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CEO面對危機的10大決斷

文 / 衛哲    
2020-06-29
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CEO面對危機的10大決斷
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今年全球新冠肺炎,身為一個企業負責人該如何應對?我認為有十大重點。

①凡事豫則立,不豫則廢,災備是360度的。首先是檢視內外部利害關係人,是不是每個關係人都有災備方案。世界五百強企業大多一年至少做一次災備。

②看見別人看不見的風險和機會。以阿里巴巴為例,淘寶2003年誕生,之前阿里巴巴是B2B平台,非典(SARS)讓人足不出戶,逼淘寶去做2C電商,非典後阿里巴巴又砸重金設立兩個呼叫中心。

③在危機中形成的企業文化要固化下來。阿里巴巴定每年5月10日為家庭日,因這一天是2003年時全體員工回家辦公的日子。每年這天老員工會分享當時經驗,成為企業文化一部分。

④效率為王。2017年我做了一系列關於企業效率的演講,我認為負責人必須具備這個基因。如果你要顛覆一個行業,你的效率要碾壓你要顛覆的行業。這次的新冠肺炎疫情,我認為一定又會淘汰一批效率低下的企業。

⑤四個線上:員工、客戶、產品、管理。產品線上容易實現,做個官網就實現了;但客戶線上很難實現;核心是員工也必須線上。這次疫情對於產業互聯網是機會,員工線上倒逼出了產業互聯網的春天,比我預估的要來得早。但目前很多企業停留在膚淺的員工線上,應更深化。

⑥管理分類分級。企業沒做好分類分級,會出問題。我們會對供應商和客戶進行分級管理;危機時,我們對員工也分類,劃分出該裁哪批人。我是分類狂人,精細化管理並不是空洞的話,企業負責人要從學會分類開始。

⑦共度時艱。危難時刻,創始人可以降薪,拿出股份放期權池中,儘管員工降薪,但可拿出部分資金補貼員工,讓員工安心。裁員是最後才採取的方案,很殘酷,但不裁少部分人,對不起大部分人。只是裁員可以做得更有人情味,比如公司情況好了,再把人請回來。

⑧反向計畫。我們經常看前瞻規劃,即未來的增資和目標。盛大集團陳天橋則擅長反向計畫,現金儲備足夠公司兩年轉型。2007年阿里巴巴上市時,我們留了4億美元,若轉型不成,可以繼續撐三年。隔年金融危機來了,我們特別有底氣,敢對核心產品做徹底轉型,因為我們有現金儲備。

⑨現金流管理。危機中不要單看損益表,也要從運營資本下手,重視現金流,比如增加客戶預付(可能犧牲毛利),加速應收,縮減庫存。負責人可以自問,營收1個億、5個億、10個億時,運營資本各需多少?

⑩先減法、後加法。危機當頭,需要減法的決心。很多企業嘗試線上線下結合的新做法,但這波危機後,該廢掉、保留還是加強?我建議先做減法:關、停(停業務)、併(部門、業務)、轉(人員轉去做新的事情)。

 

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