擁有全球最佳品牌之一的Sony公司總經理安藤國威，無論是在家裡還是在辦公室，都使用Sony的無線平面電腦Airboard。Airboard可以分隔出畫面，一面上網一面看電視，還可以遙控其他電器產品如DVD（影音光碟機）。安藤對於這個在前年底推出的產品寄予厚望，把它定位為一項上網的新產品，並視它為Sony進駐寬頻家庭娛樂市場的敲門磚。
可惜Airboard在市場上鎩羽而歸。這不僅是Airboard的挫敗，也再次說明了，Sony鼓吹了四、五年的寬頻新時代仍未來臨。在Sony的藍圖裡，無所不在的寬頻網路，讓聲音、影像、資料可以隨時隨地以極快的速度傳送，而Sony將以「寬頻娛樂」公司之姿稱霸這個寬頻新時代。
Sony仍然是全球數一數二的電子硬體產品製造商，仍然是全球最耀眼的品牌之一，但是，擘畫多年的未來美景姍姍來遲，使得Sony的晴空飄來一些烏雲。
美國《Business Week》指出，Sony亮麗的過去已逐漸失去光芒，而寄望的未來尚未實現，Sony夾在中間進退維谷。
日本摩根史丹利公司副董事長山本（T. Yamamoto）也表示，「Sony必須找出新的商業模式。營業額會下滑，但他們必須設法提高獲利。」
從數字來看，Sony的成績仍然亮麗，遊戲機、手提式錄影機等產品也仍是市場的領導廠商。
雖然占Sony總營收約六成的電子產品部門面臨市場極大競爭，使得利潤微薄。但《Business Week》指出，拜日圓急貶、Sony的Play Station 2 （PS 2）遊戲機熱賣之賜，Sony在3月底結束的本會計年度仍可獲利。
此外，Sony在許多市場上仍占有領導地位，包括遊戲機、攝影機、DVD等。美國《Fortune》雜誌形容Sony的成績是「大猩猩策略」的成果。
以電視機工業為例，所謂大猩猩策略是指，在電視機工業這個複雜的雨林裡，你到哪裡都可以看到Sony這隻「大猩猩」；也就是說，在電視機工業裡的每一個領域裡，Sony都稱霸，連英特爾和微軟都無法在電腦工業裡做到這樣的地步。
「在電視機工業的每一個領域裡都居於主導，這個經驗讓我們學到很多，有助於我們進軍其他產業，」Sony董事長出井伸之（N. Idei）說。
遊戲機是Sony的「大猩猩」
Sony「大猩猩策略」最成功之處，除了早期的電視機工業之外，就是遊戲機產業。Sony的PS1和PS2約占全球市場的63％；另外根據英國《金融時報》，單是去年第四季，PS2就熱銷了540萬部遊戲機，520萬套遊戲軟體。過去八年來，遊戲機部門都是Sony主要獲利來源。
另外，Sony仍是全球最大的電視機製造商（以產值來看）。Sony也是全球最大的消費性攝影機製造商，去年的全球市場占有率約四成；而且，全球攝影機約有七成採用Sony的影像處理晶片。
目前，Sony也是全球五大錄影機製造商之一。更重要的是，Sony擁有DVD的關鍵技術，Sony生產的DVD放影機約占全球六分之一的市場，而且其他六分之五的產品也都必須支付Sony權利金。
表面看來，Sony依然表現出色。但進一步深究，Sony雖仍維持獲利，但十年來Sony的獲利率持續下滑，尤其是核心業務電子產品瀕臨虧損邊緣，而最主要獲利來源PS 2，則面臨了微軟Xbox和任天堂的激烈競爭。
根據《Business Week》的報導，Sony的獲利率從1991年的10％降至2001年的1％。
步入創新與行銷的兩難
造成這個現象的原因很多，最主要的是Sony過去常令消費者眼睛一亮的創新能力，似乎已休眠熄火，很久沒有真正創新的產品出現；而同時Sony又無法有效降低成本、重整組織，因應日益激烈的競爭。
對於Sony的創新能力減弱，Sony的工程師抱怨，那是因為現在的Sony以行銷掛帥，不如過去那麼重視工程師。
哈佛商學院教授、「創新者的兩難」一書作者克理斯頓森（C. M. Christensen）指出，從Sony在1946年成立到1979年的三十三年間，Sony開發了十餘種創新技術，但從那時候到現在的二十年間，除了CD之外，Sony沒有任何真正創新的技術。
Sony暢銷的PS2，是追隨任天堂的步伐。Sony風格獨特的Vaio電腦，在日本消費性電腦市場占有率達30％，但骨子裡是由微軟和英特爾主導軟硬體技術。
Sony在總經理安藤國威主導下成立的保險業務，雖然在日本保險業表現不錯，但也面臨相當大的挑戰。《金融時報》指出，Sony保險部門投資海外債券大幅虧損，又面臨來自國外保險公司的競爭，目前正與數家美國和歐洲的保險公司洽談合作。
除了創新能力較過去失色之外，Sony本身在降低成本上，提高營運效率方面，表現也不佳。「Sony已罹患大企業病，」一橋大學商學院院長竹內（H. Takeuchi）說。
實施重整計畫
Sony董事長出井伸之早在1999年3月就提出企業重整計畫，但是進展緩慢。例如，當時他宣稱將在三年內把Sony在全球的17萬員工減少10％，但在實施重整計畫的第一年，人數不減反增。
因此，在2000年升任總經理的安藤國威，不得不繼續大力改革。例如，他出售四座工廠，把部分低階產品移到中國大陸生產，因此而得以裁員一萬一千人；他還打算關閉四十八條虧損的產品線。
Sony是否能重新注入企業的活力？全球的大企業都拭目以待。
