編按：如果公司裡有一些愛說人事、搬弄是非的員工，就會產生各種流言蜚語；而剛進公司不久的新人，一般會很容易受這些故事或是非影響，放棄自己的想法和做法，失去曾經的初衷。（本文摘自《關於前途，我真的知道》，作者為陳瑰鶯，以下為摘文。）將前人前事當真理，你將失去發揮的機會聽故事，人人都愛；聽太多故事，思維很
編按：想想看，環繞在你身邊的人都跟你有相同的想法，他們會對你的觀點做出鏡射、會認同你的偏見，這該有多舒服啊。這讓我們感覺自己更聰明了。（本文摘自《叛逆者團隊》一書，作者為馬修．席德Matthew Syed，以下為摘文。）同質相吸的危險我們可以用視覺上的形式來表達多樣性科學中最基本的概念。假設圖一中的
編按：「腦力激盪法」提供一個比較輕鬆的環境，鼓勵參與者提出想法，而不必擔心會立即遭到否決。它是有用的，其意圖是可敬的，背後部分原則是合理的，然而，當腦力激盪法變成創意思考的同義詞時，也阻礙了創意思考的發展。（本文摘自《誰說輪胎不能是方形？》，作者為愛德華．狄波諾（Edward de Bono），以下
迄今舉辦24屆的「TDK 盃全國大專校院創思設計與製作競賽」是由TDK 文教基金會與教育部技職司合作，是全國規模最大的機器人設計競賽。宜蘭大學從第1屆開始、近20屆的參賽經驗，戰績輝煌，創意實作的訓練規畫，讓宜大生儲備絕佳的實戰能力。第24 屆「TDK 盃全國大專校院創思設計與製作競賽」，宜大生物機
編按：當一個部落，或者是一個團體面對的即便只是簡單的選擇，讓領導者來做決定、其他人只要按部就班地行動，這麼做相當合理，而且會讓速度加快、行動更加協調。（本文摘自《叛逆者團隊》一書，作者為馬修．席德Matthew Syed，以下為摘文。）心理學家和人類學家並不常同意彼此的意見，但是有一件事是他們兩方都
一個人進了華為，大概會覺得自己是一粒掉進沸騰大鍋裡的米，不斷上下翻騰。在華為，這是常態。一名華為員工曾代表公司跟愛立信等公司談3G合作。愛立信的人說，他們最佩服華為的就是華為人能上能下，如果一個項目談判得不好，半年內就再也看不到這個人。這在愛立信可行不通。（本文摘自《除了贏，我無路可退》一書，以下為
在自己的團隊裡扮演主管的角色，這是理所當然，而主管自己也在更上一層的管理團隊中，有他該扮演的成員角色。而這個層級的工作，正是主管本身的工作。在日本常可聽到「球員兼教練型主管」的說法。在Google 裡，大部分的主管都是球員兼教練型主管，但和日本的意思不太一樣。他們幾乎不會像日本的公司那樣，
透過氧氣計畫的調查分析，證實「提高團隊效率的主管特性」有以下八點：（本文摘自《Google如何打造世界最棒的團隊？》一書，以下為摘文。）①是好指導員。②讓團隊充滿幹勁，不做微觀管理（對團隊成員過度監督、干涉）。③很關心團隊成員是否過得健康，是否展現成果。④重生產性，秉持成果主義。⑤是團隊裡的聆聽者，
成為別人冷嘲熱諷的對象，是一件很心痛的事，尤其心懷好意去做某件事，卻被別人冷嘲熱諷地說「肯定是別有居心」，當事人也更容易對這個世界冷漠，進而陷入冷漠的惡性循環。（本文摘自《過得還不錯的人生》一書，作者崔仁哲為首爾大學心理系教授，首爾大學幸福研究中心所長，以下為摘文。）Facebook 創始人馬克．佐
編按：想要成為團隊的領頭羊，適度的自信不能少！你的自信能夠帶給大家安定感，也能夠帶領團隊跨過難關向前走。（本文摘自《下一球會更好》一書，以下為摘文。）眼前有一個重大的狀況，你感覺到壓力愈來愈大，氣氛愈來愈緊張。大家都在想，誰會挺身而出，領導眾人。這個人就是你，你出面主持大局，分派任務給大家，大家也樂
全球企業抗疫，紛紛祭出遠距工作對策。但仔細觀察職場生態，想要員工在家工作沒那麼簡單。遠距帶來的四大盲點，似乎還需要企業與員工互相包容與學習。新冠肺炎疫情衝擊全球，各企業紛紛祭出遠距工作應對。但，新的職場嘗試為企業主管、員工帶來的改變，似乎沒那麼簡單。首先，遠距工作從原本大眾認為的特殊待遇與福利，轉變
編按：團隊永遠找不到對的人才嗎？兩成的高績效員工，創造了公司八成的業績，剩下的則是普通員工，或是後段班的員工。改變後段班員工的「行為」，讓他們蛻變成有能力的幹才，提升工作產出，也能解決缺人問題。（本文摘自《不懂帶人，你就做到死又留不住人！》一書，以下為摘文。）對六成人而言，「此處」是絆腳石占有六成的
