衛哲

創業三要素——找人、找錢、找方向

近幾年來，我們看了近100個阿里巴巴體系創業者的項目，阿里同學創業大多很優秀，除了他們原有的基因，他們的勤奮，他們的努力，他們的團結，賦予個人的使命願景，價值觀等這些都是創業者們必備的能力。但除了這些能力以外，我來談一談對一個創業者來說最重要的三件事，即：找人，找錢，找方向。發揮獨特魅力，找到最信任

未來十年，要和後浪在一起

今年全球疫情形勢嚴峻，很多人問我疫情改變了什麼？我說疫情沒有改變很多本質性的問題。但疫情像加速器，加速了好的行業變得更好，讓同行業中好的企業變得更好，讓本來就是要走向夕陽的行業變得更差，讓本來不那麼優秀的企業變得更糟。疫情也像是好的試金石，讓我們在更短的時間內看得更清楚。抓住95後，放眼00後「新人

CEO面對危機的10大決斷

今年全球新冠肺炎，身為一個企業負責人該如何應對？我認為有十大重點。①凡事豫則立，不豫則廢，災備是360度的。首先是檢視內外部利害關係人，是不是每個關係人都有災備方案。世界五百強企業大多一年至少做一次災備。②看見別人看不見的風險和機會。以阿里巴巴為例，淘寶2003年誕生，之前阿里巴巴是B2B平台，非典

什麼是真正的合伙人制度？

阿里巴巴在中國公司中首創了合伙人制度，引來眾多公司效仿。那麼什麼是真正的合伙人制度？第一：好的合伙人，一定不僅會和創始人共富貴，也能共患難。有三件事證明諸葛亮不是一個能共患難的合伙人，共患難取決於共同的使命、願景、價值觀。第一次，指摘劉備在長阪坡帶著幾十萬老百姓，曹操馬上就追上來了。但是，事實證明救

面對新冠肺炎 企業如何化解危機？

2003年我接任B&Q百安居執行長不到半年，大陸突發SARS疫情。2003年的阿里巴巴剛剛營業現金流為正，一名員工成為杭州四名確診病例之一，全公司封閉，全員回家隔離。17年後的今天，新型冠狀病毒疫情重現，與各位分享一下17年前，百安居和阿里巴巴戰疫的記憶，希望有所幫助。2003年SARS爆發

產業互聯網是企業提效、過冬的利器

中國經濟告別了GDP猛進的增量時代，進入存量時代。經濟成長率目前只能守住6％。中國互聯網線民數量與總流量從2017年就不增長了。在金融領域，過去一年VC／PE融資規模比高峰時下降60～70％。雖然經濟、流量、資本都進入存量時代，但並不可怕，這是新週期開啟的常態。當前，企業最需要關注什麼？我認為存量時

「苦大仇深」的員工能驅動成長

中國14億人，每人一年花100元，市場就有1000億，每人一年花1萬元，市場就是萬億級。在中國這麼大的市場中做一個幾億、幾十億的公司沒那麼難。難在哪？難在這把切蛋糕的刀夠不夠鋒利。切蛋糕的刀鋒利，就是效率高的公司。一個效率高的公司在蛋糕不變的情況下，能切下來的那塊蛋糕可能就是比別人大。效率就是日常業

企業出問題，源頭在招聘

組織的根基，包括招聘、培訓、考核，在這三板斧中，最重要的是源頭不能錯，也就是招聘。阿里巴巴也不是一天練成的鐵軍。我剛去阿里時，問他們員工流失率是多少，工程師和銷售說，流失率是10％，但不是一年10％，是一個月10％。換句話說，若員工數不變，每10個月就把員工換過一輪。我再問他，有沒有採取什麼措施？他

三級規模效益 哪個適合你？

常有人問我：「你看我是先把規模做大，還是先掙錢？」「我今天是不掙錢，先把規模做大；還是規模小一點，掙了錢，投資人更喜歡呢？」會問這些問題，代表還沒理解規模和效率的關係。不同業務，規模和效率（效益）不一樣，不同行業、不同企業、不同業務模式，決定不同的規模效益。這可用「三級規模效益理論」來說明。第一級：

四個「線上」驅動企業成長

組織效率若要提升，除了企業文化，還有技術。今天每個人口袋都有一支手機，把智慧型手機的作用發揮到極致，就是技術驅動。今天是人機合一時代，所有組織都應該把智慧型手機、移動互聯網技術用好。怎麼用好？從傳統企業向技術驅動邁出的第一步，就是四個「線上」：員工線上、產品線上、客戶線上、管理線上。這四個順序不能出