Q：：以前在工研院時，誰是你的老闆？
A：早期進去時，我是在工研院電子所，產品開發組的組長是章青駒。
Q：他怎樣？大家都對他讚不絕口？
A：他很好，很有親和力。因為技術人員比較木訥，不太表達自己的意見，所以要創造環境讓他表達。我想被他帶過的人，九○％都很肯定他。他做事低調，又隨和，很難得。
章青駒一直很照顧我們，我們（葉儀皓與太太游月娥當時同在工研院工作，都在職去交大電子所念書）要去念書，他很支持，這讓我們覺得受到肯定、重視。
Q：你從他身上學到什麼帶人的技巧？
A：要帶IC設計工程師真的不容易。他們會有自己的想法，要讓他們心服口服不容易，所以管理者的技術背景一定要夠，這樣工程師有問題的時候，就算不能馬上幫他們解答，至少也能為他們規劃未來的願景。
類比轉成數位
Q：你何時離開工研院？帶多少人一起出來？
A：我一九八七年離開工研院，到華隆集團的華展，一年後，併入華隆微電子。那時，從工研院離開的共有二十人。
我在華隆是負責產品的開發，所以組團隊時，就會去思考未來的方向。我比較重視技術，要做產品，需要的是核心技術以及怎麼去整合這些人。
我的專長是在DSP（Digital Signal Processor，數位訊號處理器），以前我在工研院，拿到的第一個美國專利就是這個。而游女士（葉儀皓的太太，也是義隆電子的技術總監游月娥）的專長是在類比。在現實社會裡，眼睛看得到、耳朵聽得到的，都是類比。尤其現在我們說SOC（system on chip，系統單晶片），一定要把類比的東西做進去裡面，因為我們的四周都是類比。後來功能愈來愈多的時候，你也要把memory放進來。類比和數位放在一起，就是所謂的mixed-signal（混合訊號）。
以前在工研院，有微控制器（micro controller），但可惜的是，電子所跟電腦所是分開的，電腦所就做mini computer（迷你電腦），電子所的人都只做IC。
我們出來時就發現，只做IC的缺點就是缺乏開發系統。所有的微控制器，一定要提供開發系統給客戶，他們才能寫程式。盧處長（市場暨系統應用一處處長盧維藩）就是在做開發系統。我們所有的產品都有開發系統讓客戶使用。
以前系統開發都在工研院電腦所做，沒有與電子所的IC設計整合起來。我們離開工研院時，覺得不管是4-bit （四位元）、或8-bit（八位元） 的微控制器或者現在的DSP，都要提供一個開發系統給客戶。系統方面，強調一定要跟IC整合應用。
我們這個團隊已經得過無數的獎。一九九三年在華隆微電子的時候，就得過第二屆國家發明獎的銅牌獎，是半導體界最早獲得這個獎的。以前在半導體界就是我們得的獎最多。
義隆成立第三年，得到國家發明獎的銀牌獎，那時候也是唯一得獎的IC設計公司。
我一直強調技術，也要整合不同的技術，如一直買專利，成本會較高。
Q：因為你很深入瞭解技術，所以你都知道經營團隊要找什麼人？
A：所有的IC設計產品，尤其是美國繪圖的晶片，起起落落很快。IC產業裡很重要的一環就是創新，如果新產品沒有馬上出來，就會很慘。像一九九九年，全世界的三十大裡，台灣還占了十幾大，可見台灣IC設計的地位在國際上已經慢慢受到肯定。
Q：你們是以通訊產品為主嗎？
A：我們比較多元化，通訊和一般消費產品都有。
Q：IC產業起得快、掉得也快，你們也有這樣的警惕？
A：對，所以如果技術不夠、或者產品線單一，就很容易被淘汱。所以有人說產品線單一也好，有人說多元化也好，那是見仁見智。如果你做單一產品，但有專利的保護，像PLD（可程式化邏輯設計）就可以；但如果像graphics（繪圖），時時要求創新，就很容易改朝換代。
我們是用high end（高檔）的技術來做消費性產品線。我一直強調，low-end（低檔）不代表low profit（低利潤），我們的毛利在IC設計方面一直是數一數二的。用高檔技術做消費性產品，對競爭者來講，你的技術門檻就較高。有時候用高檔技術來做，成本反而降低。由於採用這樣的策略，所以我們在這個產品線是領導公司。
Q：如何帶領技術團隊？包括其中的領導力和整合力的問題。
A：如果你瞭解技術人的想法，就比較容易整合團隊。由於我也是從基層做起來，所以比較清楚基層人員的想法。以前在研究機構，就會想辦法讓他們在技術上有所突破，也時時注意如何創造更好的軟、硬體環境。
此外，就是要有鼓勵創新的措施。公司滿鼓勵創新的，所以我們的專利一直領先業界。這是因果關係。有鼓勵、大家願意投入、讓員工有成就感、公司也願意給獎勵金，就變成良性循環。能夠有所突破、幫公司賺錢，對他們來講也是一項成就。
台灣市場小，難主導規格
PC一開始都是在美國，但成熟之後就在台灣發展。IC設計公司的整個infrastructure（基礎建設），包括foundry（晶圓代工）、測試、封裝，還有後段，包括PC的環境都已經成熟，所以台灣可以做起來。
但在通訊網路方面，台灣的機會就很少。因為市場大的地方，譬如歐、美，就可以訂標準。市場在他們那邊，規格也是他們訂的。當你要做的時候，規格、標準不一定那麼清楚。
除了規格外，還有copyright的問題，我們以前在工研院都是做數據機，但要繼續往上做，就會遇到很多專利權和版權的問題，所以我們的利潤就會被這些東西剝削掉。
Q：台灣有什麼問題在呢？
A：美國市場夠大，一定會主導自己的通訊、3G市場，但台灣的市場太小了，沒辦法主導。所以我們做IC的時候，只能做一些規格已經成熟、或不需要規格的東西。
另外，台灣現在有高頻的、就是砷化鎵的代工慢慢起來，但IC設計公司還是太少，如果這方面要再加強，需要有經驗的人來做。如果只要做低檔的IC產品，可以自己做。就像以前晶片組 一開始都是美國設計，等產品成熟，台灣這邊也自己開始設計。
現在大陸也慢慢起來，所以台灣要往前走。但台灣市場太小，所以要和大陸整合。我個人認為這是台灣要突破的問題。
當然，你不去突破，要避開這個問題，還是會有很多東西可以做，例如可以做美國一些現有的高頻產品，也就是跟著比較成熟的美國市場走。
Q：為什麼大家都看好義隆？義隆算不算是華隆電子集團的一個異數？
A：華隆在義隆的股份從一開始的七○％、八○％，一直降到現在的只占了一五％，在董事會也只占一席；而在六席的董事會中，我們的經營團隊就占四席，華隆已經不能主導義隆。也許是因為我們現在財務很透明，又引進許多投資法人，大家慢慢地知道義隆的情形，所以才會看好我們。
華隆降低持股，義隆展翅高飛
Q：為何華隆願意降低義隆持股？
A：主要是因為他們財務上的調配，再來就是他們也知道，IC設計公司應該還是以設計為主，所以整個公司的運作，就交給經營團隊。
在降低股份的過程中，我們也刻意引進很多好的外資，譬如有台灣的中華開發、AIG（南山人壽）；日本的中加、野村證券、日興證券；美國的CitiBank（花旗銀行）；新加坡的Vertex。因為大部分的人還是不瞭解，會以為集團的財務不清楚，但引進外資，人家就會慢慢瞭解原來義隆跟華隆集團沒關係。而且到現在，華隆純粹只有投資，而華隆的持股因為員工分紅或慢慢處理掉，也在下降。
Q：是你去說服華隆引進外資嗎？
A：是大家有共識，就是在有需要的時候，我可以去幫忙處理這些事。
義隆到現在還沒有現金增資過，我們錢太多了。義隆一開始的資本額有十億元，本來要去投資華隆的擴廠，後來因為義隆的成立慢了一點，就自己先進去，不等義隆，就不擴廠了。
Q：這個邏輯是怎樣？先有華隆微電子，然後有義隆。但是華隆又要等著義隆來投資擴廠？
A：剛開始，不是華隆微電子投資義隆，而是義新貿易投資，再準備投資華隆微電子擴充產能的部分。後來因為華隆等不及，所以義隆的資金就一直放著，才會那麼多。
Q：聽起來滿複雜的？那要怎麼證明你們讓華隆賺滿多錢的？
A：雖然華隆的持股從一開始的七○％、八○％，降到現在的一五％，但已經讓華隆賺了許多錢。
Q：那經營團隊呢？
A：經營團隊的持股尚可，一開始沒有技術股，所有的股票都是自己買。
我最大的包袱是，當時帶了二十幾個人出來，好像要為他們負責，除非完全沒機會，否則不會輕易地放棄。
Q：遇到問題的時候，人怎麼都沒有走掉？
A：因為那麼多人一起出來，事實上需要很大的決心，除非這裡一點機會都沒有，我才會放棄。
另外，雖然大家對集團的印象差，但不代表對經營團隊的印象也不好，IC設計的環境創造得還不錯，如果說到福利的話，可能比較不容易。但我覺得現在改變很多了，此一時、彼一時，用現在的眼光看以前會覺得很奇怪，但是以前從工研院出來的時候，也不太知道有股票這回事，當然從美國回來的人會比較知道。
Q：你怎麼說服同仁、給同仁願景呢？
A：成立義隆時，我都跟他們談過，訂了一個五年的計畫，但現在都超過我當時的承諾。高科技的人，很重視工作環境、IC設計環境的追求；但家人或朋友可能會比較看重股票或福利等等。不過我們現在分紅的水準已經跟別人差不多了。
Q：你如何把包袱轉成優勢？
A：其實你們上次也有報導嘛，華邦就是家族跟技術團隊結合的例子。
Q：創立義隆時你是怎麼想的？你的行動方案是什麼？
A：我們就離開，成立華隆微電子，然後又成立義隆。最大的好處是，IC設計部門獨立出來，以免受影響。
技術領先就有競爭力
Q：成立後就找股東？不會想離開？
A：我們的經營團隊比較保守，到別的地方還是另外要找投資者，只要我們能證明團隊的能力就好。華隆的問題是在財務而不是在團隊，所以要引進法人，這些法人認同公司之後，別人才會認同。
今年九月份其他設計公司業績都衰退，只有義隆繼續成長，而且大月的業績還會再突破。今年如果不是代工的產能不夠，業績應該維持在三億元出頭，十月份我們的業績會再突破。也許是因為其他公司業績都退，只有我們成長，才會引起別人的注意。
Q：業績成長的因素是什麼？
A：最近PC、手機的產能下降，但是我們在這方面的產品比率比較小，所以業績並沒有因為PC、手機的影響而衰退。因為現在成長的，是caller ID（來方電話顯示），我們現在做的就是這個。
Q：這個「來方電話顯示」是大哥大還是家裡電話用的？
A：家用電話。使用大哥大習慣了之後，就會覺得家用電話也需要來電顯示，這樣會比較comfortable一點，可以不接或過濾電話。
Q：除了Caller ID之外，還有什麼讓你們的業績成長？
A：計算機，主要是賣給日本，那是比較高檔的產品。我們有四個產品線：通訊產品線三○％、消費性產品線二五％、微控制器產品線二五％、個人電腦周邊產品線一○％。
Q：東西一好，別人就會跟著做，你們有什麼獨到的競爭優勢嗎？
A：最大的差異是我們用類比的技術；另外，我們生產時用數位製程做類比的產品，所以我們產品競爭力比別人高，就是用高檔技術降低成本。
Q：所以你們做的產品，別人不是那麼容易跟上？
A：我們技術上領先競爭對手兩代以上。
Q：最近好像景氣滿低迷的，IC不好、DRAM（動態隨機存取記憶體）也不好，你的感覺是怎麼樣？
A：PC不好、大哥大不好是事實，這是IC運用最主要的兩個商品。PC短期內不會有太大突破；手機則是WAP（wireless application protocol，無線應用軟體協定）沒有起來。我覺得只有GPRS（General Packet Radio Service， 整合封包無線電服務）起來，手機才有較大的成長。
台灣跟PC相關的行業比較多，所以IC設計公司、晶圓代工多少會受到影響。但是因為產能慢慢開出來，所以業績還會成長，不過產能的成長比需求更大，譬如產能每個月增加一○％，市場只增加五％，所以大家覺得利用率降低了。
Q：股價下跌，心情會不會受影響？
A：應該還好，相對起來，我們還好。有時候愈高，壓力愈大。
Q：是否擔心金融危機或資金來源？
A：不會，因為公司的財務結構很好。我們以前最大的投資是蓋廠房，廠房完成後，現在主要投資在設計上。我們沒有什麼資金募集的困難，IC設計公司沒有這方面的問題。
Q：花多少經費在研發上？
A：每年占一二％。
Q：這麼高？這是一般IC設計公司的水準嗎？
A：因為沒有機器廠房設備的支出，所以研發費用的比率相對提高。
Q：如何確保不斷有新的產品出來？
A：兩種方法。第一個是既有的產品市場，想辦法降低成本，因為市場穩定，只要技術有突破，成本就會降下來，毛利也很可觀。第二是突破性的發展，就是要有利基產品出來，但風險比較大。我們是兩種方式並行。
Q：現在人員的向心力如何？
A：跟以前差很多。這個行業很辛苦，一定要有先見之明，要有技術上的突破。因為你的產品賺錢了，大家也會跟著做，所以一直要突破。要付出的相對多，因為壓力相對會比較大，倒不是主管push你，而是同事都把東西做出來了，如果你沒做出來，壓力會很大。一、兩個產品的成敗，可能就在幾個人身上，壓力很大。
Q：有沒有什麼明星研究人員？比如說很多產品都是某個人做出來的？還是有一個團隊？
A：有些設計很厲害的人，但不是由他來設計一個產品，而是用他的技術，支援很多產品。這樣產品線才能平衡發展，而不僅限於單一產品。
Q：這些由誰協調或分配如何支援？
A：我剛剛提到很重要一點就是，管理者都有很好的技術底子，所以他們會知道如何運用這些人力和技術，將之發揮在不同的產品上面。所以我們每個禮拜要開會，看看是不是有什麼技術無法突破，那我們主管就要提供很多支援來幫助他們。每個月的會議，也會檢討產品線的獲利狀況。
砷化鎵商機可期，IC設計仍有前景
Q：你認為台灣目前IC發展不行？
A：我覺得台灣不是做不到，而是目前做得不夠好。要突破到像美國一樣，目前做不到，必須做一些成熟的產業，等美國做好了，我們再來做，還是有很大的空間，但就永遠都是老二。不過後面還有大陸這個追兵。我們現在領先大陸五到十年，但之後台灣能不能繼續領先，或者要不要追上美國？要追到美國有困難，因為市場不夠大。所以要跟大陸整合，我覺得在未來五年到十年間，IC設計公司還是有空間。像砷化鎵慢慢起來，都需要IC 設計。
Q：合作砷化鎵是做砷化鎵的IC設計還是晶片製造？
A：IC設計。台灣從今年慢慢開始，明年的成長會比較大。有砷化鎵的代工服務，後段的測試、包裝也都有，就像以前的台積、聯電、華邦，這個環境慢慢形成，慢慢就會有設計公司出來，這是台灣成長的機會。
Q：砷化鎵的商機有多大？
A：現在大哥大都會用到砷化鎵。
Q：砷化鎵是什麼東西？是主動還是被動的元件？
A：是主動的。
Q：被動的比較好做？
A：對，把大哥大打開，最少有三到四顆砷化鎵的IC。
Q：那過去砷化鎵都是誰做的？台灣沒有人做？
A：以前砷化鎵主要用在LED（發光二極體）。現在市場不只在二極體，已經做成IC，所以偏重無線通訊，包括手機、衛星等高頻高功率產品。
Q：現在台灣砷化鎵產業成氣候了？
A：目前還沒有。IC設計公司還沒有成氣候，像代工產業可能都要等明年。
Q：以前砷化鎵是誰在做？為什麼明年台灣會有這樣的技術？
A：以前主要是美國。明年因為很多美國廠商與台灣合作，在這邊建廠，所以明年台灣就會擁有這項技術。此外，我們也有投資美國做砷化鎵的公司。
未來台灣IC成長的空間在哪裡？我認為砷化鎵是個機會，因為除了IC設計，其他大都成熟了。這個機會也不容易，因為它幾乎都是高頻、類比的設計，需要很有經驗的人，而這樣的人台灣還很少，大部分要從國外引進。我覺得短期內台灣在設計方面應該有發展空間，但是要有很大的突破。
義隆的IP像DSP、embedded memory（嵌入式記憶體）是比較強的地方。而Caller ID分成三種，第一種是打電話顯示對方電話號碼；第二種是我們兩個講電話時，若第三者插播進來，你也會知道，這個比較難；第三種就是可以收e-mail的電話。
Q：如何收受？
A：現在是用電腦收，以後用電話就可以收。而這三種我自己把每一種又分成好幾代。第一代，很多做寵物蛋的都有提供這樣的東西。第二代就只剩三家。因為做Caller ID有兩種方式，DSP和analog（類比）。第一種和第二種比較簡單，要用analog才便宜，第三種才要用DSP。像飛利浦也有做Caller ID，但它用DSP做，所以沒有競爭力。第一代到第二代，因為會Switch Capacitor Filter（開關電容濾波器，簡稱S. C. F）的人很少，所以很多人退出。另外，還有電話的鈴聲和聽筒，前一陣子只有兩家公司做，我們主要就是全部使用數位的製程，所以可以很快就轉過去。
Q：為什麼有這個信心？有人？有市場？有技術？
A：第一，公司有相當的潛力上櫃，本身就賺錢，不一定要靠募集資金；第二，有好的工作環境；第三，因為大家互補。因為義隆擁有智慧財產權，可以跟其他人爭。整合更多的資源做橫向競爭很重要。我們到年底會有兩家公司，蓋好時會正式宣布公司的情形。
技術是IC設計公司成長的關鍵
Q：現在國內有兩百多家IC設計公司，要怎樣才能有很大的突破？
A：技術還是很重要。如果技術門檻低，往後就很難跟得上。當產能無窮多，就不是技術上，而是行銷的問題；但當產能受限制時，代工廠就會去挑選客戶，會很仔細去評估客戶的技術層次和公司成長。
義隆滿大的改變是當投資法人要進來的時候，就發覺到，唯有讓經營團隊來運作這個公司，才會受到投資法人的認同。也因為這樣，當投資法人投資時，公司章程對資金的來往會規定得很清楚，這點很重要。以前我們經營團隊並未注意到這點，但因投資法人投資時也要保障資金，會告訴我們，如此良性循環，就有所改變。
Q：講講未來的藍圖、公司的走向和目標？
A：以義隆本身擁有的資源做基礎再去整合，慢慢會走到高頻、光電這方面，變成網路、通信這個方向。至於為什麼成立公司，這些公司其實完全是和義隆同樣的形態，但引進人為技術的人也希望有自己發展的空間，這樣對雙方其實比較有利。現在台灣很多IC設計公司發展到一定規模，慢慢會朝這個方向走，跟大家做策略聯盟，垂直或橫向的整合都有。
Q：資金來源都沒有問題？
A：我上櫃時資本是新台幣六億四千八百萬，長期投資了不少，現金有新台幣十三億。現在每個月賺一億多進來。而成立一家設計公司，理論上不會超過一億，所以我認為，對IC設計公司來說，錢不是問題。除非像威盛，去買公司進來，那就要花錢。
Q：以後都是做IC設計？
A：不見得，是以設計為主。我們原則上是做製造。
Q：那投資法人對你開那麼多公司是看好還是看壞？你最讓他們欣賞的是哪一點？
A：他們沒有跟我提這個，我也不知道。不過我花了不少精神跟他們談，主要是談技術層面、未來成長速度，讓他們瞭解這些技術會發展哪些產品。其次是財務、整個運作方式，隨時可以給他們資料，帳目一清二楚。第三，我們的業績都照預測成長。
Q：如何掌握市場？
A：當初在做電子雞時，我們在業務技巧上比較差，但花了不少精神在建立管理系統、跟代理商開會、找市場通路等。現在我們明年要做多少大概都規劃好了。所以我們是在系統建立方面比較在行，工程背景的人做業務時，比較會用建立系統的方法。
Q：義隆現在發展不錯，很不容易，當初一定吃了不少苦吧！苦了幾年？
A：至少苦了七年吧！當時離開華隆時，找的是一些比較不在乎待遇、而是在乎工作環境的人。當初也把目標講得很清楚，還好都有做到，還有超出。最後一個目標是七年到十年間，要出去負責一個公司。要一直有新的產品，所以將來也是很辛苦。
Q：不斷有創新也是不容易的事。
A：像快閃記憶體，美國Intel（英特爾）九十五分的話，旺宏大概七十分，我們大概只有五十分。但如果我把這個技術用在我們這個產品線，那就有九十分了。
如何把高檔的技術放在有把握的產品上，把技術門檻提高，這個觀念很重要。所以我不跟國外技術競爭，而是把這些技術發揮在可把握的產品上，這是比較不一樣的突破方式。這樣員工能學到新技術，也可以分享突破性產品得到的利潤。（王潔雯、陳玉箴整理）
