是時代的常態。
總之,AI是驅動器、永續是底線、長照與醫療是場景。這是三方可以協作的共識中心,也是政策端應投入的槓桿點。
值得注意的是,若把共識視為「同調」,那麼「溫差」就更值得關注。
上班族把「新零售」和「新型觀光旅遊與運動休閒」列為前段,相對於企業端對這兩類的排序偏後,顯示在「體驗經濟」與「消費服務」上,勞動市場的想像與企業的實際擴編計畫,仍有空隙。
這不是誰對誰錯,而是商模成熟度與數位化滲透率不同步造成的「視差」。當企業擴張更傾向「可規模化、可自動化、可數據化」的職能,服務業與體驗業若要擴出職缺,勢必要突顯出「MarTech(行銷科技)+營收轉化」的硬實力。
另一個溫差在「應用藝術與文創」。上班族對這一塊仍保持雙位數的期待,企業端卻僅6.9%。在短影音經濟、社群商務泛化的當下,創意本不該邊緣化;然而,企業端的訊號其實在說:「我們缺的是能把創意變成業績、把內容變成增長飛輪的人。」
這也解釋了,當我們問起企業目前最迫切需要的人才時,「行銷與銷售人才」被擺放在第一高位(46.1%),勝過純創意職能的需求(8.9%)(表7)。換言之,「會說故事」很重要,但會把故事變成轉化率、客單價與續訂率,才是硬通貨。
相反的,企業對「資安」(49.4%)與「半導體與先進化學材料」(13.0%)的強烈關注,在上班族端的排序卻沒進到前十名;大學倒是對資安給出高分(64.2%),對半導體與先進材料也押六成。這說明了現場需求的「帶寬」:資安是「數位化的保險槓」,半導體則是台灣的戰略產業,但個人求職者常看見的是「目光所及的App與行銷」,忽略了底層運算與製程的長坡厚雪(表1)。
勞動市場若要縮小供需距離,輔導與職涯教育勢必要從「亮眼的前端」回到「關鍵的底層」。
能力光譜:同崇「解題力」,但對「軟硬邊界」畫法不一
至於能力的排序,像「素養宇宙」的星等測量。
企業與大學的第一名,不約而同指向「問題解決能力」,分別高達77.6%與69.7%;上班族的第一名是「學習新知識的能力」(61.2%),第二名也是「問題解決能力」(54.6%),緊隨其後。換言之,雇主與校方都在找「能下場解題的人」,個人則更在意「能再長出一雙手的學習性」(表2)。
進一步來說,「問題解決能力」不是「技能」而是「方法論」:要能界定問題的本質、拆解成可度量的子題、串起人與系統並把結果落地。企業把「跨部門溝通與協作」擺在第二(64.7%),實際上就是「解題的走位能力」─在矩陣式組織中,把產品、營運、銷售、法遵、IT互相接上(表2)。
值得注意的是,上班族之所以將「學習新知能力」的自我期許放置最高處,反映了後AI時代的「技術通膨」:工具快速升級,唯有持續學習才能維持職涯的實質利率不被通膨吞噬。
企業端也承認學習力的重要(47.2%),但在排序上仍把「跨部門」「專案管理」「專業技能」「數據分析」一字排開,顯示「能學會」很好,但「能學以致用並帶動團隊執行」才是錄用的分水嶺(表2)。
排在其後的元素,構成了我們熟悉的三角形:溝通協作、專案管理、數據分析與專業技能。企業版圖裡,「跨部門溝通與協作」(64.7%)與「專案管理」(34.9%)特別突出;大學版圖裡,則是「溝通表達」(47.9%)、「創新創意」(34.5%)、「執行力」(29.7%)與「資訊整合」(28.5%);上班族則將「具備強大專業技能」(43.5%)、「數據分析」(39.6%)、「行銷能力」(28.0%)列為自我補強的優先(表2)。
不妨把這些能力分成三層,底層骨架:問題解決、學習能力,這是「自我迭代的引擎」;中層韌帶:溝通協作、專案管理、資訊整合,這是「跨域轉譯的纜繩」;表層肌肉:數據分析、行銷、專業工具,這是「場景施力的肌群」。
當AI把「知識的獲取成本」壓到接近零時,差別就不在「知道什麼」,而在「用來解什麼」;不在「背了多少」,而在「跨得多遠」。
企業找的,是能把問題切成可解子題的人;大學訓練的,應該是能把不同學科語言翻成共同策略的人;上班族要投資的,是能把學習轉換為可交付成果的「學習轉譯力」。
值得討論的是「數據分析」:上班族把它視為前五,企業雖也重視,但大學端的比例卻低到13.9%。這裡有一個結構性的提醒:企業需要的是「能把數據分析接上業務流程的複合型人才」,而不是純統計或報表生產(表2)。
換句話說,職場要的是會問「對營收、毛利、留存、轉化率的影響是什麼」的數據人。大學課綱若將數據課程與行銷、營運管理、產品管理綁在一起,將更能對齊企業的「最後一哩」。
求職體感:工程醫學高分,商管人社不再是邊陲
「我的科系,未來好找工作嗎?」這一題,上班族用分數作答。工程科技拿到72.8、生命醫學71.6、管理商業67.8、人社66.8、藝術設計65.2、自然科學65.0、法政63.4,總平均為68.5。
若以2024年的「大學專業體感分」對照,生命醫學(75)、工程科技(73.8)仍居高位(表3),但商管、人社2025年的排序上升。這代表在地緣政治、供應鏈重組、數位轉型的大框架下,商管與人文社會的價值「回流」─不是取代工程醫學,而是「搭橋」。
這是重要轉向:AI與半導體是火車頭,但若沒有懂市場、懂法規、懂敘事、懂地緣與治理的人,把技術接上戰略、把產品接上場景,火車頭就會拉著空車廂。
工程與醫學,定義產品與護理生命;商管與人社,定義策略與規則系統。當企業需要在美中科技戰、關稅壁壘、供應鏈風險裡穿針引線,懂治理、懂合規、懂跨文化溝通的人,變成保險絲。
區域觀察也有意思:北中南東的體感分差距不大(北68.6、中68.3、南68.8、東66.7)。
與其將之解讀為「哪裡好找工作」,更應該看成「哪裡期待值較高」。近年南部科技與醫療走廊的擴張、產業腹地的完善,確實塑造了求職者的信心。東部的體感偏低,則反映產業聚落、交通半徑與服務密度的結構性差異,這是「地方創生2.0」與「遠距工作2.0」可以施力的場域(表3)。
企業痛點:七成七缺才,招不到人是最大痛
當我們掀開企業的人力現況,圖像非常清楚:61.3%企業尚有缺額、16.1%還要擴編,合計77.4%在喊缺;供需均衡者19.5%,計畫縮編者僅3.1%(表4)。問企業「人力不足的原因」,63.6%回答招募困難,接著是流動性高(28.6%)、新興職務需求(27.2%)、技能或素質不符(25.7%)、供給量不足(23.7%)(表5)。一句白話翻譯:缺的不只是人,是「夠用的人」。
至於最缺哪類人才?企業給出五大熱區:行銷與銷售(46.1%)、技術人才(44.3%)、研發人才(42.7%)、技術操作/一線人員(30.6%)、營運管理與策略(28.9%)(表7)。
這張榜單透露兩件事:第一,市場端與技術端同時有缺口,也揭示自動化不是不要人,而是要更會操作與維護的人。第二,「會說明白、會賣得動、會做得出、會管得順」的閉環人才特別搶手。供應鏈外移、新市場開拓、品牌國際化與數位營銷,把「端到端」能力推向前台。
再看「企業偏好的能力」,問題解決(77.6%)、跨部門溝通(64.7%)、學習新知識(47.2%)、專案管理(34.9%)穩居前列,與前述的能力三角形精準呼應(表2)。
這也是為什麼未來新增職務的第一名是AI專家(39.4%),其後依序為專案管理人員(36.0%)、基層技術人員(29.8%)、客戶經營經理(25.5%)、產品經理(23.5%)、數位營銷專家(21.9%)、網路安全(15.7%)、數據科學家(14.3%)與綠能專家(13.9%)。換言之,企業同時強化「AI中樞」與「市場末梢」,中間則用專案管理把神經網絡串起來(表8)。
耐人尋味的是,「地緣政治人才(0.9%)」極低,但企業又在「國際策略與智庫」的產業排名中給予一定權重,這代表多數企業是把地緣風險外包給顧問或產業協會,尚未內建成為公司職能。然而在供應鏈重組加速的年代,把地緣政治與法規風險內化為產品、採購與市場策略的一環,恐怕會是下一輪競爭的分水嶺。
另一有意思的是,企業一邊偏好「需要工作經驗」的應徵者,同時又說「招募困難」,這其實就是經典的「雞與蛋」悖論:沒有第一份工作,就無法獲得經驗;沒有經驗,就難拿到第一份工作(表5、表6)。
值得肯定的是,仍有32.2% 的職缺對無經驗者開放,這是大學與職訓體系可以接軌的「過渡帶」。也顯示「願意投資新手」的門縫正在打開;然而門縫背後,企業期待看到的是「可訓練性」與「學習轉譯力」。
薪資與調薪:基本工資是「潮汐力」,不是唯一月亮
每年基本工資的調升,像海底的潮汐力,推動整個薪酬海面起伏,但不同企業的岸形與堤防不一樣。對上班族而言,33.1%表示「所有員工都隨基本工資上調」,31.1%則說公司調薪與基本工資無關、不固定,16.1%僅部分員工調整、16.1%每年固定調薪(表9)。
把鏡頭轉向企業端,28.0%企業表示全體隨基本工資調整,32.4%與基本工資無關且不固定調薪,22.8%與基本工資無關但每年固定調薪、14.1%僅部分員工調整。換言之,基本工資是最低底座,但企業更看績效、利潤率與人力策略(表10)。
更實際的訊號來了:56.2%企業表示2025年有全面調薪計畫,多半落在3~5%區間。這有兩個訊息值得解讀。第一,「通膨體感」與「名目薪資」的剪刀差仍在,3~5%的年調幅若沒有對應的生產率提升,實質購買力未必改善(表11)。
第二,企業更傾向「以績效與市場所驅動的調薪」,對應到人才策略就是「把自己變成『營收與效率的證明題』的人,最不怕景氣循環」。
這是對抗通膨、留才與激勵的「三明治策略」:上層是市場薪資的競爭壓力,中層是公司營收與毛利的承載力,下層是法規與社會期待。
中小企業面臨的是「毛利薄、供應鏈波動大」的雙重擠壓,調薪的彈性自然低;大型企業雖有餘裕,卻也面臨全球市場的不確定。所以薪資調整的「結構對話」應該放在職務價值、技能稀缺度與績效表現上,而不是只盯著「平均數字」。
三方落差「縫合術」:共識變共業,想像變路線圖
把三方圖譜疊合,可以看到三條可行的「縫線」,也就是用「題目導向」縫合學門與職務:企業最愛「會解題的人」,大學最重「問題解決能力」,上班族最在意「學會新東西」。因此,題目導向就是最大公約數。
所以建議大學端應以跨學門專案制(例如資安×法遵×商業模型或AI×醫療流程×倫理治理)取代單一科目,讓學生在問題背景中擷取知識,而非在知識森林裡找不到出口。企業端,把校園合作從「演講型」升級到「共創型題目」,也就是共同定義專案、共同評核成果,並以實習、獎學金、做專題串接職缺。
至於個人端則要建立「作品集邏輯」:用三到五個專案,證明自己能把問題拆解、資料清理、方法選擇、結果呈現,並附上「反思與下一步」。
總之,從今年的調查,看見幾個關鍵命題:首先,共識很清楚,AI、解題力、溝通協作,是新時代的鐵三角。二、落差也很清楚─企業要「馬上會」、大學教「長期會」、個人想「趕快會」。所以想要縫合企業、大學和上班族的人才意識缺口,就要題目導向的教學、專案化的用人、證據型的人才敘事,是三條最可落地的縫線。
人才不是「被市場挑的蘋果」,而是「會選市場的農夫」。AI時代不是「誰更聰明」的比賽,而是「誰更聰明解題」的競賽。企業要的是能把黑箱變白板的人;大學要的是能把書本變作品的人;上班族要成為能把學習變成果的人。
當我們把缺口變成窗口,把落差變成增量,台灣的人才就不再是三體的混沌,而是三螺旋的共振:技術的螺旋、治理的螺旋、市場的螺旋,一起向上。