為什麼我的題目要叫「勇敢選邊站」？因為台灣與全球經濟都已走向微利時代。本月初《BusinessWeek》有一張圖，反映台灣筆記型電腦銷量節節上升，然而邊際利潤率卻一直往下掉。看看台灣最有名的五家筆記型電腦廠商（見9月號《遠見》175頁），每家的邊際利潤率都在往下掉。我們是否有機會往上走？這就是我想要挑戰的問題。
「選邊站」就是選我們要走的方向，也就是台灣要走的路。我們的邊際利潤率也是一直往下掉，要如何往上爬？要靠兩個重要因素，一個是合併（merger），讓組織重整。這背後其實是很大的犧牲，5％、10％的員工會喪失工作。第二步，就是產品的更新，更新的後頭，就是希望能夠快速看到回升。
這個題目是哥哥給我的，家兄從事傳統產業，2000年業務非常蓬勃，近幾年業務就比較辛苦。我問他，你最近最大的挑戰是什麼？他說是「抓住潮流」，以前高、中、低階都有其市場，現在已經沒有中間地帶了。
倫敦最熱賣的皮包，標價7000英鎊（合新台幣38萬5000元），然而也有很多人穿的襯衫是路邊攤買的。家兄面對的問題是，他不去做非常低價的產品，就必須付很高的代價打品牌。
一般商品（Commodity）的價格其實是市場在訂，不想做一般商品，就要做有高附加價值的產品。借一句邱吉爾當選英國首相時講的話，他說：「達成勝利要不惜一切代價，不管環境如何恐怖，路如何地漫長難走，因為沒有勝利就不能生存。」
人找路是為了求生存，今天我們走到十字路口，該怎麼做？《遠見》提到，李焜耀董事長說，他一定要創造品牌，沒有品牌是沒有前途的。
過去十年的宏?，到今天的明基，都還在走品牌這條路，然而品牌真能解決「微利」的問題嗎？
借力使力，用形象帶品牌
我們面臨兩條路，一邊是做品牌增加利潤，一邊是不做品牌然後被OEM、ODM擠壓。上個月《BusinessWeek》用廣告經費、消費者投票、品牌永續經營性等指標，將全球百大品牌排名。惠普從十五名升到第十二名，品牌力（brand power）卻從2002年的198億美元掉到2003年的167億美元。這代表業界品牌價值緊縮，整體消費能力衰退。
品牌力要如何經營？一定要有一個形象來帶動產品，而非以產品帶動形象。我在總統府的那場演講就特別強調，台灣若要經營品牌，恐怕不是一家公司要做的事，而是國家每個人都得要去做，才有辦法把品牌做出來，但這後頭的代價非常大。
推品牌相當辛苦，而且在台灣特別辛苦，因為台灣是以中小企業為主。台灣有一百二十萬家五十人以下、資金在6000萬元以下的公司，這使市場分割得非常厲害。台灣要打出去，一定要有國際觀、國際行銷經驗，才會有競爭力。
早期台灣企業多與日本合作，打美國市場，近幾年我們可以找美國、歐洲品牌，打日本市場。想四兩撥千金進入國際市場，不論是過去或現在，都要有合作的觀念。
品牌要成功，第一，一定要有一致性。不能在日本打低階市場，到了美國打高階市場。第二，品牌一定要把文化包在裡頭，沒有文化就只能賣產品的價值。試想，星巴克的咖啡與紅茶妹的咖啡價格差多少？最少三倍，差別就在於品牌文化。然而，創立品牌必須花大量的人力與物力，不是今天打品牌，明天就會成功，世上沒有白吃的午餐。
一定要自創品牌才能進行國際行銷嗎？台灣現在多是拿產品來推品牌，但實質的「產品銷售」其實更重要。
台灣公司常會有業務與文化的限制，等公司上市，股東就會分家，大家寧為雞首，認為一定要有自己的品牌、自己的公司。現在流行下午茶179元吃到飽，忠孝東路與敦化南路間，三個月內這樣的店就開了十二家。然而，只有第一個出來的會賺錢，之後就很難講。因為當相似的店多，客源就會分散，資源永遠不夠。
創意始於浪費，絕不會憑空而生，必須給創意人足夠的資源與空間，然而台灣一般中小企業並不會養那麼多人「do nothing, but創意」，公司一有風吹草動，第一個要裁撤的就是這些「不做事」的人。惠普一年投資40億美元做研發，等於台積電一年的營業額，因為若沒有這個環境，就不會開發出最好的產品，只有這樣做，我們才會有前途。
這方面政府也一直努力在做，但是在分這塊大餅時，我們認為台灣適合做產品而不是做研發，惠普在台灣的研發中心做的就是產品發展中心（product development center），真正把牛肉端出來。
大家一直對「made in Taiwan」懷抱一種情感，台灣DVD雷射頭、筆記型電腦可以做到60％、70％的市場，擁有過四十三項電子產品世界第一，但為什麼無法做到點對點銷售？就是因為台灣一直缺乏全球化基礎建設（global infrastructure）。
國際合作，擁抱廣義品牌
「廣義品牌」是一個非常重要的觀念，既然我們知道自己的先天缺點，就應該去做廣義品牌。不需要擔心雞首牛後的問題，將台灣產品加上國際豐沛的行銷資源，與合作者創造共榮。
我們要產銷分工、在自己的空間創新，跳脫「台灣自創品牌」的舊觀念，台灣品牌可以是國際分工後的結果。李焜耀董事長就有提出一個想法「created by Taiwan」甚至是「powered by Taiwan」。
「made」是最沒有價值的一塊，我們要丟掉，反之把品牌放在裡頭，讓powered by Taiwan成為高品質的代稱，結合有品牌力的公司一起來做。
我們做紅龜粿，是一個一個拍出來的，就像一次設一個廠，做一種產品，打一個品牌。如果是粽子，你可以包大，可以包小，可以換餡，一串粽子拉在一起就很好帶，但誰要做粽子頭？我相信粽子頭不是單一公司，而是國際行銷、國際市場、國際的推動力。誰能讓你很快走向國際市場？就是你的合作者，你OEM、ODM的來頭。
我們最新計畫就是達到「＋hp＝everything is possible」，讓「代工廠＋hp＝科技產品行銷全球」。如何讓產品走到全球市場？就是和我們加在一起，讓我們代為研發，代為開發市場與通路。
在電子供應鏈上（見圖），是系統帶零件，零件帶設計，設計帶授權機會。因為有資訊流，所以有金流與物流，整個拉起來成為一個商流。在生物供應鏈上，只能看到醫、看到藥，卻看不到金流或物流，甚至看不到和電子鏈架在一起的東西。
「站在巨人的肩頭上看，才會看得遠」，我們有這麼一個強有力的電子鏈，為什麼生物鏈不能架在電子鏈上去看？
舉例來說，人口老化，預防疾病要每天量血壓，我們說不定可以用手機量血壓，甚至加以記錄，這就是我們的content。這項產品化的過程，我想很多人都可以做得到。
我們的利基是強大的代工實力，身為大中華經濟區的要角，我們鄰近那麼大的市場，而且由於同文同種、進入市場沒有障礙，我們其實有非常大的機會。
二十年來，電子產業代工業的OEM、ODM都是很好的模式，端看我們如何運用。運用這機會，我們才能進入世界供應鏈，與產業做進一步結合。
最後回到一開始講的「選邊站」。一邊是國際合作，一邊是自創品牌，要選哪邊，答案應該已經很清楚。惠普在國際合作後節省了花費上限的35％，這35％決定一個公司的生死，給了公司研發的方向，給了所有的通路、服務，以及形象帶產品的力量。
波特（Michael Porter）的「國家競爭論」第一條說，台灣一定要做研發，卻沒有看到台灣先天的限制。「新國家競爭力論」的第一條是「做自己」，出去和大家合作。在台灣，就是太多人想要做老闆，我覺得，做夥計也是不錯的。想維持價格優勢，就要與其他公司合作，產品要推陳出新，而且要用對工具。
達爾文在物種原理說「能生存下來的物種，不一定是最強的，也不一定是最大的，但一定是最能適應改變的。」世界的衝擊一波一波而來，我們要選邊站，早點選定目標，選好就不要搖擺，因為搖擺的代價非常大，不是做得最大，就是連最小的都做不到。
現場提問
Q：何董事長擁有中國情、台灣心，但從事高科技業多是在趕時間，而且比較現實，請問要如何在兩者間保持平衡？
A：重點是要尋找適合的合作伙伴。
現在做筆記型電腦是四個月一個周期，你不可能自己去抓這些周期，除非你有一個很強的研發隊伍。我們有很多OEM廠商，包括廣達的林百里董事長，願意和我們合作，就是因為我們幫他們抓到一些脈動。
Q：在這個微利時代，就你高科技業的觀點來看，怎樣的利潤率才是合理的？
A：學經濟學的人一定知道，每樣東西都有邊際效應。吃第一碗飯的時候很香，吃第五碗飯的時候可能是suffer，但是錢沒有邊際效益（笑）（高教授：錢也還是有，但是沒有關係）。所以獲利率對廠商來講，最好是300％，對消費者來講最好是負300％，這是滿難做的一件事。
如果我們繼續做一般商品的產品，能有百分之十幾的利潤已經很不錯了，如果做精品，像是亞曼尼（Armani）西裝，這利潤率應該就滿好的。
Q：中國大陸是否有創造國際品牌的機會？如果何董事長有機會創造世界性自有品牌，你會怎麼做？
A：中國大陸有腹地上的先天條件，所以有些品牌像是海爾，就開始在打國際市場。公司要天時地利人和才做得起來，海爾擁有地利，但要抓住人和、天時（法令）、掌握國際行銷才會成功。
第二個問題非常難答，但我覺得要回到一個問題「你是要裡子，還是要面子？」獲利不好的公司，即使品牌再大也要靠政府補助。在這樣競爭的環境裡，相當程度的合作是滿重要的。
Q：何董事長對「政治歸政治、經濟歸經濟」有何看法？
A：就是經濟人物不適合當經濟部長（笑）。
「拚經濟」是今日全民一致的想法，但政治問題不是我們能夠解決的，我們只能建議把經濟和政治、軍事與其他議題分開，讓台灣成為亞太運籌中心，甚至成為全球的運籌中心。（王怡棻整理）
