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華人企業有「富不過三代」魔咒?蔡鴻青:「禁忌」是最大文化衝突點

文 / 哈佛商業評論    攝影 / 蘇義傑、賴永祥
2021-02-18
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華人企業有「富不過三代」魔咒?蔡鴻青:「禁忌」是最大文化衝突點
圖/台灣董事學會發起人蔡鴻青,希望藉由這個組織的力量, 協助解決企業接班傳承的痛點。蘇義傑攝
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身為台灣董事學會發起人,蔡鴻青長期研究台灣的家族企業,觀察到與西方文化不一樣的風貌。為何華人家族企業會有「富不過三代」的魔咒?又有哪些國外成功經驗可供我們借鑑?

近幾年來,家族企業傳承成為台灣企業界的新顯學。而九年前率先發起成立台灣董事學會的蔡鴻青,堪稱是在台灣引領這個議題的先驅。

蔡鴻青取得英國倫敦大學國際企管碩士、大陸上海財經大學企管博士,在外資銀行機構台灣分公司擔任高階主管。本身是一家土地開發建設公司的二代,身邊好友也有很多企業二代的他發現,大家平常見面談論的問題不脫股份傳承、董事會治理等問題。這因此讓他思考,能不能從董事會如何決策的角度,來解決家族企業面臨的問題?因此才發起成立董事學會。

他笑著說,很多人誤以為他成立的是「董事長」學會,好像是董事長間的聯誼組織,其實完全誤會了。

九年前,蔡鴻青提出董事學會構想時,就得到許多重量級企業家的認同。

例如現任台灣水泥董事長張安平,是蔡鴻青第一個諮商與邀請的對象。後來他陸續邀請到聯華集團董事長苗豐強、統一企業集團董事長羅智先等人參與發起,並敦請國內管理學大師許士軍教授擔任第一屆的理事長,於2012年正式成立。

台灣水泥董事長張安平。賴永祥攝圖/台灣水泥董事長張安平。賴永祥攝

蔡鴻青表示,過去台灣創業家推崇「一卡皮箱走天下」的創業精神,直到今天,家族企業仍是台灣經濟的主力。但許多老一輩的創業家面臨交棒之際,仍未仔細思考企業存在的價值,以及永續經營的傳承議題,因此華人企業常面臨「富不過三代」的魔咒。

所以,探討家族企業的發展,是台灣董事學會發展的重點,也成為這個組織相當鮮明的特色。

學會的理監事成員除了共同發起的大企業家外,還包括研華董事長劉克振、台大國企系教授湯明哲、政大商學院特聘教授周行一、中歐國際工商學院教授巫和懋等人,可說是集國內對家族企業治理研究的專家於一身的民間機構。

文化衝突,導致交接成禁忌

對於本期《哈佛商業評論》的封面故事〈讓家族企業基業長青〉專文,蔡鴻青認為,從這篇文章可看出西方國家在家族企業治理的觀念與做法,已超前台灣許多。

他認為台灣家族企業的權力結構,還處在一個混沌狀態,但西方學者已能將家族「所有權」(ownership)拆解成五項核心權力,一一剖析,包括權力的來源、權力結構的運作形式、權力界定的價值體系、權力溝通的模式,以及如何移交權力,針對家族企業如何邁向永續經營提供完整的理論架構。

為什麼台灣對家族企業的治理,還處在混沌狀態?蔡鴻青認為,這與根深柢固的東方文化有很大關聯。

他指出,資本市場的「股份有限公司」其實是西方的產物,這種組織的特質是分享、民主,每個人都有表達意見的自由,而且投票時,票票等值。但華人社會的傳統裡,沒有這種基因,當建構企業時,就會遇到文化上的衝突。

「華人社會基本上都是家長或族長制,爸爸說了算,」蔡鴻青解釋,儒家文化就是最明顯的價值觀,所謂「君君臣臣父父子子」,重視倫理,但儒家思想中從未談到「老闆」和「員工」該如何相處,更不會談到老闆和員工如果是父子或父女又該怎麼辦?

「這是台灣董事學會在長期研究家族企業時,發現最大的衝突點,」蔡鴻青說。

他指出,台灣要打造歷久不衰的家族企業,首先要面對的就是文化上的衝突。例如,「華人社會談傳承接班,其實就是在談遺囑,」蔡鴻青進一步指出,這讓第一代的創業家很難面對,傳統上更覺得,父母在世時兒女就談遺囑是大不敬。本來只是一個權力交接的分配過程,但因為文化上的禁忌,在華人社會變得十分複雜。

因為能夠延續不墜的西方家族企業,是能把所有權權力拆分成五個面向,分別處理,但台灣家族企業的權力結構,可能拆不開。

歐美的家族企業在決策時,每個人的意見都一樣重要,但華人社會是老闆(通常是第一代的創業家,也是父親)最大,他雖然也只有一票,「但是那一票叫做否決權,」蔡鴻青指出,由於家父長的地位不可挑戰,所以華人在談家族企業的治理時,通常只能談「接班」,其他構面就很難。

建立延續計畫,與治理架構

但西方的觀念仍可以提供台灣企業不同的思考邏輯,創業家或二代接班人,可以採用這些方法或工具,嘗試重新調整角色、權力的分配等。

蔡鴻青因此建議,企業主在閱讀本期封面故事文章時,應有二個優先關注的重點。首先,永續(sustainability)已成為普世價值,家族企業要「永續經營」,必然要有「延續計畫」:人的生命有限,企業的生命無窮,要採取一些方法,讓企業延續到下一棒,生生不息。

其次,文章中的方法論也值得參考,像是「四房間模型」,將家族企業當中各個利害關係人區分為四個團體,各自屬於不同的房間,各有明確的規則以及決策的過程。

以此做為家族企業的治理基礎,就能夠劃出壁壘分明的階層與界線,也讓台灣企業更容易拆解及分配權力,知道身處於某個「房間」時,該如何思考,又該負哪些責任。

所有權發展三階段:家族、共治、專業

蔡鴻青依據他長期研究全世界百年企業的發展進程指出,百年企業的所有權發展大致可分為三階段,分別是家族、共治及專業。

在創立期的「家族階段」,股權集中於創辦家族,財務不需對外揭露,外界對經營情況也難以窺視。

隨著創業家年紀漸長,或需要引入外部資本,家族便不再是企業唯一的掌控者,進入與專業經理人共同治理的「共治階段」。

有些企業在成長過程中,隨著股權不斷稀釋,創辦家族可能仍在董事會中居多數實質掌控,也可能退居幕後,完全交給專業經理人,就進入「專業階段」。

然而,上述發展並非線性過程,也並非哪一種制度絕對比較好。舉例來說,德國巴伐利亞發動機製造廠(Bayerische Motoren Werke AG),以BMW的汽車品牌享譽全球,近50年來都是以共治模式經營;而創辦於1891年的荷蘭電子巨擘飛利浦(Philips),創辦家族選擇於1970年代退出經營團隊,交給專業經理人。但二家公司至今仍是全球管理教科書中的經典案例。

長青關鍵:「核心現金引擎」

雀巢並非首個推出膠囊咖啡機的公司,卻把Nespresso品牌經營得最為成功。陳之俊攝圖/雀巢並非首個推出膠囊咖啡機的公司,卻把Nespresso品牌經營得最為成功。陳之俊攝

為了讓台灣企業能有一些學習和參考的基礎,蔡鴻青在去年底將他數年來研究全球百年企業的案例集結成書《百年企業策略轉折點》,期望藉由這些企業面臨決策時的重要場景,讓台灣的企業主或董事會成員思考,如何尋求永續發展的契機。

書中的百年企業範例包括愛迪達(Adidas)、雀巢(Nestle)、酩悅.軒尼詩—路易.威登集團(LVMH)、寶僑(P&G)等,並依據其發展歷程,歸納出十個關鍵發現。

在這十項關鍵發現中,蔡鴻青認為「掌握核心現金引擎」是基業長青的重中之重,強調企業必須奠基在可持續成長的核心事業,並由此產生穩定的金流,引領公司不斷向前。

以1866年成立於瑞士的雀巢公司來說,最初的產品是礦泉水,但創辦人亨利.雀巢(Henri Nestle)發現,工廠女工面臨工作無法哺餵母乳,或是因為哺乳而無法工作的兩難。為了解決困境,他努力尋找一種保存母乳的方法。

經過不斷實驗,公司研發出一種以牛奶奶粉及燕麥粉末化為原料的產品,只要加水沖泡,就可以取代母乳,這項產品從西歐熱銷到全世界,也是雀巢成為全球品牌的關鍵。這項產品背後的關鍵技術——「液體粉末化」則成為雀巢發展的核心。

1930年代,當時美洲市場的咖啡供過於求,許多咖啡豆因滯銷而腐壞,巴西政府因而找上雀巢,尋求解方。雀巢基於粉末化的技術進行研發,於1937年推出一項革命性的技術「噴霧乾燥法」,將咖啡萃取液以霧狀噴灑,再用熱風蒸發水分,創造出今日常見的即溶咖啡粉末,不但讓雀巢大發利市,更奠定了今日的品牌形象。

近年來雀巢則以膠囊咖啡機Nespresso再創高峰,並且取得星巴克(Starbucks)的全球產品行銷權。

換言之,這家公司一直透過重組資產配置,持續尋找其發展核心,與時俱進掌握與別人不同的企業價值,值得許多「me too」的企業參考。

家族企業撐起,台灣經濟主力

參考了國外案例,回頭檢視台灣企業,有哪些家族企業可望成為未來的百年企業呢?

台灣董事學會分析台灣1700多家上市櫃公司後發現,大概有100家左右的公司,最近連續15年都獲利,可視為百年企業的「潛力股」。而這些潛力股當中,多數被認定是家族企業。

蔡鴻青強調,台灣的家族企業經營績效明顯優於非家族企業。根據台灣董事學會針對台灣上市櫃公司2012到2019的研究發現,非家族企業的資本利得加股利為新台幣9.2兆元,但若扣除「護國神山」台積電後,則僅剩下約4.4兆,遠不及家族企業所創造的6.9兆。

透過管理學歸納出的法則,相信能為台灣家族企業提供管理方向,繼而產生歷久不衰的偉大企業。

文/張彥文

本文轉載自2021.1.28「哈佛商業評論」

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