數位轉型浪潮來臨，幾乎所有行業都莫之能禦。但其實也有很多企業感到困惑，數位轉型到底是什麼？要如何因應？公司開了幾十年好像也做得好好的，為什麼要轉型？
三階段升級：數位化、數位優化、數位轉型
詹文男表示，數位轉型應該分為三個階段：第一階段叫「數位化」。有些企業還是大量靠人工，技術則是口耳相傳，資料都是紙本。這種情況就要先導入資訊技術，建置軟硬體的資訊管理環境，先產生及儲存可管理的資訊，才能進到第二階段的「數位優化」。
數位優化是資訊環境建置完成之後，利用資訊來提升品質、管理進度、強化客服及確保安全等，也是在數位化的基礎下進一步地加強營運效率和公司體質。
完成「數位優化」才能進入第三階段的「數位轉型」：利用數位力量創造差異化和競爭力。如果企業碰到瓶頸，或需要尋找藍海，就可以利用數位力量，衝破瓶頸或是找到新商機。
三個不同階段的概念和做法都不相同。
數位轉型的壓力也常讓許多傳統產業的管理者恐慌，對於一些數位原生型的公司，尤其是新創企業感到羨慕和害怕。
詹文男有多年輔導業界經驗，他深深覺得，《哈佛商業評論》指出的漸進式轉型，非常適合台灣情境，他建議企業先檢視現有的資源、經驗、能力和人員，訂定短中長期的策略目標，循序漸進推動，比較容易得到好結果。
本期封面提出五項數位轉型步驟，詹文男認為非常值得參考。
漸進式轉型五個步驟
第一個步驟，企業在進行數位轉型時，要先找出想解決的問題及未來可能創造的機會。這是提醒CEO，科技是手段而非目的，應該回到初衷，思考如何利用科技解決問題和掌握機會。
第二個步驟，將上述的問題轉化成明確的專案目標，這個目標應該是具有企圖心、值得挑戰，但也不能好高騖遠，過於遠大，否則只會增加數位轉型的困難或挫折感，不利於轉型。
第三個步驟，找出競爭對手，一網打盡。在分析對手時，不能只針對傳統定義的「競爭者」，而要找出任何可能瓜分市場、搶走客戶的業態。就像鐵路公司應該把航空公司、公車、卡車都為威脅；或是網飛（Netflix）其實是在搶所有人的眼球，所以除了電視或電影，雜誌、書籍、播客、運動賽事，也都是競爭對手。如果能定義出競爭領域，再訂策略目標，才能掌握全貌。
第四個步驟，創造平台或生態系統的價值。就像Airbnb，它是一個不需要蓋房子的旅館業，只要用輕資產的概念創造出一個整合需求和供給的平台，當供需面都依附到這個平台，就可以創造更大的數位資產，甚至可以進一步分析數據，尋找甚至創造新的需求，擴大平台的影響力。
第五個步驟，樂觀正面看待失敗，CEO更要能容忍員工及企業的失敗；瞻前顧後無法成事，記取教訓才能勇往直前。敏捷式管理就是一個很好的做法，可以快速測試及驗證各種假設，決定是否要往前推進或改變方向，這可以讓實驗得到更好的成果，累積小的成功塑造大的里程碑。
詹文男進一步指出，數位轉型又可以分為「技術」「制度」和「基因」三個層次。
第一層是導入數位科技，也就是技術轉型；第二層是落實到公司的制度，塑造數位轉型的環境，改變內部的績效評估方式等；第三層基因則是讓轉型成為企業的文化，透過數位科技改變未來的商業模式，改變價值創造和傳遞的方式，累積更多的數位資產，做為因應下一波轉型的準備，才能算轉型成功。
企業應趁疫情緊抓轉型良機
衝擊全球的新冠肺炎，讓全球企業數位轉型的壓力倍增。不過詹文男覺得，台灣的疫情控制得宜，反倒讓台灣錯過了一些測試的良機。
例如在家工作，是檢視數位化能力很好的指標：如何減低人工作業的需求？如何加強自動化及建立標準作業流程？但因為現在台灣已逐步恢復原本到公司上班模式，減緩甚至取消在家上班的實驗。
另外，國外也因為學校大規模停課，努力嘗試各種遠距教學的創意，讓線上教學與實體授課保持一樣的品質，甚至更加精彩，在各方面都有很多測試。但台灣各大學仍以面對面上課為主，反而喪失學習遠距教學的測試機會。
詹文男也提醒，疫情創造出了許多大家過往未曾想到的「宅商機」，除了遠距辦公、線上教育外，也有很多娛樂或社交需求，在後疫情時代仍有巨大的爆發潛力。
另外，台灣的口罩國家隊在疫情期間表現卓越，如果未來能夠整合台灣的醫材、生技和資通訊產業去打國際賽，也是值得努力的方向。畢竟「商機」和「危機」，只有一線之隔。
本文轉載自2020.5.25「哈佛商業評論」
