2003年我接任B&Q百安居執行長不到半年，大陸突發SARS疫情。2003年的阿里巴巴剛剛營業現金流為正，一名員工成為杭州四名確診病例之一，全公司封閉，全員回家隔離。17年後的今天，新型冠狀病毒疫情重現，與各位分享一下17年前，百安居和阿里巴巴戰疫的記憶，希望有所幫助。
2003年SARS爆發，意外壯大阿里巴巴
早在2001年，我還是百安居中國財務長時，百安居英國總部就要求中國區做災備計畫和災備演習，模擬門店停業（Loss of Store）和總部停運（Loss of Head office）的狀態。當時覺得是沒事找事，多此一舉，但仍認真做了方案並進行演習。
當時提出，如果總部停運，就用華東區域辦公室，總部工作人員壓縮到20％，並保證業務不中斷。如果門店停業，就安排客戶、供應商和員工有序分流，並準備了供應商跨區域1加1的備份方案。
沒想到，一開始覺得麻煩的計畫，2003年疫情爆發時都用上了。廣東門店停業，停擺的廣東區域供應商無縫切換到華東區域，中國區總部轉戰區域辦公室運營，井然有序。不得不佩服英國總部的未雨綢繆。總結一句話：凡事預則立，不預則廢。災備方案是每家公司應提前規劃的生存預案。
阿里巴巴2003年的形勢更嚴峻。當時沒有移動互聯網，很多員工家中沒有電腦，家裡更沒有寬頻網路。好在阿里巴巴經過四年的企業文化建設，使命、願景、價值觀，深入人心。團隊凝聚力強悍，每個人抱著公司電腦回家，安裝寬頻，全員在家線上辦公，客戶服務未斷，產品開發未斷。
原來上門直銷，改在家裡電話銷售，客戶不能參加展會，不能見面洽談，反而加速了電子商務的普及，還創造出了電話銷售的模式。原來B2B的平台上，居然也有了C端消費者的交易動態，在這次危機後，還快速孕育出了淘寶。
總結一下疫情給我們的啟示是：第一，擁抱新經濟，要做到四個線上、員工線上、客戶線上、產品線上、管理線上，其中員工線上第一位。第二，危中有機，新的模式往往靈光一現在危險中，把握危機中的機，才能實現新的突破。第三，只有在危機中才能看出企業文化的力量，而企業文化的建設，需要在危機前認真打造。
2020年，17年後，新冠病毒再次肆虐，有了前車之鑑，各企業應補建災備方案，把握危中之機。這次疫情波及面廣、染病人口多，不幸亡故的人數也多，但疫情走勢和17年前的SARS相似，影響時間也會差不多。我相信疫情影響就幾個季度，何況17年前，互聯網和電子商務的滲透率遠非今日可比，如今電商使居家購物成為可能，互聯網使在家辦公成為可能。
長遠看，疫情中，你不得病，疫情後，企業不死，那麼這次災難則是人生和企業寶貴的財富。但一個民族，一個企業，沒有記性是最危險的。
（作者為阿里巴巴前CEO、嘉御基金董事長兼創始合伙人）
