問：你過去一直在宏?工作嗎？
答：我在宏?待了七年。我民國七十一年退伍，七十八年創立華碩，華碩是第二個工作。在宏?工作與學習是我懷念的一段時光，我對我在宏?接觸過的人與環境充滿敬意。
問：在宏?七年給了你怎樣的成長歷程？
答：它讓我發現整個台灣的產業是一波一波的，這個階段培養下一個階段的人才。宏?在快速成長的過程中，也有許多來自家電業的人才加入。
宏?其實是一個很值得稱讚的公司。到目前為止，我見過最多也最值得佩服的前輩，宏?占了很大的比例，行銷、業務和管理方面的都有。我說的佩服是指在工作上，或是風度。願意照顧年輕人、願意教化，是一種氣度、典範，就像一根枝幹長出五片葉子或十片葉子，這都是在宏?現做現受。在宏?我也第一次體會到，許多前輩對工作的積極敬業，散發一種迷人的專業魅力。
曾有一次我抱怨宏?成長快、人多、部門時有互相推諉的現象。一位來自家電產業、剛加入宏?的同仁告訴我，比起他多年在大型家電公司的經驗，宏?單純多了，「這裡最少不會只靠家族因素出頭；而有人的地方就有協調與管理問題，宏?的辦公室political問題已算輕微的。」
與產業相容才能樂在其中
問：你在宏?那七年學到什麼？後來為什麼又出來？
答：整個宏?背後的產業背景是全球PC的潮流，我認為這一波應該善用組織和整個社會的條件，或善用整個產業背景的條件。
如果你比較閉關自守，在宏?就只能學到工作上的一些技術細節的東西；但是如果你看整個潮流，就可以學到求新求變的態度和技巧，以及踏實的工作態度。
過去在宏?，有一陣子我們弄不出電路，包括副總（指時任宏電研發副總經理施崇棠）在內，大家都睡在實驗桌上面，這在別的產業不見得看得到。所以學到的東西不一定限於真正的線路圖，或電腦專業技術的東西。每個人的背景與觀察到的點不一樣，所以看到的不一樣。我就知道有些人學到的是嚴謹——在動態的產業環境下，追求一流的品質或服務態度。
電機產業是很奇特的，它是把一個應該要三十年或五十年才能發展成的產業背景或環境，壓縮在十年裡發生。這個部分後來成為我們觀察主機板產業很重要的指標。速度加上品質，或者速度加上彈性，都可能是成敗的關鍵，在組織結構與產品完全一樣的情況下，速度差一點點就可能報銷掉了。
問：這種壓力落在工程師身上，身為工程師的感覺如何？
答：我當工程師的那幾年覺得日子很容易過，因為太沈迷於工作，一投身進去就很容易把時間忘掉。外人看來你是很痛苦的，因為生活起居都不正常，腦中只有工作，但置身其內的工程師幾乎都這樣。
其實，人生如四季，各有不同境界，但都應該要留下季節的痕跡。一個從生忙至死的安排或許不對，但欠缺努力不懈的經驗也不應該。生當少壯之年宛若盛夏，努力十年、二十年是應該的。然而，到了人生的秋季，也希望有和諧寧謐的境界。生命力在不同階段應有不同的表達方式。
我記得當時帶一個小的研發團隊。大年初二時，因為不放心，就跑回去看設計的東西，結果團隊幾乎有一半的工程師跑來。有的人就算來個十分鐘，摸摸自己做的東西、試產或試跑電路也好。這是滿可愛的氣氛，好像每個產品都是你的baby（寶貝），忍不住就是會去關心。這到底是工作壓力重還是投身工作很快樂呢？這種複雜的情緒其實很難說得清楚。但是對這個產業來說，這就是事實——速度快、節奏快。我想，投身這個產業就是要能和它相容，否則痛苦指數會很高。
我觀察很多傑出團體後歸納的看法是：傑出的產業或公司團體還是帶有一些排他性。這並不是說有人會排斥你，而是如果你不能適應這種氣氛，自然過得很痛苦。
排他性不是刻意要排擠某個人。但企業要很小心地檢討：某種氣氛或文化在某個階段可能是成就或成功的重要因素，在下個階段卻可能是妨礙你進步的因素。
離開是因為「覺得悶」
相對的，我也看到許多樂在其中的人。幾個月前某天晚上十一點多，我聽到三樓有一群人在歡呼拍手，原來是有一群工程師因為解決了一、兩個星期以來解決不了的問題，所以拍手又唱又叫的。這就是樂在其中的例子。
問：你後來為什麼決定離開宏?？
答：綜合各種原因，離開應該是想要嘗試一下的心情。宏?組織變大之後，我覺得有一點悶，節奏變得很慢。我曾經有這樣的經驗：申請一個儀器可以拖半年，申請一個新奇的產品也可能要三個月、半年、甚至一年，這就是我所謂的「覺得悶」。比如說，申請一個儀器，三個月不下來就跑去跟採購吵架，最後發現原因不是出在採購，而是公司的制度。慢慢就覺得悶，不想被環境綁住，想自己嘗試一點東西。但有時候回憶起來會覺得，宏?還是個很寬容、開放的環境。
任何組織歷史一久、一大，都會面臨這種挑戰，華碩也一樣。
剛開始我們四個人什麼都兼，採購、製造、行銷，我還兼業務，一直到後來業務部的李聰榮加入。李聰榮也是董事之一，長期帶著業務單位一起成長，把營業額從十來億帶到三百多億後，他才去進修（到大學念研 究所）， 現在暫時把工作交給另外一個副總經理。他加入之前我們也不認識，都是聽口碑、傳聞。
問：所以你也看了很多大公司裡面的混亂和文化的排他性嗎﹖
答：我是覺得，這個產業因為步調快，所以充滿了各種的可能性。
我們講企業再造，「再造」是從engineering 來的，什麼是engineering 呢？排列組合找出最好的效果就是engineering。華碩也要接受這個挑戰。任何團隊，都要接受組織大了以後有人離心離德的挑戰，這和上不上市無關。在小團隊時大家很親密、氣氛很好，團隊大了難免有疏離感，我在宏?也曾經感受過。
問：剛開始創業不是滿辛苦的嗎﹖
答：剛開始的七個月因為還在開發產品的階段，從四月到十月，完全沒有業務。接下來四個月的業務，到二月的那個農曆年就有錢發年終獎金了。
要講辛苦是滿辛苦的。我早上跑客戶，晚上九點之後還回來看支票、看文件、回函給客戶、寫測試報告、自己設計包裝殼，連技術文件、技術手冊也自己動手做，這是辛苦的一面。
只做真正有把握的事
我們一開始做生意就滿穩健的，有大訂單我們也不接，所以業界都說我們很不識相；人家捧著錢來投資我們拒絕，捧著大訂單來我們也拒絕。但是當時我們的想法是：自己真的有這個本事接受人家的好處嗎﹖有人願意投資，如果賺錢當然皆大歡喜；但是如果虧掉了，人家臉色就會很難看。自己真的有那個本事讓人家的投資獲利、回收嗎？在沒有這個本事跟把握之前，我們就很保守地只做自己真正有把握的事情。
我曾努力防止初創立的華碩有太多經營變數。創業以來，除了供應商要求開L＼C︵信用憑狀︶而需要銀行額度外，華碩幾乎未曾向銀行借過錢，因為我見過許多技術及能力一流，但甩不掉財務困境的創業者。
我們以戰養戰，以前面的業務累積足夠的糧草，支應下個周期的產品。下個周期的產品開發跟訂單都以不超過前一期累積的資源為原則。不借錢而小心控管財務，成為華碩的特質與能力之一，也伴著華碩安然度過脆弱創業期。這讓我們躲過了許多風暴，但一開始時也被人嘲笑這樣子長不大。
比如說我們不接大訂單，我們不接OEM（有品牌的大廠所委託的代工訂單），因為OEM一來就把你包下一半。這種方式演變成我們針對「地頭蛇」的客戶去耕耘，最後意外地華碩的客戶以分散在全球的地頭蛇客戶為主（沒有品牌的小廠商︶。隔了很多年之後，我們才知道自己耕耘的地頭蛇客戶竟然占全球個人電腦市場的一半，而這一半的領域竟然很少人去耕耘。台灣的產業習慣看大訂單，找個大客戶，訂單就占三○％至五○％，湊個兩、三家就夠資本營業額，因為他們善於經營這樣的業務形態。
問：所以你在無形之中發現了地頭蛇的市場？
答：地頭蛇是各個地區最大的買主，甚至超越康柏。在台灣市場占有率最高的，我想不是康柏，也不是IBM，而是地頭蛇。
轉化缺點成優點
資源不夠應該是創業的常態。如果一個組 織要把資金、人才、技術、市場客戶統統齊備才創業，這樣的創業其實是失敗的開始。在資訊產業中我沒有看過組織完善的東西。很多人想要籌備完善，把計畫做得很周延，最後都失敗。因為整個產業動態變化太多了，你很難事先做很周詳的計畫。有些人甚至被自己的計畫給綁死了，沒有辦法適應外面的變化。
在一開始資源不足的情況下，我們很小心地耕耘客戶。這帶來一個好處：我們十年來幾乎沒有被倒過帳，這對很多公司而言很不可思議。這是李聰榮的重要貢獻，即使營業額到四十億，還是可以在十五天之內把帳款收回來。我比較過台灣業界的統計表，一般來說最傑出的產業界同行，從宏?、致福到大眾，常態都是三十天到九十天之間把帳款收回。我們十五天應收帳款的效率，跟其他公司比起來短了兩個月，如果一個月算四十億，兩個月就是有八十億的資金散布在外面。
這有兩個意義：第一，可能其中有一部分會被倒帳，因為帳放在外面就會有風險。第二，小公司一開始沒有錢，我們也不願意大舉跟銀行借錢，因為應收帳款收得快，資金的壓力減輕。這一點客戶都非常諒解、支持，他們都知道華碩提供的是比較好的產品與技術服務，而不是放帳的能力。
因此，我們是把缺點轉化成優點。因為沒有錢，反而形成後來在應收帳款的品質跟資金周轉快速的好處。我們一開始沒有錢也沒有人，在把股份釋出去之後，反而讓許多幹部的向心力跟參與感大幅提高。所以，一開始沒有資源，反而塑造華碩今天這種風貌。
問：可是有人向你下大訂單，你也不要啊！
答：創立初期三、四年的華碩，根本還要仰賴別人幫忙代工。老實說，那個時候的華碩比較像技術服務業，而不是製造業。我認為華碩做的是製造業的服務業，應該把心力集中在技術服務上面。
施崇棠加入後，華碩的格局、成長的狀況與號召力都不一樣了，華碩步入了第二波的創業。我們不貪，認為只要耕耘好，自然就會有回報。
業界對我們的普遍印象是「很不識相，滿奇特的，」也有人懷疑我們這種工程師性格會不會根本活不下去。
問：那時候你們年紀輕輕，怎麼抗拒這個誘惑﹖
答：我們其實不是抗拒誘惑，而是膽小怕事。也就是說，如果你前面賺了人家一筆錢，後面出了問題你要收尾巴。產品品質要不出問題一定要按部就班，要是有些程序省略，也許不一定會出問題，但是機率會大幅提高。也許有人認為，出問題再來善後就可以了，但以後客戶會留下「有個叫華碩的供應商，就是出了問題以後來收尾巴」的印象，我們不願意這樣。
問：聽起來你們有很多創新的地方，除了這個之外，你們在組織、業務、領導風格或其他方面有沒有創新的地方？
答：那時候年輕，談不上什麼領導風格。但事後證明，我們這幾個伙伴的組織能力與業務能力都非常足夠。這種東西是邊看邊學的，在非洲大草原裡生存的掙扎可能是最好的學習方式。無論你看書、看媒體，或親身接觸、觀察傑出的人，甚至看失敗的例子，其實都足以做你的借鏡。
因為不懂而尊重專業
問：你們也滿厲害的，工程師可以出來創業。
答：在這個過程中，可能一百個中有九十九個陣亡，而存活下來的那個自己也說不清楚為什麼能夠存活。這種例子很多，最後其實還是可以找出一些因素來。如果採購、財務找親戚來掌管，我想幹部的向心力不會那麼強。我們有很多動作最後證明是對的，例如尊重專業，把幾百億交給不認識的專業經理人。這應該就是尊重專業團隊的表現。
華碩為了成為眾專業經理人、幹部與工程師的集合體，創業早期就已擁有數十位股東。所以老闆一詞不是我或少數人的專利品，在華碩的廠房內，多能碰見員工兼老闆。我們股權也稀釋得很厲害，這在許多傳統型的大公司很不可思議。股權稀釋得這麼厲害，經營權會不會很快就被奪走了？但這個產業好像不是來奪走什麼東西就可以了，又不是有土地、資產，基本上從工程師、技術服務到行銷幹部，都還是在耕耘腦力的生產線。
問：你們這幾個人（指創業伙伴徐世昌、廖敏雄、謝偉琦，後來加入施崇棠）這種個性，當初怎麼湊在一起的？你們都是同學嗎？
答：我們不是同學。在一起是緣分，也是在那個時間大家都節奏一致、覺得悶悶的，很想到外面闖一闖。事實上有很多很好的人，但是他們覺得留在大公司比較安全。
我們幾個人都是工程師，沒有接受過管理的訓練，唯一帶過團隊的是我，照道理說是不適合創業的。所以那時候很多人預言這個團隊一定會死掉。
有人說我們是工程師性格，完全不懂管理，沒有財務、沒有行銷，就只有技術，只懂技術的人最容易把公司弄垮。但他們沒有料到的是，正因為缺少其他的東西，我們反而尊重，因為尊重而充分授權。
而且我們幾個人都學得很快。我因為創業的需要，把台灣的公司法規、獎勵投資法規、技術科技產業的法規弄得一清二楚，因為它會影響公司的發展和存亡。如果我繼續擔任工程師，也不會有去弄懂這些東西的需求。
問：什麼是工程師性格？
答：工程師可能會覺得財務不重要、行銷不重要，認為很多事直來直往就好了，但是客戶、銀行、員工不見得受得了你的性格。
諾貝爾物理獎得主蕭立克就是典型的工程師性格。他認為管理很簡單，就像物理是一個很有秩序的天地一樣，管理應該也是這樣；你認為你的能力該多少就多少，大家應該都心知肚明。於是他公布員工的薪水，但是公布以後，高的人嫌自己不夠高，低的人覺得自己怎麼這麼低？團隊不到幾個月就垮掉了。這就是工程師性格的一種表現。
管理其實並不是那麼一回事。我們很幸運地避開了自己的弱點，也很幸運地組織了一個各種專業都齊備的團隊。
創業是大家玩個超級遊戲
問：你說股權稀釋得很厲害，現在剩多少？
答：你問我薪水跟股權嗎？這是相當開放的，所以我也不用隱瞞。我記得股權大概在五％左右，薪水在財務報表上都有揭露。我們幾個人都差不多。這個數字在創業的前兩年就稀釋得很快，一直分給新報到的幹部。
我會把創業想成大家一起來玩一個超級遊戲。在這個產業，一、兩個人的智力很難;起這樣的局面，應該大家一起來玩，玩個興高采烈。這樣有一個好處；有一個企業家曾經跟我們說，他覺得很遺憾，遇到責任的時候他一個人扛，「你們現在最少有五個人扛。」我就說，也不是靠我們五個人扛，底下還有五十幾個人一起扛。
這並不是我事先有一套經營哲學，再照著去規劃員工認股、幹部認股、放帳制度、擺地頭蛇客戶。而是憑著在每一個環節都希望追求共同參與，以及有傑出表現的機會，在塑造這種企圖的時候，自然就會組織適當的人與適當的組織，最後就表現出這套架構來。
問：你們幾個為什麼還能共享江山？
答﹕他們現在好像都沒有在「享」。
問：你也是嗎？
答：什麼是享受？我舉麥當勞創始人的例子，人家批評他賺大錢卻不懂得享受。他說，喜歡釣魚的人會在魚鉤上掛個絨毛騙魚，去欣賞那個曲線；他不喜歡去看釣魚鉤，喜歡去看麥當勞的麵包，欣賞那個曲線也是休閒。為什麼要擦高爾夫球桿才算是休閒呢？我們這裡有很多人把工作、思考與觀察的樂趣都融入工作和生活，在工作和生活的節奏上是有一點分不清楚，事實上是這樣。
但我們還是鼓勵：如果你不是只要在這個產業做個兩年，像很多的新世代一樣，想開個網路公司、三十歲就退休，而是有長程目標的話，最好身體要照顧一下。
華碩在暑假和寒假都會規劃一次長假，去玩已經是華碩的制度之一，我們這麼多年來一直有補助員工的海外旅遊。人為什麼要從生做到死呢？既然是淡季，我們就輕鬆一下嘛！
專業表現決定你的地位
問：你們這幾個老闆為什麼這麼合得來？
答：我們也有從傍晚吵到天亮的時候。前幾天我跟吳清友討論誠品的創見和策略時才提到這件事。
有些事情大家邏輯又強、見解又獨特，若堅持己見就會弄到三更半夜。但是就像我們的創始人之一徐世昌說的，華碩在變更經營策略、管理方法或產品策略時，大家的意見都不一致，但從沒有人懷疑誰有私心過，也沒有人懷疑誰想要在利益上做不好的企圖；沒有人想過這樣的問題。這是大家有時雖會為了要投資哪個產品、開發哪個產品或管理空間要怎麼改善而辯得面紅耳赤，團隊卻不會破裂的一個非常重要的基礎。
長期以來我一直強調：理想跟現實的調合很不容易，在華碩我認為做到了。什麼叫理想、現實呢？假如我告訴你，你很重要，但要我給你三百萬的紅利時，我就捨不得了。華碩不是給一個人三百萬，是給很多人。因為人家也要養家活口，人家來華碩努力一場，希望能改善生活、成就某些東西。你講理想的時候頭頭是道，要求品質、要求速度、要求努力工作，但講到現實的東西就要瞞員工，這基本上是不對的。
所以從採購、財務到研發，各個階層的人都可能在公司有地位，你的地位並不是由投資的額度決定，而是專業的表現。
我們目睹很多傑出的團體在創立之初有利益，卻擺不平，賺了第一筆錢就吵著分，然後就分別走路。我主管財務，但幾個創業合夥人都不會來干擾，讓我操心怎麼分錢。
問：每個人都是這樣子嗎﹖
答：其實我們裡面這種氣氛非常普遍。華碩是非常典型的只問耕耘不問收穫的模式。一般來說，人很難不去想收穫到底如何。
求長不求短的企業文化
早期投資的人是一起來冒險、分享成果，但是同時也分擔了風險。在我們上市前後，股票已經不能自由買賣，不是我想轉給誰就轉給誰，必須到公開市場購買。唯一的員工配股也必須在經營一年、有成果之後才有員工福利。華碩一直有求長不求短的觀念，看得太短的人進華碩會很痛苦。
任何一個比較有個性的團體都有它的文化，要是無法認同，你就會過得很痛苦。
問：可否說說你所謂的「求長不求短」﹖
答：業界謠傳很多有關華碩挖角的事，我覺得滿傷感情的。我們從來沒有說：「我大筆錢給你，你來上班。」反而是說：「對不起，你的薪水不高，你在外面做副總，到這裡變成襄理。」薪水高會有一種現象：管你公司賺或賠都沒關係，只要我拿很高的薪水就好了。但如果是一起參與投資，就會有一種榮辱與共的感覺：如果好，我會比別人好很多；如果不好，也是因為我自己努力不足造成的，大家一起承擔結果。
問：這是你們的人事策略嗎？
答：其實不是策略，應該是一種文化，就是求長不求短。如果大家一來就拿高薪，管他公司成功或失敗，這像是吃乾抹淨，失敗了就走人，再去換一個高薪的工作。我們不鼓勵這種文化，我們鼓勵的是理想和現實的調合。很多人都承認最後成果的分享比他原來想像的更好，而且沒有想到公司會把這些成果跟他分享。
工程師並不是很高的頭銜，但我們要強調的是，雖然頭銜不高，但他所分享到的成果甚至高於一般經理人。因為他的犧牲和奉獻，就會拿到比較豐厚的成果。因此，我認為理想與現實的調合不能陳義過高，或只是在牆壁掛上經營理念。
基本上我們還是敬佩英特爾那種典型，速度快、節奏快、應變能力快，那麼龐大的組織竟然應變能力快到這種地步。我看了報導才知道連葛洛夫都沒有車位，他說，他年紀大了走不動，要早一點到才能搶到辦公室旁邊的車位。他們的文化非常特殊。
問：你們怎麼知道不會看錯人？很多人說工程師不會看人，你覺得怎麼樣？
答：其實人與人之間還是物以類聚、臭味相投。後來會挑哪個人，可能還是挑「味道」，那種比較直爽、比較針對事情，以及比較能接受不像傳統產業那樣的老闆與員工概念的人。
我記得創業的第一個月，行政主管要求小妹幫大家倒水、倒菸灰缸、擦桌子。當時我擔任總經理，就制止他不要這樣做，要他自己倒菸灰缸——那是一種很私人的事情，怎麼會叫公司的人幫他做這種事﹖
容許多重、多元化的選擇
那種從傳統產業進來的人，就會覺得很不可思議：替老闆倒水、清菸灰缸不是很正常嗎？華碩從第一天開始就這樣，這些統統都不要，叫他自己來。現在在員工餐廳吃飯，施崇棠和我一樣都排隊，這就是身教重於言教。
我看了張忠謀的自傳，覺得有些想法與他不謀而合。他說他第一個工作的階級非常分明，第二個工作就是到TI（德州儀器）。當時TI剛創業沒多久，他到員工餐廳吃飯，有一個大概三十幾歲的年輕人問他：「可以坐下來嗎﹖」他後來才知道那是總經理。他說他在以前的單位從沒看過總經理跟員工一起吃過飯，覺得TI的氣氛很開放。
這讓我回想起早期的華碩，也許這種開放對傳統的產業不見得好，但對我們這種要溝通迅速、要塑造出一種文化跟工作氣氛的產業，我想是有好處的。
我還是要強調，所謂的股權分散或打破階級都不能做價值判斷。我只談自己的經驗，而我在這個產業與華碩的經驗，這樣的運作好像是開放的，而且是開放得很不錯的。
像英業達我就非常佩服，單一客戶康柏占非常大比例的營業額，但他們管理得很好，這從獲利、毛利與出貨的效率可以看出來。並不是單一客戶就是不好的，把單一客戶經營得那麼成功，我非常佩服。華碩在創業的階段，根本沒能力去做這個事情，我們就尋求自己的路，走上這樣的模式。
我們也只能說：容許多重、多元化的選擇。英業達是一種模式，華碩也是一種模式。我常跟幹部說，我們應該先考慮自己有什麼優勢，把自己的優勢發揮得很好，再結合台灣的優勢，這是很重要的。英業達非常有能力做大型的製造、與處理單一客戶，這是它的優勢。
開放式產業的無限價值
問：你們如何那麼快就把主機板的地位鞏固？
答：主機板是很奇妙的。我簡單講，主機板是航空母艦，是一個載具，所有的武器都必須在航空母艦上起降，以它為基地才能得到發揮。傳統的主機板業者不把主機板當成是航空母艦，而當成架構。
有一個主機板業者跟我辯論主機板的政策。他說，華碩把主機板當服務業精雕細琢，針對個別的客戶給與不同的服務，這樣是不對的。他還說，你們這樣子要做到什麼時候生意才能做大？但早期的華碩是很安於那些零零碎碎的訂單的，因為我們成長的幅度已經夠快了。
相對的，有些業者認為主機板本身沒有什麼價值，只要把晶片組、電阻、電容、連接器甚至CPU放上去就可以了。那麼電路哪裡來呢？用抄的嘛！換句話說，他們不認同從電路板到銲洗製程之間有太多學問可以學習。這個產業是易學難精。施崇棠一直鼓吹一個概念，他說主機板這個產業很不好做，這個產業是open industry（開放式產業）。
開放式產業有一個特徵：我今天做一個電腦，這裡面的幾十個重要零組件是從來沒有協商過的規格；你很難想像你到街上去買引擎、車燈、車殼、輪胎，回家把它湊成一輛超級跑車，但我們的超級個人電腦竟然是這樣子誕生的。這種拼裝產品的方式在其他產業從來沒有出現過，所以說這種環境是open industry 。
開放式產業的可怕在於，誰來照顧相容性呢？以前的地頭蛇客戶一天到晚忍受這種事情——當所有的東西湊起來不會動的時候，大家就互相推卸責任。華碩幾乎是第一個站出來說：統統都是我的責任，只要你是我們主機板的客戶，任何系統組裝上要是不行就來找華碩，華碩會負責幫你到底。
為什麼我們要承擔這種責任？第一個原因就是開放式產業。這種服務有其潛在的需求，也就是說，我們看到這個服務充滿了無限的價值。
讓創新成為競爭力
第二個原因是定位。主機板我們自許是航空母艦，從CPU到介面卡都必須插在它上面工作，所以裡面相容的問題應該由主機板的製造商來解決。我們也為此設立測試實驗室，花幾千萬購買全世界最流行與最不流行的東西。最流行的東西是量非常大、非常廉價，最不流行的東西可能單價高、很少人用；但我們必須從最高層次的客戶服務到最低層次的客戶。最後，華碩每一份產品都會出一份測試報告，而且不是藏起來，是將它印成成千上百份，要的客戶就給，裡面詳載著幾千、幾百種的測試過程與yes 或no。
看到no 的時候，客戶會知所警覺，不要去湊這樣的產品組合，避開業務上的風險。開放式產業的可怕在於：某個地方有人研發一種零件或介面卡，業界卻不曉得有這麼一回事，等到湊在一起的時候卻不會動，這是開放式產業經常遇到的困擾。華碩不一樣的地方在於不但測得很完整，還告訴你什麼東西行、什麼不行。
早期我記得有一次寫Panasonic 的RAM︵記憶體︶不行，當時內部辯論得非常激烈。Panasonic在民國七十九年是最便宜、最普遍、量最大的一個RAM，你講自己不行會不會被市場排斥？我們後來掙扎半天，決定還是誠實地寫出來。原因是：它那麼普遍，如果顧客買了它，又買了你的板子才發現無法搭配，還是會回來罵你，這時候才來收拾殘局，不但讓客戶虧錢，出貨也不順暢。
這些動作在業界都是創新，主機板業界都沒想過要把測試做得那麼徹底、把報告給客戶，也沒有人想到要跟客戶說：「你的問題就是我的問題，我會負責把問題統統解決。」這就成為華碩非常重要的競爭力來源。
很多人沒有察覺這一點，只是覺得很奇怪：同樣是主機板架構，為什麼你賺錢，我不賺錢？我們是被幾百個客戶鍛練出來的，因為不同客戶的技術能力、資源以及對支援的需求都不一樣。我所謂的「製造業的服務業」就是這個意思。
對員工敞開大門
問：你一直擔心華碩的規模，華碩現在有多少人？裡面有疏離的情形出現嗎？
答：大約三千五百個人，大家都很努力。疏離感無法靠喊口號解決，要靠勤快的溝通。有些大組織改組之後，溝通的速度和腳步非常快，競爭力也很高。
華碩在會計上面的管銷費用，例如研發、管理、銷售，一直控管得非常低，其實就是在避免無限地膨脹。所以，華碩的效率應該還不錯，以三千多個人做到四百五十億的營收，自製力也已經接近九五％，我們只用五％來做淡旺季的調節。
組織規模膨脹又要避免腳步緩慢，這就跟幹部很有關係了。幹部如果只喜歡坐在辦公室裡不出門，就很糟糕。我們很徹底執行走動式管理。我們這幾天有新筆記型電腦要上線，所有的主管都去組裝過好幾次了。
身為主管，不能對公司的產品不關心，有什麼優缺點也不知道；或只看到報表數字很漂亮，卻不知道產品是怎麼做出來的；甚至連作業員這樣做有什麼痛苦，或享受了怎麼樣的方便，他也不知道。身教比言教重要。與其寫報告給主管看，倒不如花四、五個小時來裝機，從造型一路批評到功能，這樣就很快。如果把大家集合起來，花四、五個小時聽我講優缺點，一定沒辦法有那麼深刻的體會。
問：你怎麼「走透透」﹖如何確實知道每個部門的情況﹖
答﹕就是像我說的open door。我沒有秘書，電話進來我自己接，不需要層層關卡。這樣不見得比較完美，但是施崇棠一直都希望以此減少溝通障礙。有怨言當然是直接找主管最好，要是你的主管不願意聽或有困難，你就自己上來。我們說的open door 就是這樣子，同時也希望各級主管諒解，不要製造太多官僚氣息，這也是我們努力的一環。
問：華碩的組織文化你可以接受嗎﹖你覺得這會不會變質，或有排他性﹖
答：我們當然希望把不好的排出去。要是你好吃懶做，在這裡也很難活下去。這裡很難混，整個節奏、任務壓迫感非常重。不是只有華碩這樣，整個產業界要求生存、求表現，差不多就是這樣。
組織是否變質從幾個地方觀察：內部的人如果開始關心股票比關心產品多，就是變質了；從財務報表上的數字看，如果費用開始失控，把很多錢用在不是核心競爭力的地方，也是變質了。我們應該把錢花在研發、產品、品質、訓練上，但如果我們花很多錢蓋沒有用處的大樓、或做一些只有少數人能享受的裝潢，也是變質了。
跨足新領域，把腰彎成九十度
問：可否談談你策略上的發展？你強調不要水平發展，要垂直發展，以及不要盲目地擴充。你如何確定你的策略不是盲目擴充？因為聽說去年你們筆記型電腦虧滿多的，你怎麼看待？
答：我們的筆記型電腦沒有虧啊！我要鄭重否認。這樣講，對華碩筆記型電腦工作團隊太不公平了。
華碩的策略是求長不求短，短期的東西穩紮穩打。我們在第一個階段只能推出一個產品時，拿高價做試金石。第一，高價的毛利高，其實不太容易虧；第二，不需要衝量，因為高價的東西不會有太多消費者買，不需要一來就接受大型的決戰。
如果有人講我們的筆記型電腦虧損，我也想說：這個沒問題啦，如果這是華碩的戰略目標的話。就像是諾曼第登陸，第一波一定很慘烈，但第二波、第三波，華碩有足夠的資源與意志登陸，一定可以成功。筆記型電腦毫無疑問是華碩策略性的產品，更何況第一波登陸雖然量不大，也還不錯；有些公司雖然衝得不錯，但是換來的代價是虧損很大。我覺得華碩的腳步一向很穩健，事實上之前施崇棠都有歸納，他說這就叫「先租再買」。你怎麼知道景氣是真的？我們可以花一、兩年驗證自己已經穩穩地站上某個訂單的水準，才開始做擴廠和買下來的動作。
問：你怎麼能確定走筆記型電腦是對的？怎麼分析這個決策﹖
答：我不敢講華碩走筆記型電腦一定是對的。反過來說，除了提供你個人的共事的條件，你也要想一下台灣的條件。我感謝台灣早一代的教育體系培植了非常豐厚的人力，以及我們父母那一代的犧牲奉獻。台灣的傳統產業和高科技產業的起飛過程裡，教育是非常重要的動力來源。
你可能也觀察到，儘管我們稱讚新加坡政府的效率、廉潔、城市規劃，但它很少有像台積、聯電、宏?，甚至像後生晚輩華碩這樣的本土產業在國際揚名立萬。所以我覺得，人才是台灣的條件。
台灣有幾個條件：第一是內部架構；第二是人才——源源不斷的人才；第三是彈性和速度。
早期筆記型電腦幾乎都是被日本壟斷，因為它具有高度整合、輕薄短小的特性，其他的國家都做不好。台灣表現出爆發力是在這一、兩年，一些老前輩都展現獨特的視野、品質控管能力及出貨的彈性調度。
在品質能力方面，日本廠商應該沒有問題，也不會輸給台灣；但彈性調度的能力，像英業達與康柏，一個禮拜前要改訂單就改訂單，若是日本廠商可能就束手無策。日本人習慣按部就班地投入原料，他們可以做到即時供貨。
從康柏的市場銷售來看會發現，它在某一段時間內，高低之間可以差到上倍，供應商也就跟著搖擺。這時你也必須跟著搖擺，又要維持賺錢以及公司的運作與品質，這可能只有台灣廠商做得來。
筆記型電腦為什麼適合台灣？第一，因為台灣地狹人稠，這個產業不需要太大的空間就可以發揮優點。第二，它需要很高的整合性。整個台灣島應該叫做「台灣資訊電子股份有限公司」，有的人是主機板部門，有些人是筆記型電腦部門，從做模具、成型、噴漆、電鍍，到做裡面的各種零組件，從新竹走一趟台北幾乎是非常完整。這種內部結構在別的地方也很難求得。這些特點在筆記型電腦上看得更清楚。
華碩在思考這個條件時的一個思考點是：從主機板跨筆記型電腦是跨了半步，因為我們在應付這種桌上型的主機板的過程裡面，已經鍛練得一身是膽，我們欠缺的是造型設計跟機電整合的東西，但其實有很多高階主管非常擅長，只是之前沒有做過這樣的業務。
華碩要做的事情就是麻煩這些高階主管把他們的經驗傳承下來，讓整個華碩都瞭解。所謂整個華碩都瞭解，必須是作業員、倉儲管理員、技術人員、工程師和行銷人員都徹底瞭解，轉型才算成功。
華碩雖然很努力、很有信心，但在筆記型電腦的領域裡我們是後生晚輩，應該要一鞠躬把腰彎成九十度，承認要學習的東西還很多、謙虛一點。你在桌上型的主機板的成功，不代表在筆記型電腦也能成功，要成功必須要經過努力和奮鬥。
股票就是績效導向
問：最近康柏的CEO下台給你什麼啟示？
答：康柏當然是一個很特殊的例子。
我並不瞭解內情，但我們認為華爾街太重視每季的獲利，太過短線了。我們寧願相信他們把CEO︵最高決策者︶換掉是因為經營理念不同，而不是為了一季的報表好看不好看。
接手康柏的費佛（E. Pfeiffer）其實是德國人。他原來是歐洲康柏特負責人，當年他是把低價位成本控管最好的一位，所以才會重用他，取代羅德康寧。
費佛下台是否代表對他錯誤的策略負責，這個我不知道。但我們看到的是，這其實就是績效導向，最後就是投票；在民主社會是投選票，在市場上就是投股票。人家不認同你這個公司的話，你就是兵敗如山倒。他們倒是有這種勇氣，我覺得很正常，沒有什麼。
台灣不一定要拿來做類比。其實美國本身東海岸跟西海岸也不能類比；東海岸不會出現比爾蓋茲，也不會有英特爾這種公司，因為整個節奏跟企業文化都不一樣。台灣應該實事求是。
問：那你怎麼看戴爾網路虛擬整合這部分？
答：戴爾其實代表直銷，是虛擬的直銷管道。他沒有自己的工廠，也不需要養自己的經銷店。他代表的革命應該是實事求是的文化。消費者為什麼要接受大盤、中盤、小盤、零售的層層剝削呢？
戴爾創立的是，別人用DM，他則用直接廣告、電話訂購或上網訂購，連最後你要的各種技術資源與各種服務，他都可以從網路上、電話或以其他各種方式來滿足你。
我想，在市場上，供應商跟客戶之間其實都在尋求競爭力的整合。你怎麼知道戴爾不會來找你？你還是要表現自己競爭力，就算戴爾不來找你，另外一個「爾」也會來找你。你有競爭力，買方不來找你，是他lost競爭力。不一定買方就贏，他如果找不到好的供應商配合，一樣沒有辦法表現競爭力。這是Win-Win 的另外一種解釋。
成功是非常personal的事
問：你少年得志，如何面對成功呢？提醒自己嗎？
答：你說的成功，我想大概就是少擔心付貸款這樣的事吧！
華碩的幹部應該都是很平實、非常瞭解人間疾苦，並非不食人間煙火的。我很欽佩這些伙伴，很少人本質上有什麼改變。我要特別提的是，開賓士、打球並沒有什麼不好，只是選擇不同的生活形態。我們這裡沒有人會打球，也幾乎沒有人為了做生意而社交過。我很喜歡這種產業的特質。
成功是一個非常personal 的事情，每個人喜歡去實現他早年的想法。實現想法有時候不是錢的問題，要有精力、閒情逸致，以及時空環境的配合。
另外，每個人有自己的生活形態，就好像社會上有不同的消費方法，我覺得這就跟做OEM或做分散的客戶一樣，不需要參考我的價值觀。我的價值觀只對我自己適用，華碩的價值觀只對華碩適用。
問：你怎麼看待最近這些結盟的事情，結盟代表什麼意義？
答：宏?不斷在尋求轉型的機會，這是敞開胸襟，接受各種可能的排列組合。無論成或不成，起碼代表嘗試的勇氣。
問：以前在學校念的，出了社會就舊了，你如何保持自己的技術不斷領先？
答：學校念的不能說沒有用，應用的部分也許真的舊了，但是基礎的部分永遠不會過時。到現在，學半導體的人還是要讀三、四十年前發表的那些papers(論文)。
「學習型組織」是非常重要的概念：一個企業或組織必須能夠不斷吸納新的資訊，融入現在競爭的需求裡面。
（黃慧娟、蔡明珊整理）
