日本童謠「我是海之子」是許多台灣長輩熟悉的歌，這首歌的詞意描寫大海的美麗浩瀚、波濤壯闊，海洋裡更是物產豐饒，激勵孩童征服海洋的觀念。
這也是長榮交響樂團表演曲目中深受樂迷喜愛的日本民謠，今年11月的豐田音樂會裡就演出了這首張榮發經常哼唱起的曲子。
「海洋之子不畏海濤，要為生存而奮力搏鬥……」，「我是海之子」詞意彷彿呼應張榮發開創長榮集團起伏頓挫的創業過程。
很少人比今年七十六歲的張榮發更瞭解大海，三十六年來開創長榮集團的創業過程，一如船行波濤翻騰的大海之上。
海運就是經濟的指標
1968年長榮海運由一艘舊船起步，十七年（1985）內即躍居為世界第一大的貨櫃船運公司，之後，張榮發又在1989年成立我國第一家民營的國際航空公司——長榮航空，領導長榮成為全球知名的國際性交通運輸集團。
船員出身的張榮發堅信，海運就是經濟的指標，他預測世界經濟會在2005年好轉，因此今年10月張榮發接受《遠見》獨家專訪時，意興風發地談到長榮集團預計投資新台幣2000億元，大舉擴充船隊及機隊。
長榮集團預計在十年內投資超過2000億元增購五十艘全新的貨櫃船及十七架航機，並在台灣桃園建構長榮集團的企業集團總部。
張榮發透露，未來的購船計畫將達到一百艘（見表），預料這樣大規模擴充行動，有機會使長榮集團在全球貨櫃航商中，奪回領先的地位。
這是1998年面對亞洲金融風暴後，長榮集團看好景氣最明確地表態，也顯示張榮發仍對事業版圖具有極大的企圖心；「張榮發有志再度攀登全球貨櫃船公司的龍頭地位，」一位主跑航運的資深媒體人指出。
規模從第一掉到第三名
長榮集團曾在1985年奪下世界貨櫃船規模第一的寶座，近幾年來受到國際航商紛紛合併的影響，2002年的規模排名已掉到第三名（見表）。
根據今年6月《天下》雜誌針對企業集團進行調查排名，長榮集團以營收規模超過新台幣2023億元，排名全國第七。
「海運業一定是數大就是美，」中華徵信所總編輯劉任分析張榮發即將展開的大規模投資計畫，應該是看到了景氣好轉的趨勢。
看到景氣復甦的跡象，企業的大船原本可以乘風破浪向前奔駛，但兩岸行不通的現實，讓企業被迫原地打轉。
這是為什麼這位向來低調、船長出身的企業家在短短一個月裡兩度赴海事大專院校公開演講的主因。
張榮發雖然是企業主，卻被許多人認為深具政治影響力，張榮發在2000年總統大選時被視為力挺陳水扁的本土企業人士，是當時親扁的「國政顧問團」成員之一，濃厚的綠色企業色彩，還曾經遭到中共點名批判。
但是，三年前受聘為陳水扁政府總統府資政的他，去年堅持請辭。
今年11月，張榮發在海專演講中抨擊李登輝、陳水扁兩位總統，十多年執政期間都不重視海運政策。他表示，曾向政府首長提出海運的重要性，「但交通部長聽不懂，連總統也聽不懂，都『憨憨（台語）』的！每天只關心選舉可以拿多少票。」
這些說詞引發政治聯想，甚至在演講的第二天，長榮集團的股價更出現重挫，政治效應持續沸沸揚揚。
只想好好談海運
面對張榮發演講後引發的政治聯想，前交通部航政司長，現任中國海專校長吳榮貴有不同的解讀，「張榮發是國際級的航運界企業領導人，他只想讓大家知道海運對國家安全、經貿發展的重要性，」吳榮貴分析指出。
1927年出生的張榮發，半工半讀進入海運公司工作，靠著苦讀和自修，成功轉型為航海技術人員，從三副到船長，經歷十五年的航海生涯，才決定創業。
四十二歲那年，張榮發創立長榮海運公司，以一艘船齡二十年的老舊雜貨船「長信輪」起家，卻膽敢開闢中東航線，打破歐美日等強國航商以航運「托辣斯」聯合壟斷的局面。
從一艘舊船發展成為台灣前十大企業集團，張榮發說自己沒有一點僥倖，因為在整個創業過程中，從來沒有一帆風順，而是連番挫折。
但是，對張榮發而言，危機向來就是轉機；以1975年長榮海運開闢遠東－美國東岸全貨櫃定期航線為例，當時張榮發靠借貸購船，卻遭逢石油危機衝擊全球，海運市場貨源銳減的打擊。
不服輸的張榮發咬牙苦撐，他堅信自己的眼光沒有錯，仍持續開闢多條全貨櫃定期航線，也因為這樣的堅持，並在1984年首創環球東、西雙向全貨櫃定期航線，一舉奠定長榮在全球貨櫃船業務的領先地位，長榮船隊的規模，自此躍居於全球貨櫃船隊之首。
航運業的全球化特性，使張榮發比許多台灣企業主更早看見國際化的重要性，因此長榮很早就深諳「走出去」的經營策略，「張榮發一直很清楚，他的競爭對手是國際間的航運托辣斯，市場競爭場域在大海範疇，」熟悉全球運籌管理的東吳大學企管系副教授賈凱傑分析。著眼全球市場的張榮發，也是早年台灣少數懂得運用知識做決策依據的企業家。
張榮發剛上船工作時，擔任艙管工作，因為受到船上水手嘲笑，他暗自許願有朝一日要當上船長。奮鬥的過程中，他每天念書，只要船靠岸，他就會上岸找海運專業書籍來念，他曾說，讀書讓他的眼光變得更長遠，大量的閱讀，更是他蒐集資訊，以掌握趨勢的重要途徑。
知識，往往能轉化為決策依據，張榮發不諱言，長榮海運能由近洋航運公司晉身世界級的貨櫃船王，關鍵因素正在於他當年堅持選擇以貨櫃船為發展主軸的決策。
長榮集團在業界向來以策略靈活著稱，張榮發笑稱，長榮祕訣是「事前努力做功課。」
蒐集資料、研究分析後才做決策，向來是張榮發的決策模式。今年以來，張榮發數度透露長榮海運經營策略將出現重大改變，即是審慎分析之下的結果。
未來，長榮集團的航運版圖將由旗下三大主要海運事業體─—台灣長榮海運、英國榮昇（HATSU MARINE）海運、義大利意郵海運（LLOYD TRIESTINO）等三家船公司分工擔綱。也就是說，過去綠色貨櫃全球巡洋的模式將改為三家海運公司分工的經營模式，以分工、聯營模式創造最大的綜效。
根據張榮發的規劃，這三家船公司都是財務各自獨立，各有自己的貨櫃船隊及經營的航線，未來依據自己的地理位置及當地競爭優勢來規劃航線及相互支援營運。
從市場需求面分析，長榮海運雖然全球都有貨櫃船定期航線，但主要航行的路線只有美歐亞的大航線，未來除南北極外，長榮集團還要持續布局，在全球七大洋、五大洲的大小航線相繼開闢行駛。
長榮集團在英國和義大利的據點，將扮演進軍歐洲市場的先鋒部隊，未來將各擁有四十艘左右的船隊，占集團一半以上的船隻，除陸續新建船隻外，原本的台灣籍和巴拿馬籍船隊也將陸續移轉。
張榮發轉移船籍的作法，被國內航運界人士視為進攻大陸市場的權宜之計，「就是掛上外國旗的權宜輪，」這位航運大老分析指出。
從現實面看，兩岸目前沒有航運協定，賦稅壓力不輕，國輪為避免業務成本增加，影響承運優勢及競爭力，似乎非得採取改船籍易幟之道，「政策逼迫航商掛外籍船旗，」吳榮貴感慨近三年國輪嚴重流失。
政治讓兩岸處於交流往來的最大、最遠距離的現實，從企業的角度，改掛外籍船旗，即是權宜之道，也間接證明了領航企業畢竟比影響政治容易多了。大海，對張榮發還會帶來什麼樣的啟示呢？
