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善用國企資源、創造相對優勢

文 / 刁明芳    
2002-04-01
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善用國企資源、創造相對優勢
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Q:近來媒體報導你想「借參與國企改造,打造第二主業」;善用自己的競爭優勢,一向是你的專長?

A:我是屬鼠的,是一隻小老鼠,就是天不怕地不怕,就去衝,就去闖,就去下海。我們兄弟在創業的過程中,由於當時的社會精英都在國有企業,跟我們為伍的就是一些沒有受到良好教育的,或者是沒有太多文化的,或者是受到一些不公正待遇的,這些社會最底層的,沒有辦法去創業的人。我們去跟他們為伍,恰恰就是創造了我們的相對優勢,不是資金,也不是技術,實際上就是我們的知識和膽量,主要是膽量。

Q:希望集團崛起的過程中,很懂得善用國企的資源,能否談談你們運作的這套模式?

A:1992 年年底的時候,我聽說上海市取消飼料票,我想機會來了,前期我就請人做了市場調查,選址選好,1993年我們就到了上海。由於我們當時資金量很少,只準備了500多萬元資金,找了個鄉政府的養殖廠合資,他們就用一個養豬廠,有幾十畝地,再加上一個小的飼料車間,破破爛爛的房子做股本;我們則出資550萬元,再加上250萬元的無形資本(管理和技術),形成了一個資本1000萬元的企業,就這樣組建了華東地區第一個飼料廠。

那個廠幾年之內就賺了1億多元,從此打開了市場,以後附近的很多飼料廠來找我們合資,也都是以同樣的模式,由他們提供固定資本作價,我們投入資金買他們一部分的固定資本,他們拿我們買固定資本的錢去安置人,然後我們去選一部分人留在公司,這樣人的問題也跟著解決了。

轉換為內涵式發展

Q:你們基本上都是1000萬元的投資,不會再投更多?

A:我們規劃的固定資產是3000萬元,第一期只投入1000萬元,因為前幾年市場很好,一年就賺回1000萬元,再把賺的1000萬元投入做為第二期;第二年可能能賺1500萬元,留下500萬元建設,拿1000萬元去建新的廠,像細胞分裂一樣。我們不會像外資企業那樣一下投資1億元去建一個廠,我們用滾動式的發展,不會讓資金閒置;這樣的模式一直發展到1998年一百個工廠都建完了(原先預定在2000年時完成)。接下來不可能再建更多的工廠,我們就制定了一個策略,在2010年銷售一千萬噸飼料,成為世界最大的飼料廠,為了達到這個目標,必須讓每個工廠都要規模擴大,做大,做強,從外延式的發展轉換為內涵式的發展,同時我們開始走向海外。1995年我就派考察團到越南考察,當時國內發展速度太快,我分不出身來,但是我看好那個市場,所以2000年我開始在越南建兩個工廠,現在其中一個5月份投產,另一個8月份投產,這兩個工廠是我們在海外的試點,建兩個就不建了,等三年,總結經驗,有了經驗之後再發展。因為海外發展所需要的經驗、特點、教訓,需要這兩個工廠來試驗。

Q:你性子很急,但也有剎車的時候?

A:也有節制,關鍵是要早,但是不躁進,該快的時候要快,該慢的時候要慢。我們這一千萬噸的目標,在八年後能否實現是很危險的,因為現在是完全競爭,不比當年,外資公司的模式民營企業都會,我們1992、1993年的模式民營企業也都學會了,眼前一萬多個國營飼料廠都為民營企業低成本的進入提供了便利條件。

像國企一個2000萬元工廠,由於虧損,租賃或是賣給民營企業,很便宜幾十萬元就可以租賃一個上千萬元的工廠,所以說飼料市場競爭很激烈,大型外資企業也全都進來了,競爭的激烈程度比彩電業有過之而無不及。例如1995年全大陸飼料業的利潤是5%左右,我們是20%、30%左右,到1998年飼料業的利潤降到2%至3%,我們還有10幾%,到去年利潤已經在1%以下約0.5%,而我們是5%至6%。

Q:你們的競爭優勢在哪裡呢?

A:我從1995年就開始尋找第二職業,我想我們適合的是傳統的製造業,我不趕潮流,比如說新經濟什麼的,我歷來認為新經濟比如網路是好東西,我們充分適用,但是它是造車,我是用車,造車只能少量的工廠去做,不能大家都去做。我們是從製造業起來的,所以要繼續尋求製造業。

這幾年,我到每一個地方除了看我們自己的企業,都會盡可能地看看當地的國營企業、優秀企業,結果發現我們平時瞧不起的製造業其實是一個金礦。但問題是由於國營企業是政府出資,出資人不到位,代理人考慮的不是競爭力,往往造成負債太多,沒有競爭力,而如果我們民營企業能夠進去的話,按照我們的省錢方式去做,外資企業用百分之百的投資,國營企業可能用70%的投資,而我們可能只要用30%的投資就夠了,這就是我們相對的競爭優勢。

用人首重品德

Q:您曾在1998、1999年的時候,一度將事業的重心轉向金融業?

A:這是另一個問題,那個時候第二主業還沒確定,我們在考察,我們資金閒置,所以投資金融業完全是閒置資金臨時的出路;同時金融當時開放度很差,民營企業進去就有一定的機會;第三金融是長期投資,我們以後或許會進入金融業,如果不打算長久介入,也可以退出來,因為金融容易變現,在它增值後可以變現,所以我們就投資了民生銀行、民生保險、光大銀行、保險與經紀人公司,還進行了一些委託理財,收購光明乳業,進行了一系列的投資,這些投資是和我們的主業分開的。真正的目的還是下一步的第二主業,但也不能太多,就一、兩個。

Q:這第二主業與飼料主業是有點相關,但又不那麼相關?

A:對,比如說我們要做的電鋁複合體,為什麼選擇它呢?因為可以把這個能源直接變產品銷售掉,中國的煤價格最低,勞動力也低,這兩個最低的東西,可以通過一定的途徑,把它變成產品銷售掉。就是把能源和人力資源變成終端的產品賣掉,這是一個新理念。

Q:在你過去的「希望模式」中,是否培養出一支很好的經營團隊,可以應戰未來十年的挑戰?

A:恰恰相反,我們在高速發展的時候沒有這樣的團隊,當時我們想過從外資企業挖人,挖不來,外資企業牛得很,他們待遇很高,營利又好,可能挖來嗎?如果你用比外資企業高一倍的工資把他挖過來,成本高不說,跟我們的幹部員工怎麼整合,沒法整合,所以我們放棄了。

第二我們也試過去國營飼料企業挖人,但談了幾個之後,我很失望,因為我們是按照市場來做,他們是按照計畫來做,和我們的運行方向完全相反。他們過的橋比我走過的路還多,他們已經做了十年,但是如果按照他們那樣去做的話,他們思維的慣性會影響我們,我們的文化也相容不了他們。

但是我們又需要人,所以我思考再三,決定不挖國營企業專有人才,挖通用人才,這有什麼好處呢?當時國營企業已經開始虧損,有些部門經理、廠長要出來尋找新的出路,他們也看出中國社會的發展方向,而且國家也鼓勵,可以解決困難。他們是國家多年培養出來的,雖然有一些國營企業的毛病,但是通用的管理知識是有的,我們把他們請來後,由於他們不懂飼料,非聽我的不可,你不懂技術,我給你技術,你不懂銷售,我給你銷售技術,這樣經過一、二十天的培訓,就把他們推上去,就當總經理上陣了。

出去了就天天發指令,告訴他怎麼做,一邊教一邊做,因為他不懂,但是社會關係怎麼協調,應該怎樣對待員工,內部一般管理,他懂。

他雖然不懂怎樣去做市場,不懂我們的經營理念,但是他沒有辦法改變我們,我們的文化就能相容他們,因此當時我提出一個口號「用外行不用內行」。

但是這個「用外行不用內行」的模式只適合我們希望集團在1992年到1999年這段特殊的時間和特殊的背景:第一個是不完全競爭,不完全競爭時管理是次要的,爭市場是主要的,企業在管理上即使損失了500萬元,但是在業務上可以獲得1000萬元;第二我們是內行;第三當時集團是高速發展。

Q:你用人的標準是什麼?

A:首先是品德,品質包括意志力、吃苦耐勞,我們有時從側面去挑人,從大家不注意的角度去看。比如說我們是萬人無煙集團,我們員工從開始就不抽煙,所以第一個我們就挑不抽煙的人,因為不抽煙的人家庭觀念強,抽煙對人沒有好處,不抽煙的人比較理智,對家庭負責任;第二如果他抽煙的話,我們告訴他飼料廠要戒煙,做得到嗎?如果做得到的話,就表示他的意志力特別強。這就是一個側面。所以說我們採用了與其他企業與眾不同的方法。

Q:從小到大你覺得那一件事最有成就感呢?

A:各個階段是不一樣的。小時候學游泳的時候,能夠遊過一條河,這就是最大的成就感;年輕的時候,花了兩年的時間終於裝成了一部電視機,覺得很有成就感,因為那個時候社會上很少有電視機;現在是培養了一個好的幹部就是成就感。

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