最近幾年，智慧財產權逐漸成為企業的首要價值。舉例來說，從一九九○年代末期開始，《財星》雜誌排行榜的前一百大企業總值中，無形資產例如專利、著作權、商標權等價值，就占了四分之三。更由於智財權資本密集、影響長遠的特性，一旦決策錯誤，更可能「一失足成千古恨」。基於時勢所趨，企業再也不能把智慧財產權踢給法務室或是技術部門就算了，公司的高階經理人都應該參與智財權的管理。
高階經理人若要有效管理、充分利用手中龐大的智產資源，必須先回答以下問題：
企業如何利用智財權創造、維持競爭優勢？智慧財產權可以怎樣影響目前的產業態勢？面對競爭對手時，公司可以利用智財權，創造哪些策略？如何利用智財權創造市場的進入障礙？在價值鏈中，企業如何利用智財權，取得與上下游廠商談判的力量？什麼樣的組織架構可以有效結合智財權策略？
高階經理人若能瞭解以上答案，便可將公司的發展策略與智慧財產權，融為一體。
利用智財權 強化競爭力
智慧財產權可為企業帶來許多競爭優勢，尤以下列三者為要：創造暫時的技術領先、保護品牌、協助建立產業標準。若能有效結合專利以及商標權，更可常保智財權的競爭優勢。
利用專利，創造短暫的技術領先，是最為人所知的智財權優勢。雖然這項優點正在漸漸消褪當中，但在製藥產業有時還可奏效。
另一種以智慧財產權建立競爭優勢的方法，是試著建立產業標準。一九九○年中期，摩托羅拉（Motorola）公司在GSM通訊網路上，擁有多項獨占技術。當時市場上的其他業者對於語音壓縮處理等技術，也有頗多專利。不過摩托羅拉以其智慧財產權的「三叉策略」，贏得歐洲市場的老大地位。
不過摩托羅拉若要積極維持在GSM上的競爭優勢，也非易事，畢竟技術日新月異，專利也有有效期限。（通常專利在付諸應用後二十年後便會過期，某些地方，如歐洲，時效則有二十五年）。在製藥界，許多量產的藥品，甚至要在申請專利後十餘年才可能開始獲利。彌補這種缺憾的方法之一，就是善用智財權。
丹麥的利歐製藥（Leo Pharma A/S）便是一例。
該公司的暢銷藥品「得膚寧」（Daivonex），主要做為治療牛皮癬的固定用藥。除此之外，利歐製藥為了緩和病人在治療牛皮癬時的劇烈疼痛，還另外發明了「得膚貝」（Daivobet）。在治療時，這兩項藥品的效果相輔相成，但是得膚寧的專利效期，只剩三、四年，得膚貝的效期卻還有十七年之久。利歐製藥於是將兩項藥品組合成一套治療法。如此一來，利用得膚貝所餘的長期專利，還是能確保得膚寧未來的銷售量。
「得膚寧」、「得膚貝」的例子點出了另一個重要的智財權模式：雙專利策略。專利與商標同樣也可達到互補的效果，拜耳製藥（Bayer AG）與阿斯匹靈的故事，又是一例。拜耳為阿斯匹靈申請的第一個專利，早在上世紀初就已過期了，不過由於卓越的品牌價值，阿斯匹靈商標仍持續為拜耳藥廠帶進大筆營收。
最後，在某些產業，例如基礎化學，替代品的專利也可用來維持某產品的競爭力。企業可以藉此建立「專利防線」，亦即要保護的專利不僅止於產品的核心技術，還擴及周邊容易發展的技術。
形塑產業結構的專利
十九世紀時，當國際染料商利用專利權，在某些市場（例如鹼金屬）形成企業聯合組織時，就已揭開以專利形塑產業結構，減少同業威脅，維持自身優勢的序幕了。
一九三三年杜邦（Dupont）將玻璃紙技術授權給西伐尼亞（Sylvania，一家比利時企業子公司）。雙方訂定契約，若西伐尼亞的市占率少於二十％，則杜邦僅從西伐尼亞的玻璃紙銷售額中，抽取二％的權利金。但要是西伐尼亞的市場占有率超過二十％，對於超過部分的每筆銷售，杜邦則可抽成三十％。在這種情況下，要是市占率超過二十％，對於西伐尼亞可能就不太有利了。
在現代的半導體產業，授權專利則不是出於市占率的考量。在半導體市場中，同業間互相交換專利技術是常有的事。這些技術通常具有高度的互補性，也可運用到市場其他對手的產品之中。
這種互相倚賴的模式，最怕的是某天遇到專利官司，法院下令暫停生產產品。由於半導體的每日生產成本都相當高，停產將會造成難以收拾的後果，甚至可以逼得企業退出市場。為了防止上述狀況發生，企業希望可以同時掌握其他競爭者所使用的某些專利。因此在半導體產業中，握有專利的原因並非是要造成市場進入障礙，而是為了可以互相交換知識、並且防患未然。
建立垂直及水平差異
面對核心產品激烈競爭時，高階經理人也必須考量產品設計、資訊及時機等與智財權相關的議題。
一些產業，如製藥，會在技術的智財權上爭勝，確保在市場垂直分工鏈上的優勢。但並非所有產業皆如此。
諾基亞則是以智財權建立與同業間的水平差異。一名智財權經理表示，諾基亞最珍貴的財產，是其手機使用者介面的專利、設計以及商標資產組合。通常手機使用者介面在技術上，並不算是革命性創新，但調查顯示，諾基亞卻能以其使用者介面，獲得多數消費者青睞。
企業有時也可使出一些比較「機巧」的手段，策略性地洩漏一些智慧財產權訊息。例如，在法務公布欄上揭露智財權訊息，企圖混淆對手對該公司未來智財策略的判斷。德國企業在十九世紀及二十世紀時，就常運用這些招數。
智財權的決策時機也很重要。其中的關鍵在於揭露技術知識的時機，以及如何以專利確保技術的早期保護。生命周期較短的產品可在得到專利權之前，就獲取相當的利潤。要是在得到專利權之前，產品就已被仿冒，比起得到專利權後才被侵權，當事人在法庭上更難證明實際的損失。因此對於生命周期較短的產品，保密或許還比申請專利來得有效。
既得優勢通常源於規模經濟、在科技上的經年累月投資、消費者忠誠度以及轉換成本。企業也可利用智慧財產權創造本身的既得優勢。
加拿大的生技公司便成功地利用科技投資策略。市場的老字號不斷增加本身專利，除了可以累積籌碼，也不利於新公司進入這塊領域。尤其是在人體應用上（例如治療學以及疫苗），因為這些領域研發過程漫長，成本又昂貴。
企業也可以利用智財權提高轉換成本。例如建立標準之後，後續發展的產品，也會朝與標準相容的方向設計。當微軟系統的使用者要轉換成Linux，要改變的不只單單作業系統，其他周邊軟體也需一概汰換。
智財權的價值也不僅止於技術層面。受到商標權保護的知名品牌也可以享有行銷上的優勢。有些公司便認為，專利可以創造品牌價值。就如Teva、New Balance、Geox等鞋廠，便直接或間接地告訴消費者，其產品具有專利，Geox的網站甚至還有個分類叫做「專利」。
另一個建立既得優勢的重要方法是吸取人才。最近的研究結果顯示，公司的專利成果，多是由一小群精英分子所發明出來的。對於高科技企業來說，若要創造「學習式經濟」效益，就應該找到這些人，納入公司旗下。尤其從對手處吸引頂尖的科學家，可以加速「學習式經濟」的速度。現在許多公司設有智財權資訊服務部門（IP rights information services），可以完成這項任務。
提高進場門檻
最理想的狀況是，既得優勢可以轉換成市場上後起之秀的進入門檻。事實上，企業已經習於利用商標權，降低競爭者的獲利利基。
德國家用品製造商漢高公司（Henkel KGaA），將旗下消費者愛用的各種洗衣劑註冊商標，如此一來，同業間更難在水平的產品線上，創造其他區隔。除此之外，在產品垂直鏈上，漢高公司也運用相同手法。在傳統型或是較為先進的快溶性洗潔劑裡，都可見到某些該公司已註冊專利的溶劑（這些溶劑也同時受到商標權的保護）。
漢高公司的技術長穆勒．克許本（Thomas Mueller-Kirschbaum）說，上述作法的主要目的是「支持各種創新的要素」。他補充說，「除了專利之外，我們許多的產品以及包裝，也受到新型專利、設計專利或是商標權的保護。」漢高公司的策略果然奏效，幾十年來，漢高始終是歐洲清潔劑市場上的領導者。
創造與供應商協商的力量
即使是老謀深算的智財權經理也可能認為，智慧財產權的功效只限於應付水平競爭。但事實並非如此。
想想諾基亞與擴音器的案例。雖然該公司並不直接涉入手機零件的產製過程，但是藉著掌握關鍵專利權，諾基亞對於其供應商，還是可以站在較為優勢的地位。
諾基亞的資深智財權經理解釋，這麼做不是要剝削供應商，「而是預作防備，尤其是在供應商比較少的領域，避免上游的廠商不當哄抬價錢。」由於諾基亞的智財權策略運用得宜，因此在價值鏈上，占有強勢地位，甚至可以介入供應商以及通信業者之間的紛爭。
由於智財權的執行層面廣泛，因此企業必須精確計畫人力及層級。除了提起、執行智財權訴訟外，公司也應有人處理授權、技術預測、資料提供、研究方向建議等事宜。
這方面的先鋒是日本企業，尤以日立及東芝為佼佼者。就以東芝來說，其智財權部門必須策劃協調與智慧財產權有關的活動、起草訂定技術合約、保護軟體、處理授權商標或是專利事宜、主持資訊中心。這樣的組織結構顯示該公司高層對於智財權部門的重視程度，以及如何以整體的角度，看待智財權議題。
智財權在公司價值上的重要性與日俱增，對於公司高階領導人而言，再也不能只把智財權問題推給某個管理層級。相反地，他們必須有策略地對待此議題。如此一來，智財權終將能成為企業軍火庫裡面的重要火力！
