問：你回國經營神通至今已有二十三年，這一路走來，有何感想？現在你最關心的是什麼？
苗豐強答（以下簡稱答）：可以這麼說，如果我不在資訊產業的話，我會覺得人生相當遺憾。
從現在的工作回溯過去，我認為台灣的資訊產業從電腦商業、電腦工業、基礎建設一直到現在的國際化，必須要有人不斷在各方面為這個產業努力。
從去年開始我投注很多時間在ＮＩＩ（National Internet Infrastructure ）小組，目前擔任召集人。過去政府曾制定一些不合時宜的法令，包括土地政策和公司法等，原因都是民間的參與太少。但是現在我們對於未來的想法滿實際，未來的一些model（模組），也可以看得很清楚，所以我會多花一點時間做這些為未來建構發展基礎的工作。
ＮＩＩ小組共有三十個成員，來自各相關產業。除了推動三百萬人上網的計畫外，還做很多修訂或建構資訊相關法令的工作。現在我們手上就有十二個法令要修訂。比如最近很熱門的上網購物課稅的問題，我們就主張不要課稅。
資訊產業：從沒有製造能力到架構虛擬基礎
問：就你的觀察，台灣的資訊產業可分為哪些階段？未來的發展趨勢是什麼？
答：台灣資訊產業最早期可說是電腦商業時期，當時台灣並沒有製造能力，只能販售國外電腦廠商的產品給一些政府機關和大型私人企業。在神通成立之後，才開始製造。當時沒有個人電腦，主要應用的領域還是軍方和一些研究機構。
之後，個人電腦逐漸流行，神通也發展出中文電腦。這時候可以說是產業infrastructure（基礎架構）建立時期。一種基礎架構是硬體生產架構的形成，另一種就是法律、資訊教育等軟體架構的建立。
國際化是第四個階段。台灣廠商開始往國外設立據點，向國外市場前進。現在最新的趨勢就是要在國際化之外，做globalization（全球化），也就是所謂的「全球運籌管理」。這其中的涵義就不只是把東西賣到國外，還要思考如何在國外生根、如何與國外大廠打仗。如何在全球舞台占有一席之地是目前最重要的課題。
未來，我們要談的就是做virtual infrastructure（虛擬基礎架構）。
這也是目前ＮＩＩ小組努力的目標。要建立台灣未來的競爭力，就要把ＮＩＩ的架構建立起來。這不只是在國內應用，還要與國外連結，用「四兩撥千斤」的方式，快速建立知識基礎。
網際網路：環境令人興奮，讓所有科技同時成熟
問：為什麼你在科技產業，就不會覺得遺憾？
答：從成立台灣第一家電腦公司——神通之後，再從其中衍生出那麼多公司，雖然很多都是競爭者，但是我能參與其中的第一步，且扮演重要角色，我覺得很光榮。
我認為，真正能讓中國人在世界上揚眉吐氣的，就是資訊工業。過去台灣從傳統製造業一路進展到資訊產業和策略性工業，終於能在世界舞台占有一席之地，我們能有所貢獻，就是很令人覺得光榮的一件事。
過去如此，未來更是令人exciting（興奮），最重要的就是網際網路的進展。我自己每天就要花三、四個小時上intranet、extranet，甚至是internet。當我上網時，覺得全世界的智慧都在我的手上。這是不同於以往的learning process（學習過程），其中有太多的學習樂趣。
網路普及，讓我們的下一代有更多的學習機會，但也因此產生一些問題需要解決。現在許多家長、老師在網路上的應用都不如他們的小孩、學生，這就會衍生出許多教育問題。所以我們計畫今年辦一場教育及網路關係的研討會，探討家長和老師如何在網路時代做好教育。
問：在這種令人exciting 的環境中，你發現到什麼？
答：對於未來，我們只能預知基本輪廓，有另外一大半是不能預知的。在這種環境中，學習變得很有樂趣。以前，我們常說，做事一段時間後，知識不夠要回學校學習，但現在從網路上就可以得到相同的效果。
網路的應用讓所有的科技都同時成熟，光這件事就足以讓人exciting。以前人類登陸月球讓人覺得exciting，但是到那裡就停住了；現在網際網路的成長是爆炸性的，所有相關科技一起成熟，而且會一直持續下去。我們也會一直學習，與網際網路一起成長。
網際網路也讓下一代的學習更早成熟。現在的小孩可以在上網的過程中，知道自己什麼該學，什麼不該學，比我們這一代更早知道如何自主與分辨各種知識來源，也會因此而更全面。我們小時候，如果有同學某項技能很傑出，我們會以為他什麼都很好，但現在的小孩會知道他可能只是籃球打得好，其他表現則平平。現在的小孩很早就懂得分段學習，這也是網際網路的正面影響。
從教育的過程中，我們必須親自接觸網際網路，也因此增加學習的機會。我的小孩就曾經笑我，說我是好幾家公司的董事長，連internet 都不會，我就自己嘗試，跟他們一起學習。
問：你怎麼讓你的小孩獲得啟蒙？
答：我想最重要的是讓他們自然而然接觸電腦。這個意思不是讓他們毫無目的地玩電腦，而是利用一些特殊設計的教育軟體，讓他們能在遊戲之中award（獎勵）自己，獲得學習的誘因。
當然，在他們使用的過程中，需要很多guidance（引導）。我們對網際網路主張不要設限的，但對下一代還是要提供輔導，避免他們接觸不良的東西。不良的東西不只是一些不該看的東西，還包括一些「不良習慣」的養成。例如，現在網上購物很方便，但小孩卻容易因此失去對「花錢」該有的認知。網上買一本書可能花十塊錢，但是運費可能要二十塊，如果他們只看到「方便」這一面，而沒有想到花費，就會養成不良習慣，所以這方面的教育也很重要。
不過，我也擔心許多家長會跟不上小孩的學習，而無法提供正確的引導，問題一樣無法獲得解決。在科技成長之下，教育會是重頭戲。
因應挫折：化危機為轉型流通的良機
問：在這個過程，你遇到哪些挫折？
答：過去有很多挫折，現在也是一直有挫折啊！其實我覺得企業reengineer effort （再造的努力）是不能停下來的。
五、六年前全球PC市場垮下來的時候，是我們遇到的大危機。當時，我們就決定不再打單一品牌，因為單一品牌風險太高。我們的目標其實很明確。第一是要能夠生存；再來是能占有一席之地；最後才是追求永續成長。那時候，能夠生存是最重要的，可是我們又不想放棄在國外長期辛苦建立的山頭，所以我們悄悄地把那些據點都轉型為流通。現在很多人以為聯強只在台灣做流通業，其實美國聯強的營業規模是台灣的三倍。
我們把原來做Mitac（神達） 品牌的流通都轉型成多品牌流通，另外也在全球成立組裝中心。我後來把manufacture（製造）和logistics（後勤） 合起來變成manulogistics。目前我們全球運籌中心的模式，是在每一個有我們腳印的地方都有一個Mitac和Synnex（聯強國際）搭配，兩者之間就出現manulogistics。我認為這會是電腦業經營的模式。
這是我們過去吃了許多苦頭，體會出來的心得。現在電腦業者普遍存在deflation（價格下降）的現象，這是產能過剩或是生產效率提升所造成的。過去以為生產規模愈大愈好，但是現在證明是錯的。
很多企業以為只要找到低廉的勞工就可以節省成本。若再加上運輸的時間和成本，反而更不划算，所以我們在幾年前領悟這個道理後，就開始在全世界各地組成小工廠，不再是集中在幾家大工廠，這樣可以及時供應市場。但是又不能讓各個小單位負責生產所有零組件，所以我們就成立海外組裝中心，減少庫存。
減少庫存又隱含許多學問。簡單的做法是打散工廠，到世界各地生產，可是各個工廠還是要面臨庫存問題，因為過去只是將成品運到海外，現在是將原料運到海外。聯強的模式在這裡就發揮作用了。流通業本身就可以消化庫存，隨時有新的零組件進來，而生產線就在旁邊，原料則由物流中心供應。
這一套全世界只有我們一家做得到，現在我們的電腦流通業在全世界排名第五，可以做到四十八小時內交貨。這需要很龐大的電腦系統來追蹤所有的事情，我們一直有人在做這方面的研究開發，建立model。
很多人看到Dell（戴爾電腦）在創立未來的model，但很多人也忘了，在這個背後，需要設計、生產、組裝和運輸，我稱這個機制為engine（發動機），我們就是其中的engine，也就是它的心臟。
成功關鍵：網路組織與經營團隊相輔相成
問：神通集團成長快速的關鍵是什麼？
答：十幾年來，我們都是默默在建立自己的network organization （網路組織），也在建立one-layer management（單層管理架構），這需要利用到e-mail（電子郵件）和自己的一套國際電話交換機制。我們在許多年前就已經著手進行電腦、網路、通信和管理系統的革新。
其實我們一直都在進行組織改造的工作，所以也沒有時間停下來看成果是好是壞。我們海外的據點一直在成長，因為我們很清楚未來的市場一定是在海外，不是在台灣。
良好的teamwork（團隊合作），也是做好管理的重要關鍵。這些年來，我們內部培養了一些優秀的管理人才，他們都在海外待過。此外，我們也一直在海外尋找好的公司，透過購併或是策略聯盟的方式，加速公司成長。
整體行業的成長很快，但是我們的成長速度都比整體行業還快。我們整個經營團隊的每一個人都會給自己壓力。很多人看到我們購併的動作很多，就以為購併是我們成長最主要的關鍵。其實我認為最重要的是方向、目標、企圖心和經營團隊，購併反而是最後一個。
問：你如何搭建你的經營團隊？
答：那時候我們算是比較幸運，競爭不像現在這麼激烈，可以有比較充裕的時間建立經營團隊。那個時候的年輕人不會隨便換工作，常常一做就是十幾二十年。在這個過程中，我們累積很多經營的知識與經驗。
不過，我們也曾經遭遇到挫折。十二、三年前，王安（Wang）電腦到台灣的時候，曾經挖走好幾位我們經營團隊的成員，像蔡豐賜、蘇亮都曾經到王安去。當時我們發明中文電腦，成為許多高科技公司挖角的對象。我那時候曾經想要去告王安，還跟趙耀東談過這件事。不過，後來很慶幸的是，他們又陸續回來。
問：他們為什麼又會回來，你怎麼會讓他們再回來呢？
答：以前外商高科技公司的條件比台灣的公司好很多，在那裡可以學習到不少東西。但現在情勢改變了，台灣的公司不再是國外的分公司，它就是母公司，學習、成長的機會也比外商公司多。對一個有學習計畫的人來說，待在台灣公司會比外商好很多。
當然那時候大家共事多年的感情都還在，也是接受他們回來的原因之一。我就常常開玩笑說：「本來就是送你出去留學的。」他們出去再回來，對科技公司其實是不錯的一件事，中西文化可以合併，技術上也可以相互學習。
問：好的經營團隊須具備哪些條件？
答：第一是要有專業知識。這是資訊公司最基本的要求。第二要對工作非常有樂趣。樂趣再加上責任感，會使人自動為工作奉獻。第三是要有國際觀，再把觀點和執行能力充分結合。第四是團隊要能充分合作。另外，就是會計和電腦部門能提供隨時最新的營運狀況，供決策者分析，讓決策者能很快做出反應。
集團特色：成長而不混亂，跌倒而不中斷
問：整個神通集團的共通特色是什麼？
答：我認為公司一向是成長而不混亂，也都一直維持decent（高格調）、 honest（誠實）、 ambitious（有企圖心），但是很gentleman（紳士）的格調。我們一直都有高科技創新的精神，也同時讓中國和西洋文化並存。所以我們幾家高科技公司的主管都有豐富的職位輪調經驗，也都在海外待過，有很多學習機會。
即使我們在台灣曾經跌倒，國外市場的開發卻一直沒有中斷。這裡可以分成三個領域來講。第一是整個市場channel（通路）的建立。這個部分花了二十年的時間經營。第二是整個原料來源的掌握，這也花了一、二十年的時間建立。以英特爾（Intel）來說，除了台灣之外，我們在日本、大陸、美國、澳洲都是英特爾的代理。這些原料除了在通路上經營之外，也可以用在製造。第三就是我們電腦化架構的建立與管理。我敢說，我們的電腦化應該是台灣所有高科技公司做得最好的。在美國，我們就有八位博士專門在設立未來全球公司內部電腦化model。
問：你怎麼讓公司這些元老成為繼續成長的助力，而不是阻力？
答：我想這是一個經理人管多與管少之間的問題，其實這個分寸的拿捏正是管理最困難的地方。不過，我認為很慶幸的是，現在經理人有很多工具可幫助他自己建立model，讓管理恰到好處。
管理的目的是讓公司持續成長，這就必須發揮每個人的優點，最好能夠將他的缺點也變成優點。
比如今天聯強的團隊很強，最主要原因是這些管理階層的優點能發揮出來。我也充分授權，讓他們有發揮的空間。其實要管，我還可以再深入，但是我覺得自己管，總不如讓這幾位大將去管。
他們各有各的特點。比如說蔡豐賜，他就很有vision（遠見），所以全球運籌的規劃就由他負責，但是他也常常和我吵架。昨天我們從下午兩點一直討論到晚上十點。
總之，我覺得我很幸運有這些大將組成經營團隊。他們都相當優秀。
風險管理：把根扎穩，才有成長的機會
問：神通集團的擴充速度很快，但是也有很多公司在擴充的過程中失敗了。你對科技公司的風險管理有何看法？
答：有些人可能會認為我們這個團隊比較保守，但我想風險是一定要計算的，這完全是比重的問題。如果擴張很快，但是財務報表上的幾個數字很不好看，我就不認為這是正確的。
我很堅持的一個信念是，如果一個錯誤可能讓整個企業垮掉，這個錯誤我絕對不去犯；如果犯了這個錯誤之後，還有挽回的餘地，就會冒這個風險。
我發現很多台灣企業很敢冒孤注一擲的風險。我非常不認同這樣的做法。我一直強調全部的風險等於財務風險乘以這個行業的風險。
這裡不是「加」，而是「乘」；再加上高科技本身的風險就很高，所以高科技公司的財務槓桿運用就要比其他行業來得保守。
一個公司會垮，不是因為產品、業務出問題，而是財務出問題。財務強，才可以解決其他問題，但是財務垮了，就完全沒救了。
問：你為什麼一直會有這麼強的風險概念？
答：第一就是要求生存。如何在政治與經濟的夾縫中求得生存，是每個企業家隨時要注意的問題。第二就是要在世界舞台占有一席之地。第三就是要求企業的永續成長。因為你如果不成長，就會被人家蠶食。
這就像是中國傳統的修身、齊家、治國、平天下的概念。唯有把根扎穩了，才有成長的機會。
就拿購併做例子。購併絕不能抱著撿便宜貨的心態。
購併，不只是購併這家公司的事業，而是要購併它的「人」，因為這個行業會好起來都是要靠人。如果你中意這家公司，但是不信任裡面的員工，硬是要派用自己的親信，那結果就註定要失敗。一方面這是我們從自己的經驗中得到的領悟，一方面則是尊重「人」的價值。
從小我就生活在生存的邊緣上。民國四十幾年的時候，常常連吃都吃不飽。我從十三歲起，就要一邊念書、一邊工作。
其實現在想起來，每個人都是一樣的，都要自力更生。
當年我在香港時，不用擔心學費，但是生活費還是要靠自己。那是我父親刻意的。他常常故意延後一、兩個禮拜才寄學費給我。那時候我做過許多打雜工作，洗廁所、倒垃圾這些工作我都做過。這是很好的訓練，我的同學都是這樣的。後來，神通成立的時候，我也是常常要跑三點半。這些都是自己來。
苗豐強檔案
●一九四六年生
●山東省牟平縣人
●美國加州柏克萊大學電機學士、
加州聖他克利拉大學工商管理碩士
●一九七一年——一九七六年，
美國加州 Intel Corp.主工程師，
業務經理
●一九七六年，
創立神通電腦公司
●一九七九年，
成立聯成石化公司
●一九八五年，
出任聯華氣體工業公司副董事長
●一九八八年，
與歐洲最大通路商英國LEX合資
成立聯強國際
●一九九六年，
購併華塑三寶（華夏、亞聚、
台達化工）
