企業家族接班，總是考驗整個家族成員的智慧！傳承交棒的長輩總有「用心良苦」的期待；面臨接棒的晚輩常會出現「其實你不懂我的心」之無奈。
《遠見》採訪學者專家，彙整歸納出五大攻略，教你輕鬆搞定企業接班，並邀請兩對企業家父子對談：祥圃實業吳昆民、吳季衡；科林儀器林文正、林士堯，暢談交棒與接棒的笑與淚，他們無私分享寶貴的傳承經驗，值得外界學習與借鏡。
企業傳承考驗著兩代的智慧。接班得兼具「家族人治」與「企業法治」，需要在「事」與「人」間平衡，可說是一門藝術。
為了拆解接班的路障，《遠見》訪談了約30位面臨傳承議題的企業家及數位對接班學有研究的專家，整理出以下五大攻略。
攻略1：欽定人選，急不如緩
首先，接班人的排序，到底孰先孰後才能服眾？何時公布才好？
一般認為，掌門人雖有權力決定誰是繼承者，但得考慮「能不能服眾？」急不如緩，得用時間證明，被欽點的人選是合理的。
尤其在家族企業中，次世代返家接班，形同「空降部隊」，如何說服早已站穩「戲坪」的老臣，難上加難。
合隆毛廠總裁陳焜耀回憶，當年父親明明有意交班給他，卻密而不宣。後來父親一席話點醒了他：「陳焜耀，我沒反對你，就是支持你，因為外面的人都說你鋒頭太健啊！」
鄧嘉文30多歲時接任上市公司先益電子董事長，回憶父親要他接班時，由於公司還有另一個大股東家族，壁壘分明。為了取得眾人的信任，父親並沒在第一時間欽定他接班，反而要他先去念MBA補足管理能力，再從基層做起，屢次建功後，淡化空降色彩，才接班。
著有多本行銷管理專書的江亘松，近來投入研究接班學，著有《看大秦帝國談企業接班學》，他觀察：「多語者不見得能立言，無言者不見得無勢！」準接班人得謹言慎行，「先做事後表態」。與其「你說你會做好」，不如「做到人家都說你好」。
對此， 一位繼承者就指出，自己雖是準接班人，但盡量低調：「我告訴自己，論廚藝，我沒有廚師厲害，論財務，又沒有財會部門厲害，但好的領導者不是你自己去做，是怎麼讓比你聰明的人為你賣命！」因此他從不在幹部面前賣弄地位和專業，而是用時間和經理人「交陪」。
攻略2：親子溝通，理不如情
華人父子關係，常愛之深責之切，加上討論公事時，在「君臣」與「父子」間的角色擺盪，若拿捏不好，矛盾更深。 許多專家因此建議，親子兩代溝通，理不如情。
合隆毛廠董事長陳焜耀2015年將董事長交棒給兒子陳彥誠，但仍掛名總裁，時時給予決策建議，父子間常因看法歧異而有所爭執。
但，陳焜耀也懂得化解僵局，一遇意見衝突，就會放下「理」字與身段，對兒子說：「你還是我兒子，我絕對支持你，但爸爸為什麼跟你吵？因為我疼你，我愛你，我不願意人家『看你嘸（看輕你）』！」
企業傳承研究權威、香港中文大學教授范博宏指出，企業兩代，比一般家庭更需要培養感情，可以透過共同參與的場域和活動中，彼此交流。
他認為，企業家面對自己的直系血親，非正式的交流溝通很重要，可以晚餐時閒聊，共同參加社會、宗教活動，再如，中國人傳統的祭祖，也是凝聚家庭力量的好選擇！
而合隆毛廠總裁陳焜耀和兒子陳彥誠都愛跑「超馬」，父子倆就常「以跑交心」。兩人同時都是政大企家班的學生，儘管平時仍會意見相左，卻由於有共同的嗜好和語言，往往能順利化解。
攻略3：化解歧見，親不如友
當二代間意見相持不下時，未必會愈辯愈明，若有雙方都信服的親友或老臣等「神隊友」來排解，反而容易達到共識。
欣葉國際餐飲總經理李鴻鈞，當年母親培育他接班時，就刻意請求家族中一些長輩及資深幹部，作為李鴻鈞的諮詢導師，就是為了避免兩人意見不合的火花。
政大講座教授司徒達賢也指出，所謂的溝通「神隊友」，也可以是外部的顧問公司、成長團隊和其他友好企業。如政大企家班，若父子一起來就學，絕不能放在同一班，但跟別人的爸爸或兒子一起上課，就可以知道，原來掌門人或接班者都是這樣在想事情，進而幫助兩代間的溝通。
攻略4：關係曖昧，情不如法
不過，由於家族企業成員同時是「家人」與「同事」，有時可能有理說不清。對此，資誠會計師事務所高資產家族企業主持會計師郭宗銘建議，家族企業應建立「法治」的家族治理制度，協助家族成員面對可能發生的爭議。特別是利害關係人眾多時，更需要制度規範，以解決爭端。
這種家族企業的規範，又可分為領導人命令、家族內規及文化等「柔性」的溝通制度，及家族辦公室、家族憲法等「剛性」的溝通制度。
在柔性制度方面，以傳承近350年的北京同仁堂為例，創始人樂鳳鳴就訂定了數項後代子孫必須遵守的家族規定，包含管理者親自巡視和管理店鋪、親自製作藥品或在旁監督藥品製作過程，以及堅持不用徒弟，只聘雇有能力和經驗的師傅，至今後代子孫仍奉行不悖。
勝宏實業總經理陳昱君也以自己為例，當初父母要培育他接班時，要求他只要放寒暑假，就要到工廠實習，培養和員工的認同感。接班後，陳昱君不過才30歲出頭，怕老臣不服，父母就告訴員工：「以後你們都要聽他（陳昱君）的，他說的就是我們說的。」
幫兒子樹立威儀後的父母親，幾乎裸退：「我媽都要大家叫她『勝宏媽媽』就好！」
至於剛性溝通準則，則是透過機制的運轉，如家庭委員會、家族憲章等，讓成員依法行事。
以傳承四代的法國首富穆里耶茲家族為例，目前共780名繼承人，其中著名連鎖零售商店——歐尚就是其中之一。能富過三代主因，全賴於有一套成熟的家族治理機制。
穆里耶茲家族設有家族議會——AFM、AFM顧問委員會、家族控股公司——CIMOVAM，以及家族特別私有基金——CREADEE。有嚴密制度，規範如何處理家族事務、所有權及公司治理的模式。更訂定了家族憲法，就連家族成員的創業、接班人，皆有一套規約，減少溝通的障礙。
攻略5：衝突難平，合不如分
專家也建議，若遇衝突難平時，合不如分！
范博宏以國際知名運動品牌愛迪達為例，創辦人阿道夫‧達斯勒（Adolf Dassler）於1920年成立了阿道夫‧達斯勒鞋業公司，1924年，他的哥哥魯道夫（Rudolf）加入，一路發展成世界知名的運動大品牌adidas。
雖然公司一帆風順，但是達斯勒家族內部卻矛盾重重，兄弟二人及妯娌間的不合愈演愈烈。最後兄弟在二次戰後分割了公司，並於1948年分別註冊了自己的公司：adidas和Puma。
家族企業的發源地德國赫佐格奧拉赫小鎮的居民也分成兩派，甚至當地民眾談話前總會低頭看一看對方穿的是哪家公司的鞋，以確定屬於哪個陣營。
後來阿道夫的兒子霍斯特（Horst）又跟家族不合，到法國阿爾薩斯建立新的分公司，1973年成立Arena，成為世界泳裝市場的領導者。
達斯勒家族鬥爭的後果竟是造就了運動服裝界的三大巨頭，顛覆了「家和萬事興」的古諺。范博宏認為：「其實，分家是一項重要的家族紛爭解決方法。在家族成員歧異過深、關係無可修補的情況下，解除家族合約是止損的最後作法。」
他進而分析，很多華人企業創辦人把合與私混淆了。強制合，必然招致不和，最後往往被迫分，因此即使後人共同經營，也應預留分解管道。
不過，無論運用何種模式溝通，誠如台明將董事長林肇睢所言：「溝通一定要架構於『互動』之上。」否則，可能掌門人大唱「用心良苦」，接班世代也只能大嘆「其實你不懂我的心」，到最後，兩邊的心情，只能是「不能說的祕密」。
