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勇敢選邊站

文 / 遠見編輯部    
2003-10-01
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勇敢選邊站
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為什麼我的題目要叫「勇敢選邊站」?因為台灣與全球經濟都已走向微利時代。本月初《BusinessWeek》有一張圖,反映台灣筆記型電腦銷量節節上升,然而邊際利潤率卻一直往下掉。看看台灣最有名的五家筆記型電腦廠商(見9月號《遠見》175頁),每家的邊際利潤率都在往下掉。我們是否有機會往上走?這就是我想要挑戰的問題。

「選邊站」就是選我們要走的方向,也就是台灣要走的路。我們的邊際利潤率也是一直往下掉,要如何往上爬?要靠兩個重要因素,一個是合併(merger),讓組織重整。這背後其實是很大的犧牲,5%、10%的員工會喪失工作。第二步,就是產品的更新,更新的後頭,就是希望能夠快速看到回升。

這個題目是哥哥給我的,家兄從事傳統產業,2000年業務非常蓬勃,近幾年業務就比較辛苦。我問他,你最近最大的挑戰是什麼?他說是「抓住潮流」,以前高、中、低階都有其市場,現在已經沒有中間地帶了。

倫敦最熱賣的皮包,標價7000英鎊(合新台幣38萬5000元),然而也有很多人穿的襯衫是路邊攤買的。家兄面對的問題是,他不去做非常低價的產品,就必須付很高的代價打品牌。

一般商品(Commodity)的價格其實是市場在訂,不想做一般商品,就要做有高附加價值的產品。借一句邱吉爾當選英國首相時講的話,他說:「達成勝利要不惜一切代價,不管環境如何恐怖,路如何地漫長難走,因為沒有勝利就不能生存。」

人找路是為了求生存,今天我們走到十字路口,該怎麼做?《遠見》提到,李焜耀董事長說,他一定要創造品牌,沒有品牌是沒有前途的。

過去十年的宏?,到今天的明基,都還在走品牌這條路,然而品牌真能解決「微利」的問題嗎?

借力使力,用形象帶品牌

我們面臨兩條路,一邊是做品牌增加利潤,一邊是不做品牌然後被OEM、ODM擠壓。上個月《BusinessWeek》用廣告經費、消費者投票、品牌永續經營性等指標,將全球百大品牌排名。惠普從十五名升到第十二名,品牌力(brand power)卻從2002年的198億美元掉到2003年的167億美元。這代表業界品牌價值緊縮,整體消費能力衰退。

品牌力要如何經營?一定要有一個形象來帶動產品,而非以產品帶動形象。我在總統府的那場演講就特別強調,台灣若要經營品牌,恐怕不是一家公司要做的事,而是國家每個人都得要去做,才有辦法把品牌做出來,但這後頭的代價非常大。

推品牌相當辛苦,而且在台灣特別辛苦,因為台灣是以中小企業為主。台灣有一百二十萬家五十人以下、資金在6000萬元以下的公司,這使市場分割得非常厲害。台灣要打出去,一定要有國際觀、國際行銷經驗,才會有競爭力。

早期台灣企業多與日本合作,打美國市場,近幾年我們可以找美國、歐洲品牌,打日本市場。想四兩撥千金進入國際市場,不論是過去或現在,都要有合作的觀念。

品牌要成功,第一,一定要有一致性。不能在日本打低階市場,到了美國打高階市場。第二,品牌一定要把文化包在裡頭,沒有文化就只能賣產品的價值。試想,星巴克的咖啡與紅茶妹的咖啡價格差多少?最少三倍,差別就在於品牌文化。然而,創立品牌必須花大量的人力與物力,不是今天打品牌,明天就會成功,世上沒有白吃的午餐。

一定要自創品牌才能進行國際行銷嗎?台灣現在多是拿產品來推品牌,但實質的「產品銷售」其實更重要。

台灣公司常會有業務與文化的限制,等公司上市,股東就會分家,大家寧為雞首,認為一定要有自己的品牌、自己的公司。現在流行下午茶179元吃到飽,忠孝東路與敦化南路間,三個月內這樣的店就開了十二家。然而,只有第一個出來的會賺錢,之後就很難講。因為當相似的店多,客源就會分散,資源永遠不夠。

創意始於浪費,絕不會憑空而生,必須給創意人足夠的資源與空間,然而台灣一般中小企業並不會養那麼多人「do nothing, but創意」,公司一有風吹草動,第一個要裁撤的就是這些「不做事」的人。惠普一年投資40億美元做研發,等於台積電一年的營業額,因為若沒有這個環境,就不會開發出最好的產品,只有這樣做,我們才會有前途。

這方面政府也一直努力在做,但是在分這塊大餅時,我們認為台灣適合做產品而不是做研發,惠普在台灣的研發中心做的就是產品發展中心(product development center),真正把牛肉端出來。

大家一直對「made in Taiwan」懷抱一種情感,台灣DVD雷射頭、筆記型電腦可以做到60%、70%的市場,擁有過四十三項電子產品世界第一,但為什麼無法做到點對點銷售?就是因為台灣一直缺乏全球化基礎建設(global infrastructure)。

國際合作,擁抱廣義品牌

「廣義品牌」是一個非常重要的觀念,既然我們知道自己的先天缺點,就應該去做廣義品牌。不需要擔心雞首牛後的問題,將台灣產品加上國際豐沛的行銷資源,與合作者創造共榮。

我們要產銷分工、在自己的空間創新,跳脫「台灣自創品牌」的舊觀念,台灣品牌可以是國際分工後的結果。李焜耀董事長就有提出一個想法「created by Taiwan」甚至是「powered by Taiwan」。

「made」是最沒有價值的一塊,我們要丟掉,反之把品牌放在裡頭,讓powered by Taiwan成為高品質的代稱,結合有品牌力的公司一起來做。

我們做紅龜粿,是一個一個拍出來的,就像一次設一個廠,做一種產品,打一個品牌。如果是粽子,你可以包大,可以包小,可以換餡,一串粽子拉在一起就很好帶,但誰要做粽子頭?我相信粽子頭不是單一公司,而是國際行銷、國際市場、國際的推動力。誰能讓你很快走向國際市場?就是你的合作者,你OEM、ODM的來頭。

我們最新計畫就是達到「+hp=everything is possible」,讓「代工廠+hp=科技產品行銷全球」。如何讓產品走到全球市場?就是和我們加在一起,讓我們代為研發,代為開發市場與通路。

在電子供應鏈上(見圖),是系統帶零件,零件帶設計,設計帶授權機會。因為有資訊流,所以有金流與物流,整個拉起來成為一個商流。在生物供應鏈上,只能看到醫、看到藥,卻看不到金流或物流,甚至看不到和電子鏈架在一起的東西。

「站在巨人的肩頭上看,才會看得遠」,我們有這麼一個強有力的電子鏈,為什麼生物鏈不能架在電子鏈上去看?

舉例來說,人口老化,預防疾病要每天量血壓,我們說不定可以用手機量血壓,甚至加以記錄,這就是我們的content。這項產品化的過程,我想很多人都可以做得到。

我們的利基是強大的代工實力,身為大中華經濟區的要角,我們鄰近那麼大的市場,而且由於同文同種、進入市場沒有障礙,我們其實有非常大的機會。

二十年來,電子產業代工業的OEM、ODM都是很好的模式,端看我們如何運用。運用這機會,我們才能進入世界供應鏈,與產業做進一步結合。

最後回到一開始講的「選邊站」。一邊是國際合作,一邊是自創品牌,要選哪邊,答案應該已經很清楚。惠普在國際合作後節省了花費上限的35%,這35%決定一個公司的生死,給了公司研發的方向,給了所有的通路、服務,以及形象帶產品的力量。

波特(Michael Porter)的「國家競爭論」第一條說,台灣一定要做研發,卻沒有看到台灣先天的限制。「新國家競爭力論」的第一條是「做自己」,出去和大家合作。在台灣,就是太多人想要做老闆,我覺得,做夥計也是不錯的。想維持價格優勢,就要與其他公司合作,產品要推陳出新,而且要用對工具。

達爾文在物種原理說「能生存下來的物種,不一定是最強的,也不一定是最大的,但一定是最能適應改變的。」世界的衝擊一波一波而來,我們要選邊站,早點選定目標,選好就不要搖擺,因為搖擺的代價非常大,不是做得最大,就是連最小的都做不到。

現場提問

Q:何董事長擁有中國情、台灣心,但從事高科技業多是在趕時間,而且比較現實,請問要如何在兩者間保持平衡?

A:重點是要尋找適合的合作伙伴。

現在做筆記型電腦是四個月一個周期,你不可能自己去抓這些周期,除非你有一個很強的研發隊伍。我們有很多OEM廠商,包括廣達的林百里董事長,願意和我們合作,就是因為我們幫他們抓到一些脈動。

Q:在這個微利時代,就你高科技業的觀點來看,怎樣的利潤率才是合理的?

A:學經濟學的人一定知道,每樣東西都有邊際效應。吃第一碗飯的時候很香,吃第五碗飯的時候可能是suffer,但是錢沒有邊際效益(笑)(高教授:錢也還是有,但是沒有關係)。所以獲利率對廠商來講,最好是300%,對消費者來講最好是負300%,這是滿難做的一件事。

如果我們繼續做一般商品的產品,能有百分之十幾的利潤已經很不錯了,如果做精品,像是亞曼尼(Armani)西裝,這利潤率應該就滿好的。

Q:中國大陸是否有創造國際品牌的機會?如果何董事長有機會創造世界性自有品牌,你會怎麼做?

A:中國大陸有腹地上的先天條件,所以有些品牌像是海爾,就開始在打國際市場。公司要天時地利人和才做得起來,海爾擁有地利,但要抓住人和、天時(法令)、掌握國際行銷才會成功。

第二個問題非常難答,但我覺得要回到一個問題「你是要裡子,還是要面子?」獲利不好的公司,即使品牌再大也要靠政府補助。在這樣競爭的環境裡,相當程度的合作是滿重要的。

Q:何董事長對「政治歸政治、經濟歸經濟」有何看法?

A:就是經濟人物不適合當經濟部長(笑)。

「拚經濟」是今日全民一致的想法,但政治問題不是我們能夠解決的,我們只能建議把經濟和政治、軍事與其他議題分開,讓台灣成為亞太運籌中心,甚至成為全球的運籌中心。(王怡棻整理)

本文出自 2003 / 10 月號

第208期遠見雜誌

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