一九九五年可說是宏碁國際形象的豐收季節，除了繼續蟬聯國際知名度最高的台灣品牌之外，還獲得美國「商業週刊」評選為「能夠持續企業開創精神」的「亞洲新巨人」；而「遠東經濟評論」所製作的亞洲年度領導企業選拔當中，宏碁首度取代台塑，成為台灣的領導企業。公司的表現連帶使我沾光，獲得國際間頒發多項「年度企業總裁」獎項。
這是多年來揮汗播種，從瘠地裡耕耘出的一點果實。
一九八一年，當我們開始在海外推廣第一項自創品牌產品－－小教授一號時，收到一封新加坡進口商的回函，信上寫著：「台灣不是生產電腦的地方，我沒興趣。」宏碁從形象如此完全被否定的劣勢，踏出國際化的第一步。
這些年，我經常受邀對外演講，分享宏碁塑造形象與自創品牌的經驗。因為這兩者與企業行銷能力關係至大，而行銷能力正是台灣企業最弱的一環。眾所周知，台灣向以製造見長，大概可打七十至九十五分；研展能力次之，介於三十至七十分；行銷能力大概只有五到三十分。因此，大量生產的產品缺乏有效行銷，只能靠殺價競爭，便更無法擺脫低品質形象。在國際間甚至有MIT=30% off(「台灣製」代表殺價三成)的「慣例」。
我常感嘆，台灣企業的形象，往往不如一家破產的矽谷公司。
何必留戀過去
因此，要建立行銷能力，必須提升企業與品牌形象。而企業就如同人，名稱是生命體的代名詞，生命體怎樣活動，就決定了品牌是什麼形象。
最近這幾年，建立企業識別體系(CIS)成為企業界的一種流行，但一九八七年，當宏碁開風氣之先，把品牌名稱從Multitech更換為Acer的時候，外界卻大表不以為然，甚至連宏碁的同仁也質疑，為什麼把原來價值兩千萬美金的品牌就這麼輕易放棄？
關於舊品牌，曾經發生過一段小插曲。一九八一年，宏碁推出「小教授-號」時，在世界各地頗獲好評，西德電腦雜誌「CHIP」特別撰文報導。但卻把宏碁的英文名字錯寫成Microtec，正巧就是全友電腦的英文名字，於是大批的樣品訂單全下到全友去了。
在全世界，以「-tech」為名的資訊公司多不勝數，原來的名稱既沒有差異化，又因雷同性太高，在很多國家都不能註冊，導致不能廣為投資打品牌。正當宏碁加速國際化腳步時，就不得不考慮更換品牌。
當時，還有人勸我：「行不改名、坐不改姓，老祖宗不都這麼教誨我們嗎？」我反駁他們，中國的偉人改名、改字號所在多有，想想有多少人小時候叫做「狗子」、「柱子」，後來中了科舉、當了大官難道還用這些名字？所以，根據老祖宗的教誨，企業在長期發展當中為了不同的使命與任務，就應該修改不合時宜的名字，而且大可以改上三、五次。
不少企業界的朋友在國際間推廣品牌時，也面臨和宏碁類似的遭遇，他們總在捨不得與不甘願的心情下，猶豫不決、進退維谷。我總會勸他們：未來比現在更重要。所以，當宏碁考慮到新品牌可以在全世界註冊、打廣告，可以是一個簡短有力，在廣告瞬間就能抓住觀眾目光的名字，未來的效益顯然比眼前的價值高，當然也就無需留戀現在。
自創品牌風險何在？
Acer就在這樣的概念下，從數萬個名字中篩選產生。它是個拉丁字，是「積極、有活力」之意，簡短響亮、沒有負面聯想的諧音，還隱含王牌(Ace)的意思。最大的好處是，在各種展覽與資料索引中，只要廠商是按照字母排序，Acer經常名列首位，顧客即使驚鴻一瞥都會印象深刻。
根據美國的鑑價公司估計，一九九四年Acer品牌已經價值一億八千萬美元，是台灣價值最高的品牌。但我認為應當不止於此，現在就算有人出價十億美金，我也不願意賣。
近兩年，台灣有些自創品牌的企業遭遇危機，外界多半認為足自創品牌導致企業失敗。在宏碁競爭失利的階段，媒體也常兄如此論點的分析。但我認為這是個似是而非的論調，品牌是企業的無形資產，當然值得長期經營，因此自創品牌的策略並沒有錯。那麼，問題究竟出在哪裡？
從表面上來看，自創品牌的企業失敗比例之所以高，因為自創品牌企業的形象層次與知名度，一般而言比代工廠商高，因此，即使兩者的失敗率是一般高，自創品牌企業失敗的曝光率也比較高，所以，外界難免會存有「自創品牌招致高風險」的印象。
就實際業務運作的層面來看，自創品牌的複雜度的確高過代工生產。在相同的經營環境下，自創品牌必須更加注重產品創新與形象塑造的努力，代工廠商不需要打品牌，客戶少、訂單大、付款條件單純；而自創品牌的訂單小、客戶多，還要牽涉到行銷體系的放帳、庫存，管理的難度比較高，如果沒有健全的管理能力，失敗的可能性的確高於代工。
另一方面，由於代工的流程較為短而單純，當問題發生的時候，決策者可以直接而即時地感應；而自創品牌的流程長而複雜，當問題發生時往往無法立即而正確地掌握，便會誤導經營者對長期投資有效性的檢討，反應也就顯得遲緩。
如果企業在本上市場獲致初步成效，就要跨足國際，國際化就牽涉海外人事與資產的管理，而因為海外事業距離遙遠，控管更加困難。我們可以發現，跨國形態的自創品牌，受挫比例又高過內銷形態的自創品牌。
因此，自創品牌本身無過，開題的關鍵是企業的能力。以宏碁而言，當年的失利是源自公司本質的弱化，與國際化管理能力的不足。
從宏碁自有品牌的業務分析，一九九二年以前，由於產品運輸補給耗費時間過長，當產品到遠客戶手上時已經過時。再以代工業務來有，由於代工業務的市場週期短，要求的是速度快與成本低，但宏碁當時產品開發速度慢、成本高，客戶的需求無法獲得滿足，訂單馬上就轉走了。
從另一個角度來看，當宏碁流失代工訂單的時候，幸而我們擁有自有品牌的行銷能力，因為自有品牌的市場週期較受，對遠度的要求不像代工那樣急迫，便發揮了互補平衡的作用。
事實上，在企業發展的過程中，是不可能永遠沒有困境與錯誤的，因此，最重要的是，要儘量確保企業在困境中平穩度過的能力。因此，宏碁從創立開始，就不斷在建立穩定的籌碼，包括人才的培養、技術的累積，以及產品多元化與客戶多元化。追求自創品牌與代工的平衡，就是多元化的一個籌碼。
試想，如果企業只仰賴一兩個代工客戶，姑且不論企業因犯錯而導致客戶抽腿，萬一客戶有三長兩短，企業也難免受波及。
跨國管理風險多
平心而論，台灣企業跨國自創品牌之所以艱難，主要的因素來自於台灣外銷導向的經濟結構，因此國際行銷能力相對薄弱許多。
一般而言，台灣企業所經營的外銷業務，多半只是單純的貿易，貨物只要出了海關就完成銷告程序。宏碁在更改品牌以前，就是採取這種作法，因此自創品牌的進展一直都很順利。正因為順利，規模日益擴大，所訂具備的能力與對客戶的承諾也要相對增加，便更進一步地介入市場行銷，開始一連串繁複的跨國管理工作，因難度也就愈來愈大。
跨出行銷的第一步，是在建立各國的總代理體系，因此，必先找到既熟悉當地市場、又懂技術的合作夥伴，開始著手品牌的宣傳。
逐漸地，當經銷商和宏碁結合得愈來愈緊密，對宏碁的依賴度愈來愈高，他們也會考慮到合作的風險，為了爭取經銷商更大的信任感，就得到當地設立公司，就近服務。然後，因應業務成長所需，必須提供更多的存貨，給代理商更大金額的放帳，戰線愈拉愈長，腳步愈陷愈深。
在電腦產業發生革命之前，雖然存貨與放帳造成資金積壓，但因為市場狀況穩定，還不至於構成問題。但是當電腦產業掀起革命浪潮，原來的高利潤驟然變成低價競爭，宏碁放在各地的存貨立刻因降價而產生損失。
更嚴重的是，在遽變之下整個經銷系統布局大亂，例如宏碁在歐洲的經銷商，倒閉的倒閉，被收購的被收購。於是，宏碁在推展行銷多年有成之後，突然被迫全盤重整、重新出發，宏碁的歐洲與美國公司也因此產生鉅額虧損。
事實上，發展中國家企業在先進國家設據點，管理當地的人，企業文化的說服力原本就比較弱，也較難找到好的人才。但如果企業海外據點的成員在十人以下，管銷費用低，作業形態單純，問題也不會太大。然而，當海外據點規模隨市場成長而擴大，因為距離所產生的成本也隨之增加，比之當地同業，管銷費大、管理效率低，競爭必然落於下風。
以宏碁而言，不管在哪個國家，競爭對手不僅有歐美電腦巨人，還有當地業者。夾在強龍與地頭蛇中間，如果要按他們的手法來競爭，必得擴大庫存、放帳，如此一來就弱化了自身的競爭力。如果不這麼做，而選擇和其他台灣企業一樣，只管生產、出貨，單賺生產的微薄利潤，問題當然就小得多，但這不也等於浪費多年打下的行銷市場，重新走回頭路？
當然，這並不表示台灣自創品牌完全沒有勝算，而是要更有策略地突破瓶頸。宏碁採用「結合地緣」的國際化，就是另闢蹊徑的策略。這樣一來，不但有當地夥伴一同分攤風險，而且他們熟門熟路，比較能掌握節省成本的方法，更重要的是，在當地化之後，才能招徠好人才為宏碁效命，
調配速度
自創品牌是一條艱難的路，路程遠、回收慢，但卻是打通行銷瓶頸的重要關鍵。在擔任台灣自創品牌協會理事長期間，我常常以這段話和會員朋友共勉：「在激烈的國際競爭當中，我們已經沒有猶豫的時間了，只有及早下定決心，一步一步踏實地往前走。」
這些話聽來或許不高深，但卻是宏碁一路走來最深刻的體會，它包含幾個關鍵詞彙：及早、決心、一步一步以及踏實。在此，我將這四者分成兩方面來談。
首先，自創品牌是長期工作，不是非賺即賠的買賣，所以不能孤注一擲。它就像長程賽跑，最終目標是要到達目的地，而不是追求瞬間速度，所以必須運用策略調配速度。如果半途衝得太快，將體力耗盡，終究只能退出比賽。在我的觀察當中，國內企業自創品牌遭到挫敗，有許多正是因為操之過急而後繼乏力。
例如，光男曾在網球拍產業自創品牌頗有斬獲，但又選擇跨行科技業，如同馬拉松選手分心去參加十項全能，體力不濟的狀況下，導致沒有一項完成比賽，前功盡棄，造成非常讓人遺憾的結果。
曾有人貼切地比喻，自創品牌就像在許多座山頭之間跳躍前進，如果不能一躍而上就會掉落山谷，投資也等於白費；因此，企業必須準備充分，一舉過關，再就地培養實力，準備下回的跳躍。
因此，自創品牌有幾個要件：訂定階段性目標、看得遠、出發得早、小碎步前進、體力不濟立刻稍作休息，最最重要的是，絕對不要放棄。
穩紮穩打
其次，企業主要避免自我膨脹，要更有自覺地穩紮穩打。
企業在自創品牌之後，媒體報導多，知名度較高，甚至外界的評價也會比較高，就像選手在滿場觀眾的掌聲與鼓譟下進行比賽，除非穩定度夠高，或是身經百戰，否則必然會緊張失常，或是得意忘形。因此，企業主千萬不能存有炫耀的心情與舉動，更不能錯估自己的資源與實力，去從事超過自己能力的投資或其他活動。
對製造導向的台灣企業而言，自創品牌有個特殊的決策陷阱，在一般狀況下，企業從事製造，一塊錢本金大約可創造五到十塊錢營業額，但跨入行銷的初期，因為信用膨脹，一塊錢可創造七到二十倍營業額，有起來成長真是易如反掌。但若沒有相對建全管理能力，企業迅速膨脹卻虛有其表，便開始出現品質不良、庫存積壓問題，然後資金周轉變慢，經營效益也開始變差。
在這種情形下，如果決策者不能認清這種本質的差異，高估自已的能力，更會加速問題的惡化。例如，在股市在指數一萬兩千點時，若有家公司擁有市價一百億元的股票資產，便用以向銀行抵押貸款三十億投入行銷。當股市暴跌到三千點，資產驟然縮水成二十五億，但三十億的負債不但結結實實、不會縮水，而且還要付利息，於是，企業馬上就周轉不靈。
我向來注重財務的穩健度，早在成立的第二年，我們就提撥退職金等各種準備，甚至，我太太管理家裡股票資產之保守，既不以淨值計價，也不是市價打折，而是用面值來計算財產。即使如此，都不免因環境的鼓勵，做出過度決策，而讓公司陷入困境。
我在電子業打滾二十幾年，對產業可謂內行，而IBM更不能說不專業，但是當產業發生變化的時候，卻是大出IBM與宏碁意料之外。也就是說，我早就知道有風險、還緊盯著風險處處提防，但當帳結算出來的時候，卻是一個我完全不能接受的數字，對諸多分心跨行其他產業的人而言，更是身處風險而不自知。當時，許多同業已經危險到頭都快被剁斷的地步，還在為高速成長與略有斬獲的品牌知名度而洋洋得意。
當宏碁陷入低潮時，媒體一再抨擊宏碁自創品牌的策略錯誤，如果我當時鑽牛角尖去和媒體辯論，等於是浪費心神去做沒有生產力的事，不但延誤改善的工作，還可能越描越黑。
但是從人性的角度去看，企業主是很難不去為自己所遭到的誤解而辯護，甚至，企業為了避免品牌遭到損害，還會乾脆把問題掩蓋起來。但是如此一來，問題反而更嚴重。因此，自創品牌的企業在面臨困境，根本解決之道，是必須更坦然去面對批評，更有毅力地改善問題，如此才能儘快將品牌的信譽重新鞏固起來。
在經歷一連串考驗後，我們終能度過這段陣痛期，如今，宏碁在國際間的表現，也證明自創品牌絕非台灣企業想望不到的理想。
然而，品牌形象的提升是永無止境的。對宏碁來說，今日的成功，是帶領企業進入另一個風險的開端，這是企業的宿命，也是宏碁永遠無法鬆懈的追求。
走出一人公司
近幾年，有不少原本創業有成的公司發生困難，尋求政府紓困，其中部分業者希望宏碁能承接經營。事實上，我也相當願意幫忙，但是在深入了解狀況之後，發現這些企業普遍存在公私不分、資金往來關係複雜難理的問題，導致不管是政府或是民間企業都無從著力，只能眼見這些風光一時的企業黯然退出產業舞台。
這不禁讓我回想起，當一九七六年我所任職的榮泰電子發生財務困難時，我也曾請聲寶企業創辦人陳茂榜出面協助，他也是在了解公司財務狀況之後，便搖頭拒絕：「公司背書保證問題這麼嚴重，像無底洞一樣！」
這是台灣中小企業的共同問題，老闆非常打拚，也不希望倒人家的帳，但是一旦撐不下去，也沒有人能夠接續經營，結果還是不得不倒帳，而許多公司無形資產、社會資源，更隨著企業的失敗一起消失。
深究問題的核心，當企業主把企業資源視為己有，大權獨攬、資金私用，終將不免步上「一人公司(one-man company)」的險途。
從積極面來看，企業要追求長期發展，要分散風險，必須累積人才、累積資金，在非常有限的條件下，當然需要借重外力；從消極面思考，萬一公司遭遇困境，希望有人可以接棒、挽救，讓公司得以永續經營，更需要公私分明的財務結構。
因此，從創業的那一刻起，我就有非常強烈的認知；這公司絕不是我一個人的，不管從資金或從管理的角度來看。基於這樣的信念，宏碁始終堅定採行授權管理，在多年授權的基礎上，發展出今日的分散式組織架構。
容忍與欣賞
談到「一人公司」，大家總覺得這種集權式的組織絕非長久之計，也難以成氣候；然而，儘管多數老闆都不願成為一人公司，但不幸的是，許多企業終究還是步上一人公司的後塵。
原因何在？
客觀上來說，老闆是掌握全局的人，任何事情由他來做，當然是最有效率的。特別是當公司發生狀況，為了立即有效解決問題，老闆自然而然就會全權作主，久而久之，就陷入一人公司的窠臼當中。
因此，要跳脫這樣的窠臼，首先，老闆必須養成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果老闆不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，老闆就失去信心而接手親為，員工永遠不能獨當一面，而授權管理也就成為空談。
其次，老闆要能接納部屬和自己不同的做事方式，在許多情形當中，雖然員工做事方法有所不同，但結果的好壞卻往往是見仁見智的，老闆不僅該試著去接受，更要學會去欣賞它。
其實，多數的老闆都是聰明人，這些道理也不難明白，但何以許多企業已經發脹到中大規模，甚至開始國際化了，仍舊難脫獨裁管理？
因為人畢竟存在弱點與盲點。
首先，要老闆旁觀而不心急，就已經不太容易；還要進一步去欣賞別人，更加困難。更嚴重的是，有些老闆對部屬完全沒有信心(我認為，這樣的人格特質根本無法勝任領導人)，權力交不出去，也只有事必躬親。
其次，是沒有未雨綢繆的準備，並耐心等待成果。世事往往如此，在處於順境、不需要別人幫助的時候，就不會想到要培養人，一旦發現必須求助別人，再去培養人卻為時已晚。因此，為了在需要時有人可以依靠，就必須在不需靠別人的時候培養人才。
但問題的關鍵是，培養人才需要五年、十年的時間，如果老闆沒有長期投資的心理準備，或在少數人離去便心灰意冷、放棄投資，就永遠陷入缺乏人才的惡性循環。
而認真深究起來，隱藏在最深處、也是多數老闆不願承認的原因，其實就是個「貪」字。貪權、貪利固然是貪，貪效率、貪方便也是貪，因為貪，所以權力一把抓。
說服與強迫
從人性的角度來有，一般人受過教育、見識也不少，都明白什麼才是對的，但所有人都會犯錯，原因常常就是貪。雖然大家都知道貪是不應該的，但是，貪卻可以讓人馬上獲得好處。因此，要克服貪念，最重要的是要想出一套邏輯說服白已，不貪，終究會比貪更有利，更重要的是，要用一套方法來逼著自已非貫徹它不可。
因為對家族企業的不認同，我從來沒有把公司據為私有的想法，早在十多年前，我就宣布絕不讓我的小孩進入宏碁工作。因此，我就非得努力培養內部人才不可。宏若現在能有完整的經營接班梯隊，我相信，道正是因為我們已經建立起鮮明共同擁有的共識，才能使員工產生長期貢獻的忠誠度。
有人說我喜歡開支票，其實這正是為了避免一人公司，所想出來逼迫自己去落實的方法。因為經常承諾在先，就必須設法兌現；為了不讓自己後悔，最好的辦法，就是一再重複承諾，把話講明了、講定了，為了不使信用破產，只好盡力去實現。
攤著牌打牌
從創業開始，我們就希望創造一個合乎人性、生生不息的體系，不管是人性本善的文化，或是以員工入股建立利益共同體，都是為了不斷強化這個體系的運作。因為當多數員工都成為股東，為了保障這麼多人的權益，必須要形成一個公開的能對大多數人負責的環境，就不能有利益輸送或兩套帳冊的作法，如此，公司就自然朝向制度化健全發展。
事實上，宏碁和許多台灣的企業一樣，在創業之初是由我太太來管財務。但和其他企業不同的是，我們絕無意要公司變成家族企業，只因當時沒有一位創業夥伴願意管財務，才不得不如此。到了一九八三年底，我們邀請大陸工程創辦人殷之浩先生投資宏碁，一方面引進資金、分散股權，另外也藉此機會把財務的棒子交出來。
回想起來，如果宏碁不是在一開始就強烈表達要交棒與廣招高明之士的意願，我和太太同時在宏碁，再怎麼解釋，都難免被誤解為家族企業。
然而，財務工作交棒的過程並不算順利，因為宏碁成長速度太快，而且有太多資產是無形的，組織又分散得厲害，財務管理實在是件難事，以致於由殷先生的石化借將而來的主管，不太適應這樣快速、巨幅的變動。但是，我們並沒有放棄財務管理專業化的目標，後來，直更換到第三位財務副總經理，加上宏碁採用分散式主從架構，各子公司財務獨立運作，才算穩定下來。
在宏碁，財務人員的任務並不是幫老闆看荷包、補破洞，而足在國際化與業務快速增長與日益繁雜的情況下，努力讓財務制度化，尤其對分散在國內外的聯屬企業而言，財務人員更肩負協助每一位總經理，有效管理財務，維持企業健全體質。因此，在九０年代初宏碁遭遇困難時，雖然有銀行抽銀根，但因為能夠守住這些原則，因此並沒有造成太大的財務危機。
每個人心裡都有很多理想、理念，若是缺乏一套方法貫徹，就不可能落實、而我貫徹這套方法的哲學就是「攤著牌打牌」。許多企業在面對外界的疑問時，總是閃爍其詞、打空包彈，不願做斬釘截鐵的答覆，但宏碁不需要如此，因為很多事在完全公開的情形下，早已成定論或定局，員工不必揣測上意，可以邁步朝既定方向去做。
當然，企業能不能做到授權，關鍵在於最高決策者的意願。
在許多時候，同仁的意見和我並不相同，但只要同仁自認有把握、可行的作法，讓同仁試試又何妨？其實，但凡授權別人執行，就必定和自己的想法有出入，想通這一點，就不難接受不同的做事方法和結果，來取代自己心目中原來的方案。
因此，每次交辦工作，我只會概要地表達一些看法，至於如何執行，就完全讓員工自行發揮，結果只要差不多就滿意了。長期下來，我總覺得同仁做得比我更好，所以就更樂於授權，這樣，不但老闆省事，如果部屬達成出乎意料的好結果，公司更可因授權而獲致更好的績效，授權體系就形成良性循環。
我想，多數人在執行上司交辦的工作，與執行自己規畫的方案，成就感是不會相同的。畢竟大家心裡都希望有個舞台，展現自已的才華，有這樣的機會，自然會懂得珍惜。
付學費的回饋
然而，授權不是毫無章法、漫無紀律。授權管理有個非常重要的精神，就是責任，各個部門的決策，誰當家誰就要作主。老闆只能從旁輔導，不能替部門主管作決定，否則主管永遠不會成長。按照授權分工負責，整個公司才會有秩序，有效率。
但是確立分工負責的過程中，老闆一定要捨得為員工的成長付出學費。
從我個人的經歷來說，也是在繳過鉅額學費後累積經驗。過去幾年，宏碁的幾項投資虧掉幾十億，但是，我現在的經營能力也比過去高很多。只要付出代價之後能對公司有所回饋，就是學費而不是浪費。要讓宏碁成為一個有自省能力、學習能力的組織，只要員工是無心之過，只要賺的錢比付出的學費多，我們沒有理由吝於幫他繳學費。
早期，宏碁曾發生這麼一個案例。當「天龍中文電腦」推出時，外界頗有好評、但業務卻推展不開，一位新進業務員費了一番功夫賣出一套，正高興時，卻發現客戶原來是一家專事詐騙的空殼公司，我們因此損失十幾萬元。
事發之後，主管並沒有責罵他，而是對他說：「這個情況還頁有點怪，我們來看看哪裡出了毛病。」
於是，他們逐一檢視客戶信用管理的步驟。發現他的確詢問了客戶銀行帳號，也向銀行查對卻有此帳號，唯一的疏漏，是沒有進一步查詢往來的時間。這是我們當時徵信手續還沒確實建立的部分。
這件事產生了三個影響：第一，我們的信用管理制度更加完備；第二，由於上司的寬容，這位業務員更加努力工作，後來奪得年度業績的第一名；第三，其他同仁親眼所見，使「人性本善」的文化更具說服力。這些收穫價值當然遠遠超過十幾萬塊錢。
也許有人會質疑，在台灣挖角與跳槽風氣盛行的環境下，公司為員工付出學習的代價，最終還不是為人作嫁。其實，只要公司有好的學習環境，流動率自然降低，更何況，如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境。
我向來都認為，老闆不要追問員工對公司是否忠誠，只要問自己，如何營造一個環境，讓員工願意留下來為公司效命。
嚴格說來，宏碁和我個人的形象結合得相當緊密，甚至比許多家族企業都有過之，而我也以能創辦宏碁，並領導同仁不斷突破挑戰為榮，但是，在心態上，我卻有做不好可以隨時下台，隨時可以退休、交棒的準備。因為我們已經培養相當的人才，心情是很痛快、了無遺憾的。
現在，宏碁已經是大家的公司。而我正全力以赴的，其一是把目前的工作做好，稱職地扮演這一棒的角色；其次是示範一個模式。我想，未來接棒的人儘可以有自己的風格，但精神不能差異太大，他要為企業的生生不息投入，並且不能讓外界對於宏碁精神有所誤解。
我從不認為「控制」是我的專長，也不相信有人可以用控制的手段延續企業精神；但我卻可以以身作則去「影響」。希望透過潛移默化的方式，能使往後接棒的人能比我更稱職地扮演領導人的角色。
反向思考突破盲點
經常，當我在與企業界朋友分享宏碁的經驗時，總會有人問起這樣的問題：「領導人要如何才能不貪權，並能自然而然地授權？這能力到底是天生自然的，還是需要有心去克制？」我認為，這是有心培養出來的。
任何理念的成形都是如此，如果發現一個必須突破的盲點，就必須用心去想通。如果不用心，凡事都只想一半，往往會使很多原本是對的事反而都做不通。
例如，老闆因為部屬的效率比自已差，就不去授權，那是只想一半，因為他沒有考慮長期和培養人才，也沒有想通如果到頭來把自已累死，很多事想做也力不從心。
我想，如果企業主在做決策的時候，不僅考慮短期、直接與有形的因素，也把長期、間接與無形的因素加入思考，就可以避免很多思考盲點。
其實這並不複雜，只要多一道反向思考的程序就有極大的助益。
例如，老闆不願授權主管，因為他想到失去控制就覺得一切都完了，完全行不通，但是反過來想，「一切都完了」的那種失控，發生機率其實幾乎等於零。再深一層考慮，授權的風險大，是可能會導致失敗；但若不授權，事情忙不過來，公司沒法推展，更是死路一條，可能還敗得更慘，而授權還可能有活路。更何況，如果授權得當，成功的比例多過失敗，公司還能創造更大的格局。
如此一想，一切就海闊天空了。
如果要為宏碁二十年來付出的學費算總帳，我想，「得」比「失」多了許多，在不斷的學習改進當中，我們嘗試出一些讓企業生生不息的策略，不管是「主從架構」或是「全球品牌，結合地緣」，我相倍，這些策略在二十世紀結束前仍然有效，我只要不斷重新審視、並賦予新意。
我期待的是，在歷經這麼多挑戰之後，宏碁的同仁能發展出適用二十一世紀，有效經營的經營模式，那也將會是對台灣的另一個貢獻。
