Q：妳很認真，是這個家族的重要成員，可是妳一直在做副總經理，上面是專業經理人及妳的夫婿，會不會覺得自己的角色很尷尬？或是很敏感？
A：我不會耶！建立公司的management infrastructure（管理架構）是我最喜歡的事。
對投資的堅持是家族企業的優點
Q：你歸納家族企業的優缺點是什麼？
A：每個產業都有景氣循環，如果你不堅持到景氣上來就放棄，那就沒有成功的機會。而家族企業的優點是對投資的堅持，有這種堅持就能持續下去，就比較容易成功。
至於家族企業最大的劣勢，則是怎樣才能找到、並留住人才。家族的投資怎樣才能讓一群專業經理人在這裡建立專業經理的制度，然後這群人自己可以生生不息，一直不斷地有好的專業經理人被拔擢出來，這個很重要。一旦這個制度建立了，加上家族投資的堅持，就會是一個很好的正面循環。
華邦的世代交替也好、這個傳承制度也好，都是所謂專業經理人的傳承制度，而不是家族的傳承。專業經理人的傳承制度要怎樣持續下去很重要。
Q：怎樣讓專業經理人可以傳承？
A：有時需要大家在方向上的溝通。比如董事會的成員當然不可避免地一定會有家族的成員，但從另一個角度來說，讓多少的專業經理人進來，就變得非常重要，因為這樣子聲音才會出來，任何一個管理團隊最怕的就是只有一種聲音。
華邦現在的成員，像章總（章青駒）、楊副董（楊丁元），還有我都是專業經理人。像管理制度要拿來在董事會通過的時候，有一些董事會說，訂得這麼死，會綁住手腳。這時我會站在我專業經理人的角度說，我覺得一個好的公司，管理制度是必須的。
在我們的董事成員裡有中華開發的代表、也有神通集團的董事長，這些專業董事都可以在他們的專業領域上給我們一些想法，也可以給我們一些通訊發展的方向，對我們團隊的發展是有幫助的。我們很高興他們願意來幫忙，他們的一些寶貴經驗，比如說他們知道市場趨勢、市場方向，對我們很有幫助。我覺得這是一個讓公司成長很重要的方法，因為這會讓公司內部不僅只有一種聲音。
Q：很多家族企業會分裂或不和，華邦會不會有這樣的情形？
A：我們好像沒有什麼負面的事情出現。其中的秘訣大概是，怎麼樣讓兄弟之間有自己的舞台，這很重要。人終究希望自己是個有用的人，要讓自己有舞台、有機會證明自己的能力。在這一點上，大家對我們現階段的安排還算滿意。
第二個訣竅是，大家的心要夠寬、要有共識。在家族成員裡，應該要希望彼此都能在各自的舞台上成功地扮演自己的角色。
Q：妳滿像海綿的，一直在吸收，也不會負面思考，都能夠正面吸收。有什麼特別的原因嗎？
A：在人生過程裡，你多多少少會遇到一些考驗，遇到第一個考驗時，你會問，「Why me?」（為什麼是我？）；第二個考驗時，你會想，「為什麼不是別人？」；等到第三個考驗時，你就會開始想說，「我到底怎麼了？」
你開始會思考，我一定比別人都難過嗎？我為什麼老看自己難過的地方？我覺得每個人的日子都非常好嗎？都沒有挫折、也沒有問題嗎？為什麼我每次都把挫折跟問題想得比較嚴重，然後覺得自己很冤枉很委屈？於是你就會開始往這個方向去想，然後就比較會去看別人的壓力在哪裡？別人的委屈、困難在什麼地方？
Q：妳什麼時候開始有這樣的改變？
A：大概是一九九六年我們公司火災後，因為那場火災對我打擊很大。每個人的生活過程裡都有很多打擊，你今天把它看得很負面，它就是負面；你把它看成正面，它就是正面。完全看你怎麼去想。
經營團隊的默契是華邦的優勢
Q：華邦一路走來，曾經很艱辛，這幾年華邦感覺上好像愈來愈順？
A：對啊！
Q：你覺得華邦十幾年來累積的不可取代的優勢是什麼？
A：我覺得是經營團隊之間跨部門的小組，彼此的默契瞭解，跟流程的穿越使一件事情能夠很有效地被執行完畢。
Q：妳如何找到這一群伙伴？
A：我相信識人跟用人有很大的學問。儘管我已有二十年的職場經驗，對識人與用人我還是沒什麼把握。
我覺得要瞭解人非常不容易，雖然我這麼坦白、這麼願意溝通，可是大家的背景不同，還是很不一樣。在團隊當中每個人可能都會有些想法，能不能把個人的長處引出來，也就是能不能識人、用人，是非常重要的。
Q：為什麼你們不會有﹁山頭主義﹂呢？
A：這個產業實在是競爭太激烈了，在景氣不好的時候，什麼山頭主義都會被是否賺錢給打跨。因為在好的時候不會有感覺，在景氣不好的時候大家都會很警惕，這是跟大家切身相關的事情。我覺得這是整個產業變化太快，這個產業的競爭非常地激烈，所以大家會非常務實地知道，沒有空間和餘地去玩那種政治遊戲。
Q：主要是外在因素嗎？
A：從外在面來說你根本沒有什麼好去想那件事，從內在來說我覺得華邦長期是以「和」為重。
華邦重視的是：德、才、智、和。「德」就是正派經營，「才」是積極創新，「智」是滿足顧客，「和」就是團隊合作，這些都是華邦早年就制定下來的。
Q：華邦有沒有弱勢？你覺得有哪些地方需要加強的？
A：永遠都是要進步的。雖然我們是台灣自有品牌IC產品的第一，但是我們前面有兩位做代工的領導者（指台積、聯電），我相信滿多地方都是我們要好好想想看有什麼地方可以跟他們學習的。
專業代工跟我們不一樣的地方是，我們做的是串連一個流程，但是他們做的是一個流程的拆解，所以他們就專屬在一個領域。我們需要加強的地方是，如何讓我們工廠的生產力能夠流暢到像一個專業的晶圓代工廠一樣。
團隊要互補也要有競爭的張力
Q：妳剛剛提到識人，妳已經清楚你的團隊要的是什麼嗎？
A：其實在團隊裡面我覺得互補性是很重要的，但是完全的互補有的時候彼此之間會比較沒有張力，所以這中間如何拿捏是很重要的。
Q：為什麼互補之後會沒有張力？
A：因為互補之後你欠缺的對方有，你有的對方欠缺，變成很好的搭檔。但互補的缺點是沒有競爭的張力，因為你有的反正對方沒有，你沒得比較嘛！ 沒有一個競爭的張力在裡面。
Q：妳會覺得華邦的團隊有這個問題嗎？
A：競爭的張力有，可能不是那麼高。我覺得在這種時候你可能需要用外在的東西來補強。例如拿其他公司的表現來比較，因為在產業裡面你不能自己跟自己比，你要跟外界比。
Q：華邦是跟旺宏，還是跟台積、聯電比？
A：我想不只是旺宏啦！不同的產品跟不同的競爭對手比。這你去問 BG1（一般積體電路事業群）的領導者。
Q：聽說妳沒事時會一個人在辦公室裡思考？
A：如果妳台北下午沒有會議，我通常會把門關起來，思考一下公司的方向，譬如說，思考我財務方面要做什麼。
很多事情都需要計畫，像一九九九年我做了兩個集資，當時就已經知道二○○○年相對於九九年華邦的業績會大幅的成長，業績大幅的成長背後隱含的意義就是財務的運作會愈來愈多。如果你的系統不夠好的話，你就不行；你採購的交易都會愈來愈多；如果你日常的財會系統不夠好的話，你就會很辛苦。每天都做到要死，但都是在做那些附加價值不高的事情。
今年年初，建構公司的資料庫，找到一些比較好的軟體來支援，讓這些主管自己整合自己要的報表，這個變成一個很重要的事情。現在七月底，我們自己內部的月結已經在SAP（應用服務供應商）的系統上，我認為這樣滿好的。在計畫的過程裡面還要想，做這樣的計畫，要用什麼方法才能夠讓參與的人獲得想要的訊息。這都需要一些思考，需要一些結構性的東西出來。這是我們SAP的專案，我們的同仁都可以進去，可以看到我們的專案流程。
我們有很多日報，對於會議的內容、決定的流程、事項，有哪一些事情尚未決議。總之，整個過程就是凡走過必留下痕跡，當時為什麼做這樣的決定、原因在哪裡都會留下來。此外，教育訓練的過程、手冊也都非常的清楚地記錄下來。
Q：為什麼這些東西都要上網看呢？這是知識管理嗎？
A：這就是我們利用公司內部的網路，做知識管理跟知識分享的平台。這是我要求的，藉此才能達到知識管理。這些主管最知道這件事要怎麼做，讓他們把它寫出來。寫出來之後跟所有人分享，將來在做職務輪調的時候，就非常容易。
新人一進來華邦，看了作業流程、看了他的授權之後，馬上就知道該如何執行任務，所以把這些經驗值都留下來。這大概是在知識管理中最難做的一件事。
Q：好像「清楚、坦白、有要求」是妳一向的風格。
A：我覺得做主管的自己要非常地坦白，你如果很坦白，讓部屬覺得你很真，他不會在你背後搞鬼。我想你一定要先踏出這一步，這樣部屬才會信任你。
因為我知道我自己的脾氣，所以我要非常地坦白、非常地真，讓部屬知道我就事論事。所以我向來都是直截了當的，我會的方法、我的經驗一定在過程當中都會教。
我覺得主管帶部屬最大的責任就是讓下面的人有進步的空間，主管的責任除了要求底下給他方向之外，還有一些事情要給他的。
Q：妳曾提到妳很好學，在華邦裡頭建立不少制度，妳是一位基礎工程流程的改造者。
A：我不敢說這麼多，不過，我覺得我在行政的流程上面，在財務、會計、稽核、股務這一方面，至少盡了我能夠為這個公司建構出來的經驗值，或者是說知識管理這一個部分。
Q：妳的動作都沒有停過？永無止盡地在改進企業？
A：外面的進步沒有停我怎麼停？雖然我覺得累，可是也覺得很有挑戰性。
好奇的心看世界
Q：那也是因為妳一直感受到外面的事情，妳也提過妳對許多事都很好奇。
A：其實是看你用什麼心態。現在的人因為接觸點非常地廣，你只要願意去碰一碰，買一台電腦回來上上網。所以管道比以前多很多，非常多樣化。除非是這個人自己想把門關起來，刻意不去看到改變。
Q：妳這麼忙，又有三個小孩，平常如何做妳的修養呢？
A：就是多看一點書吧！
Q：妳什麼時候看？
A：我在車上看的。我在車上看很多東西，也習慣晚上睡覺前一定要看東西，我看的書其實很雜的。
我覺得網路時代接觸訊息非常地快，所以心理學的知識變得非常地重要。
Q：那宗教上的書有沒有？
A：我大部分看藏傳佛教上一些傳承上的書。
Q：那些書都是講些什麼？
A：例如如何去想佛法。不一定每天都看，但是我每天都會看一些東西。像我也看商業雜誌。我大概十幾分鐘看完一本書。大多都是睡前看。（余青育整理）
