走進中國信託商業銀行總行，搭電梯到九樓，進了右手邊的辦公區，你會突然有一種生機勃勃的感覺。職員三五成群地交談，夾雜國語、英語、台語、台灣國語和廣東國語；有人快速地穿梭在桌椅之間，也有一些人在透明落地玻璃裡的會議室熱烈討論。辦公室區，有活絡的氣在遊走。
負責中信銀法人金融業務的中信銀副總經理許建基，將這個去年十二月才成立、獨立於既有體制之外的臨時編制，命名為「希望工程小組」，因為他們的任務是改變中信銀過去經營的理念和模式。他們只有半年的時間，卻要做完很多事。
改造前先向外取經
有進步，才有希望。為求進步，外聘顧問和出國考察，是中信銀經常運用的兩種方法。
去年下半年，中信銀找Monitor（邁克．波特創辦的顧問公司，總部位於美國波士頓，擅長幫企業做策略規劃和定位）替銀行的法金處體檢。中信銀要求Monitor派亞洲區的香港顧問到台灣，以求語言障礙減到最低。
顧問來到中信銀之後，首先瞭解該行的營運和經營策略，也分析他們的顧客和競爭者。顧問認為，以中信銀的資源，短期內要和外商銀行在法人金融上競爭，會相當吃力。但是外商銀行在台灣的主力客戶是大型企業，即使是慢慢轉向中、小企業的荷蘭銀行，主要獲利來源還是跨國的大客戶。所以顧問建議中信銀，應該集中資源在特定的產業，同時努力耕耘中、小企業。
「過去我們什麼行業或規模都做，現在要改變，」中信銀「希望工程小組」資深經理鄭泰克指出。
中信銀要把大型和中、小型的企業拆開，因為兩者有不同的金融需求。根據他們的調查，大型企業行為模式都差不多，不需要再細分產業，但中、小企業產業特性比較明顯。而且，「大企業往來銀行往往多達十幾二十家，中、小企業沒有這樣的能力，如果某家銀行跟他的往來情況良好，他會把生意統統給你，」鄭泰克說明。
要改變得先做好準備，中信銀「希望工程小組」從需求和供給兩方下手。
在需求方面，首先研究重點產業（如高科技和服務業）有什麼特性、成本結構如何？對金融產品有什麼需求？上、中、下游如何分工？有哪些角色和定位。
舉例而言，該小組已經針對醫院做過分析，把醫院做了幾種歸類，醫院的錢花在哪裡？多少比例是醫師薪水，多少比例是藥？藥又有多少比例是進口？類似的問題，要有一定程度的掌握。
在這個過程中，如何蒐集資料、分析一個產業，也是一種know-how。「希望工程小組」成員拜訪公司或是做完一篇分析之後，會一起討論分享，再把這些知識記錄下來。
調整流程、修鍊內功
在供給方面，「希望工程小組」的第一件工作是建立一套完整順暢的內部流程。
因為將以行業需求來發展產品，所以中信銀從市場研究、產品開發、內部作業到行銷推廣、客戶服務，都必須重從新思考，而組織也會改變。
鄭泰克舉例，將來法人金融處底下可能設一個行銷企劃部，裡面再區分為服務業（零售、醫療等）、製造業等。中信銀的法金處原本沒有客戶服務部，但將來可能會有，所以「希望工程小組」也有一名成員來自個人金融的客服部，讓他熟悉法金業務之後，做為未來法金客服部的種子部隊。
此外，中信銀原本在全省五十多個分行或據點中，設有十二個區域中心提供法人金融服務，未來區域中心的推廣小組也會以行業來區分，如果某個人手上有五十家客戶，很可能統統都是資訊廠商，以達成較專業的服務。
培養網路交易的競爭力
無論是外部的產業研究，還是內部的基礎建設，「希望工程小組」都有替網路銀行做準備的意味。
B2B（企業對企業）交易，中信銀扮演付款和收款的金流角色，「如果能把中小企業的行為模式標準化，我們在網路上的服務就能做得比較好，」鄭泰克說。
也由於交易網路化，所有的往來和相關數據都可以記錄，因此必須發展資料倉儲（Data Warehouse）及其應用。
為了建構法金處的資料倉儲，去年九月底，中信銀相關主管已經到世界主要銀行跑了一趟，觀摹別人的做法。
雖然法人客戶的數量沒有個人戶多，但交易卻比個人客戶更頻繁，特別是網路交易發達以後。而且法金的產品（新台弊、外幣、金融衍生商品等）比個金更專業。再加上中信銀決定在中、小企業客戶多所著墨，會讓客戶數量大增，這些都讓客戶關係的管理更加困難。「希望工程小組」只有十八個人（不含七位常駐顧問），卻有四、五位在發展這個系統，可見他們對資料倉儲的確不敢輕忽。
小組首先要建立資料庫（客戶資料中心），其中牽涉資料品質的管制（如果原始資料都不正確，就不用分析了）。資料進來以後，要選擇一個邏輯加以排列儲存；然後是資料的分析，需要統計模組；最後就是資料的取出和應用。
鄭泰克說，資料庫做得好，中信銀才能在客戶還沒發現自己的資金需求時，便主動提供產品和服務。如果資料庫成熟，中信銀也能藉此發掘新的業務，或做風險控管。
朝氣蓬勃的希望團隊，成員來自全行各部門（多半是法金處所屬單位），從副理級到辦事員都有。實際上，法金處的高階主管，都涉入這個計畫的討論和執行。同時，小組負責人鄭泰克每週要向副總經理許建基報告一次，鄭泰克和許建基每月也要向總經理辜仲諒報告進度。
這是一個由上而下，高層全力支持關照的專案，除了和辜仲諒全力發展的網路銀行息息相關之外，「改革的工作，遲早會被潮流逼得要做，不如趁盈餘不錯的時候先做，」鄭泰克很明白地說。（謝宏媛）
中信銀另一隻B2B的手
與新加坡仲訊聯盟，發動EC攻勢
經營企業對企業電子商務的仲訊國際，初期鎖定台灣五百大企業中有意轉型成網路公司者，
助其加入仲訊的交易平台，讓企業的金流和作業流程電子化。
企業對企業的電子商務（B to B E-Commerce）市場是當前美國網路股的當紅炸子雞，其中尤以第一商務（Commerce One）在去年七月以每股二十一元初次公開發行，半年年股價狂飆十倍為市場投資人瘋狂追逐最為知名。
如今，這場B2B大戰也延燒到台灣。第一商務去年年底宣布與台灣康柏策略聯盟，正式發動對台B2B市場的攻勢；不過，對於第一商務挾上市資源搶灘台灣的行動，在國內經營B2B同類業務的仲訊國際總經理楊文輝輕描淡寫地說，「現在才來會不會太晚？我們在台灣及亞洲經營已經三年了。」
Ｂ２Ｂ全球發燒
台灣仲訊公司是由新加坡仲訊國際（bex.com，中文原名為黎銳，七月中旬將更名為仲訊國際）與和信集團共同投資的企業，背後股東還包括新加坡發展銀行、英特爾、震旦行、新加坡科技公司（Singapore Technology）。除了仲訊之外，bex.com已分別於美國、新加坡成立ABEX與IBEX；近期內亦於日本成立NBEX、歐洲成立EBEX，以五大交易中心（super hub）做為黎銳發展電子商務的五大交易平台。
成立於一九九九年初的仲訊，是台灣第一家提供企業與企業間集中式電子商務的交易中心，運用由仲訊國際開發出來的軟體，提供網路、保全以及資料庫技術，為企業用戶提供包括企業直接上網與貿易伙伴進行建置目錄、詢價報價、訂單下單、交貨管理與網路付款等作業。
所謂B2B EC，簡單地說，就是指企業將原本透過電話、傳真或人工作業等方式的產品採購或服務，改採電子化方式，移到網路上進行。由於具有簡化採購流程、降低作業成本、效率化、互動性、即時性等優點，大型企業的接受度日益提高。「坦白說，去年去談的企業，還沒有一個失敗過，」楊文輝說明去年一整年企業對B2B解決方案渴求的現象。
在電子商務的領域中，雖然目前都以從事B2C EC（企業對消費者電子商務）的企業較具知名度，諸如亞馬遜公司（Amazon.com）、雅虎都是屬於此一範疇；不過，B2B EC的市場潛力卻遠大於B2C EC。根據市調機構Forrester Research預估，到二○○三年時，企業對企業間線上交易市場規模將高達一．三兆美元，比九八年的四百三十億美元足足大了三十倍，也比B2C EC市場大十倍。
看準B2B EC市場，軟體巨人諸如資料庫及企業資源規劃軟體業的思愛普（SAP）、甲骨文（Oracle）等紛紛進場卡位；不過，純粹經營此一領域的企業並在去年大出風頭者，應屬分別在去年六、七月上市的艾瑞巴（Ariba）與第一商務。
概念的生成早在一九九六年
雖然B2B EC戰場群雄並起，不過，經營亞洲市場最早的，算是以新加坡為基地的bex.com。至於其中的靈魂人物，應為出生於馬來西亞、目前為新加坡永久公民的仲訊總經理兼黎銳集團總裁楊文輝。
一九六八年生、三年前來台為bex.com尋求策略伙伴時才開始學中文的楊文輝，目前已操著一口流利的中文。神情十分嚴肅的楊文輝，九六年還在美國念博士時，就曾在美國創立第一家事業，但並不成功。隨後看到網路的龐大商機後，成功邀集黎銳集團的資金，才正式創立公司，投入企業B2B EC的經營。
就像網路事業的生意點子往往從閒聊中產生，楊文輝的事業也是如此。九六年有一次他和指導教授聊天時，一致認為未來電子商務只有兩條路可以走，一是賣軟體，一是賣服務。
其中，賣服務遠比賣軟體可行。楊文輝認為，以EDI（電子資料交換系統）的軟體至今仍不普及的案例來看，大型軟體對中小企業而言，軟體與配合硬體所要負擔的成本過重，更何況還要建置資訊管理人員來管理，對中型企業而言相當不容易做到；但是，大企業交易的對象又多半為中小企業，「一旦無法幫中小型企業解決這兩個問題時，一定會重蹈EDI無法普及的覆轍，」楊文輝說。
因此，二度創業的楊文輝當時就決定，要朝經營商業社群（business community）的途徑去做。
全球策略是：打群架
要經營商業社群，楊文輝和主要股東就先由亞洲著手，並採取和當地大企業集團策略聯盟合資成立公司的方式，推展其業務。
既要經營商業社群，又要配合網路事業快速攻城掠地的特性，黎銳採取就地尋求強有力策略伙伴的模式。譬如在台灣找上和信集團成立仲訊，新加坡則以新加坡發展銀行為根本，日本則以東芝、三井與櫻花銀行等大商社做為後盾。光是日本一個大商社，客戶就有十三萬家，每年這些商社與客戶間的生意往來就超過千億美元。
至於一口氣擔任四個地區公司總經理的楊文輝，也就一星期待一個分公司、四星期一輪地逐漸拉大其經營網絡。「我們全球的策略是打群架。一旦跟一個大集團聯盟，跟他們有關係的供應鏈就會全數拉進來，進來交易的社群就會像滾雪球一樣，愈滾愈大，」楊文輝說。
就像很多網路的經營模式都是邊做邊學一樣，楊文輝也坦承商業社群的經營模式（business model）也是逐步學習，一直到最近才愈益成形。
對楊文輝來說，這五個（包括歐洲）大的交易中心是屬於水平式的市場（horizontal market），每一個交易中心都可以進行跨企業、跨產業的交易；若將五個交易中心聯合起來，也可以形成一個全球性的交易平台（transaction platform），上面可以進行詢價、報價，物流、金流、交易或任何的商業文件，都可以暢通無阻。
至於收費方式則是以筆計費。以台灣的仲訊為例，與仲訊簽約的客戶，並不需要擔負購買大型軟體的龐大成本，只要藉由仲訊提供的網路交易平台進行交易，再按筆收取一定的費用即可。
如此一來，在其上進行交易的客戶可收降低成本、增加速度的好處，譬如原來詢價需時兩天，經由這種方式僅需四個小時。其次，也讓客戶的資源流動可以藉由此套系統的運作變得更有效率。目前包括大同、震旦行、中國信託、中租迪和、台灣慧智與佳醫集團等都是仲訊的客戶。
不是USER，而是EC的PLAYER
仲訊提供的解決方案，其實解除了很多傳統企業心中很大的恐懼：企業巨人會不會有一天被網路新秀一夕扳倒？
楊文輝舉亞馬遜公司的現況為例表示，亞馬遜公司從股市籌得很多資金後，卻多數花在建置銷貨倉庫，因為想要取代威瑪百貨公司（Walmart）還是需要解決後段倉儲與物流問題。但是換個角度來看，威瑪百貨現成已有倉儲與物流中心，所差只在於建置網站的技術與技能，「投一個網站的錢總比建倉儲或物流來得便宜得多，而且快得多，」楊文輝說。
因此，楊文輝認為目前區域的五百大企業有意轉型成網路（.com）公司者，都是仲訊的客戶。仲訊的策略就是要根據不同產業，協助其建置很多vertical hub（垂直的交易平台）。「和我們做生意的好處就是只要顧及他們自己的核心優勢即可，轉入網路公司的事，我們都幫他們包辦，」楊文輝說。
由於建置交易平台說難不難、說簡單也不簡單，很多高科技廠商也有意自己做，甚至想投入成為仲訊等公司的競爭者；對此，楊文輝頗不以為然。
楊文輝表示，如果想要建置一個黎銳集團所做的全球性交易平台，每天處理的資料量（volume）將以幾百億位元（tera bite）來計算，其中的安全性、保密性等問題將更難處理。他認為如果只針對某一產業建置垂直的交易平台較有可能。
此外，資金的門檻也十分可觀。楊文輝認為黎銳早在一九九六年就投入，至今尚且投入了三十億新台幣的資金；如果今日才要投入，所需的資金將更為可觀。
各地分別上市
目前bex.com在各地的公司都尚未有獲利，最快獲利預計在二○○一年；不過，bex.com已經確定將在今年九月於那斯達克掛牌上市。目前整個bex.com（包含各洲的網絡）營收的比重，有七成來自處理每筆交易的手續費，其餘則為諮詢與協助客戶系統整合的收入。
楊文輝在今年三月表示，bex.com的五大交易中心，都有在各自區域內上市的計畫。仲訊希望的上市時程是二○○一年初，至於在台灣還是香港，仍在評估中。
對於競爭對手第一商務搶灘台灣與亞太市場，楊文輝顯得老神在在。楊文輝認為第一商務是以賣軟體為主，對企業而言進入障礙太高；且黎銳集團在全球的合作伙伴至少有包括荷蘭銀行等四家大型銀行，對金流與安全性的處理技術會高於第一商務。
不過，也有熟悉網路產業的創投業者表示，黎銳畢竟是以地區性起家；要與第一商務這種習慣打國際陣仗的企業相抗衡，恐怕還有得瞧。
不論外界評價如何，楊文輝自信滿滿地說，bex.com在各地的策略聯盟進展快速。
以台灣為例，今年三月二十七日，仲訊在凱悅飯店大張旗鼓地辦了週年慶酒會，同時宣布成立「B2B EC數位聯盟」，展示他們在金流（中信銀、荷銀）、物流（聯邦快遞、五崧捷運、僑泰物流、新竹貨運、大榮貨運）、資訊流（甲骨文、系軟聯合、普陽資訊、東怡資訊、和訊企業網）、企管及顧問（勤業、安侯建業、ARC遠擎等）方面的整合。近二十家企業的董事長、總經理或高階主管，和辜濂松（仲訊董事長）、辜仲諒（仲訊董事）、楊文輝肩並肩站在一起，聲勢浩大。
楊文輝還強調，仲訊在台灣的金流服務，還有引進更多銀行的計畫，今年目標是十家以上。
仲訊可能是台灣第一家打著B2B EC旗號的企業，未來的營運成果在第一商務等國際級企業的強力競爭下，尚難預料；但以仲訊目前已號召到諸多大型客戶和策略聯盟伙伴的情況下，不無可能在電子商務領域出頭天。（黃惠娟、謝宏媛）
