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再造宏碁

文 / 施振榮    
1996-04-15
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再造宏碁
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一九九五年可說是宏碁國際形象的豐收季節,除了繼續蟬聯國際知名度最高的台灣品牌之外,還獲得美國「商業週刊」評選為「能夠持續企業開創精神」的「亞洲新巨人」;而「遠東經濟評論」所製作的亞洲年度領導企業選拔當中,宏碁首度取代台塑,成為台灣的領導企業。公司的表現連帶使我沾光,獲得國際間頒發多項「年度企業總裁」獎項。

這是多年來揮汗播種,從瘠地裡耕耘出的一點果實。

一九八一年,當我們開始在海外推廣第一項自創品牌產品--小教授一號時,收到一封新加坡進口商的回函,信上寫著:「台灣不是生產電腦的地方,我沒興趣。」宏碁從形象如此完全被否定的劣勢,踏出國際化的第一步。

這些年,我經常受邀對外演講,分享宏碁塑造形象與自創品牌的經驗。因為這兩者與企業行銷能力關係至大,而行銷能力正是台灣企業最弱的一環。眾所周知,台灣向以製造見長,大概可打七十至九十五分;研展能力次之,介於三十至七十分;行銷能力大概只有五到三十分。因此,大量生產的產品缺乏有效行銷,只能靠殺價競爭,便更無法擺脫低品質形象。在國際間甚至有MIT=30% off(「台灣製」代表殺價三成)的「慣例」。

我常感嘆,台灣企業的形象,往往不如一家破產的矽谷公司。

何必留戀過去

因此,要建立行銷能力,必須提升企業與品牌形象。而企業就如同人,名稱是生命體的代名詞,生命體怎樣活動,就決定了品牌是什麼形象。

最近這幾年,建立企業識別體系(CIS)成為企業界的一種流行,但一九八七年,當宏碁開風氣之先,把品牌名稱從Multitech更換為Acer的時候,外界卻大表不以為然,甚至連宏碁的同仁也質疑,為什麼把原來價值兩千萬美金的品牌就這麼輕易放棄?

關於舊品牌,曾經發生過一段小插曲。一九八一年,宏碁推出「小教授-號」時,在世界各地頗獲好評,西德電腦雜誌「CHIP」特別撰文報導。但卻把宏碁的英文名字錯寫成Microtec,正巧就是全友電腦的英文名字,於是大批的樣品訂單全下到全友去了。

在全世界,以「-tech」為名的資訊公司多不勝數,原來的名稱既沒有差異化,又因雷同性太高,在很多國家都不能註冊,導致不能廣為投資打品牌。正當宏碁加速國際化腳步時,就不得不考慮更換品牌。

當時,還有人勸我:「行不改名、坐不改姓,老祖宗不都這麼教誨我們嗎?」我反駁他們,中國的偉人改名、改字號所在多有,想想有多少人小時候叫做「狗子」、「柱子」,後來中了科舉、當了大官難道還用這些名字?所以,根據老祖宗的教誨,企業在長期發展當中為了不同的使命與任務,就應該修改不合時宜的名字,而且大可以改上三、五次。

不少企業界的朋友在國際間推廣品牌時,也面臨和宏碁類似的遭遇,他們總在捨不得與不甘願的心情下,猶豫不決、進退維谷。我總會勸他們:未來比現在更重要。所以,當宏碁考慮到新品牌可以在全世界註冊、打廣告,可以是一個簡短有力,在廣告瞬間就能抓住觀眾目光的名字,未來的效益顯然比眼前的價值高,當然也就無需留戀現在。

自創品牌風險何在?

Acer就在這樣的概念下,從數萬個名字中篩選產生。它是個拉丁字,是「積極、有活力」之意,簡短響亮、沒有負面聯想的諧音,還隱含王牌(Ace)的意思。最大的好處是,在各種展覽與資料索引中,只要廠商是按照字母排序,Acer經常名列首位,顧客即使驚鴻一瞥都會印象深刻。

根據美國的鑑價公司估計,一九九四年Acer品牌已經價值一億八千萬美元,是台灣價值最高的品牌。但我認為應當不止於此,現在就算有人出價十億美金,我也不願意賣。

近兩年,台灣有些自創品牌的企業遭遇危機,外界多半認為足自創品牌導致企業失敗。在宏碁競爭失利的階段,媒體也常兄如此論點的分析。但我認為這是個似是而非的論調,品牌是企業的無形資產,當然值得長期經營,因此自創品牌的策略並沒有錯。那麼,問題究竟出在哪裡?

從表面上來看,自創品牌的企業失敗比例之所以高,因為自創品牌企業的形象層次與知名度,一般而言比代工廠商高,因此,即使兩者的失敗率是一般高,自創品牌企業失敗的曝光率也比較高,所以,外界難免會存有「自創品牌招致高風險」的印象。

就實際業務運作的層面來看,自創品牌的複雜度的確高過代工生產。在相同的經營環境下,自創品牌必須更加注重產品創新與形象塑造的努力,代工廠商不需要打品牌,客戶少、訂單大、付款條件單純;而自創品牌的訂單小、客戶多,還要牽涉到行銷體系的放帳、庫存,管理的難度比較高,如果沒有健全的管理能力,失敗的可能性的確高於代工。

另一方面,由於代工的流程較為短而單純,當問題發生的時候,決策者可以直接而即時地感應;而自創品牌的流程長而複雜,當問題發生時往往無法立即而正確地掌握,便會誤導經營者對長期投資有效性的檢討,反應也就顯得遲緩。

如果企業在本上市場獲致初步成效,就要跨足國際,國際化就牽涉海外人事與資產的管理,而因為海外事業距離遙遠,控管更加困難。我們可以發現,跨國形態的自創品牌,受挫比例又高過內銷形態的自創品牌。

因此,自創品牌本身無過,開題的關鍵是企業的能力。以宏碁而言,當年的失利是源自公司本質的弱化,與國際化管理能力的不足。

從宏碁自有品牌的業務分析,一九九二年以前,由於產品運輸補給耗費時間過長,當產品到遠客戶手上時已經過時。再以代工業務來有,由於代工業務的市場週期短,要求的是速度快與成本低,但宏碁當時產品開發速度慢、成本高,客戶的需求無法獲得滿足,訂單馬上就轉走了。

從另一個角度來看,當宏碁流失代工訂單的時候,幸而我們擁有自有品牌的行銷能力,因為自有品牌的市場週期較受,對遠度的要求不像代工那樣急迫,便發揮了互補平衡的作用。

事實上,在企業發展的過程中,是不可能永遠沒有困境與錯誤的,因此,最重要的是,要儘量確保企業在困境中平穩度過的能力。因此,宏碁從創立開始,就不斷在建立穩定的籌碼,包括人才的培養、技術的累積,以及產品多元化與客戶多元化。追求自創品牌與代工的平衡,就是多元化的一個籌碼。

試想,如果企業只仰賴一兩個代工客戶,姑且不論企業因犯錯而導致客戶抽腿,萬一客戶有三長兩短,企業也難免受波及。

跨國管理風險多

平心而論,台灣企業跨國自創品牌之所以艱難,主要的因素來自於台灣外銷導向的經濟結構,因此國際行銷能力相對薄弱許多。

一般而言,台灣企業所經營的外銷業務,多半只是單純的貿易,貨物只要出了海關就完成銷告程序。宏碁在更改品牌以前,就是採取這種作法,因此自創品牌的進展一直都很順利。正因為順利,規模日益擴大,所訂具備的能力與對客戶的承諾也要相對增加,便更進一步地介入市場行銷,開始一連串繁複的跨國管理工作,因難度也就愈來愈大。

跨出行銷的第一步,是在建立各國的總代理體系,因此,必先找到既熟悉當地市場、又懂技術的合作夥伴,開始著手品牌的宣傳。

逐漸地,當經銷商和宏碁結合得愈來愈緊密,對宏碁的依賴度愈來愈高,他們也會考慮到合作的風險,為了爭取經銷商更大的信任感,就得到當地設立公司,就近服務。然後,因應業務成長所需,必須提供更多的存貨,給代理商更大金額的放帳,戰線愈拉愈長,腳步愈陷愈深。

在電腦產業發生革命之前,雖然存貨與放帳造成資金積壓,但因為市場狀況穩定,還不至於構成問題。但是當電腦產業掀起革命浪潮,原來的高利潤驟然變成低價競爭,宏碁放在各地的存貨立刻因降價而產生損失。

更嚴重的是,在遽變之下整個經銷系統布局大亂,例如宏碁在歐洲的經銷商,倒閉的倒閉,被收購的被收購。於是,宏碁在推展行銷多年有成之後,突然被迫全盤重整、重新出發,宏碁的歐洲與美國公司也因此產生鉅額虧損。

事實上,發展中國家企業在先進國家設據點,管理當地的人,企業文化的說服力原本就比較弱,也較難找到好的人才。但如果企業海外據點的成員在十人以下,管銷費用低,作業形態單純,問題也不會太大。然而,當海外據點規模隨市場成長而擴大,因為距離所產生的成本也隨之增加,比之當地同業,管銷費大、管理效率低,競爭必然落於下風。

以宏碁而言,不管在哪個國家,競爭對手不僅有歐美電腦巨人,還有當地業者。夾在強龍與地頭蛇中間,如果要按他們的手法來競爭,必得擴大庫存、放帳,如此一來就弱化了自身的競爭力。如果不這麼做,而選擇和其他台灣企業一樣,只管生產、出貨,單賺生產的微薄利潤,問題當然就小得多,但這不也等於浪費多年打下的行銷市場,重新走回頭路?

當然,這並不表示台灣自創品牌完全沒有勝算,而是要更有策略地突破瓶頸。宏碁採用「結合地緣」的國際化,就是另闢蹊徑的策略。這樣一來,不但有當地夥伴一同分攤風險,而且他們熟門熟路,比較能掌握節省成本的方法,更重要的是,在當地化之後,才能招徠好人才為宏碁效命,

調配速度

自創品牌是一條艱難的路,路程遠、回收慢,但卻是打通行銷瓶頸的重要關鍵。在擔任台灣自創品牌協會理事長期間,我常常以這段話和會員朋友共勉:「在激烈的國際競爭當中,我們已經沒有猶豫的時間了,只有及早下定決心,一步一步踏實地往前走。」

這些話聽來或許不高深,但卻是宏碁一路走來最深刻的體會,它包含幾個關鍵詞彙:及早、決心、一步一步以及踏實。在此,我將這四者分成兩方面來談。

首先,自創品牌是長期工作,不是非賺即賠的買賣,所以不能孤注一擲。它就像長程賽跑,最終目標是要到達目的地,而不是追求瞬間速度,所以必須運用策略調配速度。如果半途衝得太快,將體力耗盡,終究只能退出比賽。在我的觀察當中,國內企業自創品牌遭到挫敗,有許多正是因為操之過急而後繼乏力。

例如,光男曾在網球拍產業自創品牌頗有斬獲,但又選擇跨行科技業,如同馬拉松選手分心去參加十項全能,體力不濟的狀況下,導致沒有一項完成比賽,前功盡棄,造成非常讓人遺憾的結果。

曾有人貼切地比喻,自創品牌就像在許多座山頭之間跳躍前進,如果不能一躍而上就會掉落山谷,投資也等於白費;因此,企業必須準備充分,一舉過關,再就地培養實力,準備下回的跳躍。

因此,自創品牌有幾個要件:訂定階段性目標、看得遠、出發得早、小碎步前進、體力不濟立刻稍作休息,最最重要的是,絕對不要放棄。

穩紮穩打

其次,企業主要避免自我膨脹,要更有自覺地穩紮穩打。

企業在自創品牌之後,媒體報導多,知名度較高,甚至外界的評價也會比較高,就像選手在滿場觀眾的掌聲與鼓譟下進行比賽,除非穩定度夠高,或是身經百戰,否則必然會緊張失常,或是得意忘形。因此,企業主千萬不能存有炫耀的心情與舉動,更不能錯估自己的資源與實力,去從事超過自己能力的投資或其他活動。

對製造導向的台灣企業而言,自創品牌有個特殊的決策陷阱,在一般狀況下,企業從事製造,一塊錢本金大約可創造五到十塊錢營業額,但跨入行銷的初期,因為信用膨脹,一塊錢可創造七到二十倍營業額,有起來成長真是易如反掌。但若沒有相對建全管理能力,企業迅速膨脹卻虛有其表,便開始出現品質不良、庫存積壓問題,然後資金周轉變慢,經營效益也開始變差。

在這種情形下,如果決策者不能認清這種本質的差異,高估自已的能力,更會加速問題的惡化。例如,在股市在指數一萬兩千點時,若有家公司擁有市價一百億元的股票資產,便用以向銀行抵押貸款三十億投入行銷。當股市暴跌到三千點,資產驟然縮水成二十五億,但三十億的負債不但結結實實、不會縮水,而且還要付利息,於是,企業馬上就周轉不靈。

我向來注重財務的穩健度,早在成立的第二年,我們就提撥退職金等各種準備,甚至,我太太管理家裡股票資產之保守,既不以淨值計價,也不是市價打折,而是用面值來計算財產。即使如此,都不免因環境的鼓勵,做出過度決策,而讓公司陷入困境。

我在電子業打滾二十幾年,對產業可謂內行,而IBM更不能說不專業,但是當產業發生變化的時候,卻是大出IBM與宏碁意料之外。也就是說,我早就知道有風險、還緊盯著風險處處提防,但當帳結算出來的時候,卻是一個我完全不能接受的數字,對諸多分心跨行其他產業的人而言,更是身處風險而不自知。當時,許多同業已經危險到頭都快被剁斷的地步,還在為高速成長與略有斬獲的品牌知名度而洋洋得意。

當宏碁陷入低潮時,媒體一再抨擊宏碁自創品牌的策略錯誤,如果我當時鑽牛角尖去和媒體辯論,等於是浪費心神去做沒有生產力的事,不但延誤改善的工作,還可能越描越黑。

但是從人性的角度去看,企業主是很難不去為自己所遭到的誤解而辯護,甚至,企業為了避免品牌遭到損害,還會乾脆把問題掩蓋起來。但是如此一來,問題反而更嚴重。因此,自創品牌的企業在面臨困境,根本解決之道,是必須更坦然去面對批評,更有毅力地改善問題,如此才能儘快將品牌的信譽重新鞏固起來。

在經歷一連串考驗後,我們終能度過這段陣痛期,如今,宏碁在國際間的表現,也證明自創品牌絕非台灣企業想望不到的理想。

然而,品牌形象的提升是永無止境的。對宏碁來說,今日的成功,是帶領企業進入另一個風險的開端,這是企業的宿命,也是宏碁永遠無法鬆懈的追求。

走出一人公司

近幾年,有不少原本創業有成的公司發生困難,尋求政府紓困,其中部分業者希望宏碁能承接經營。事實上,我也相當願意幫忙,但是在深入了解狀況之後,發現這些企業普遍存在公私不分、資金往來關係複雜難理的問題,導致不管是政府或是民間企業都無從著力,只能眼見這些風光一時的企業黯然退出產業舞台。

這不禁讓我回想起,當一九七六年我所任職的榮泰電子發生財務困難時,我也曾請聲寶企業創辦人陳茂榜出面協助,他也是在了解公司財務狀況之後,便搖頭拒絕:「公司背書保證問題這麼嚴重,像無底洞一樣!」

這是台灣中小企業的共同問題,老闆非常打拚,也不希望倒人家的帳,但是一旦撐不下去,也沒有人能夠接續經營,結果還是不得不倒帳,而許多公司無形資產、社會資源,更隨著企業的失敗一起消失。

深究問題的核心,當企業主把企業資源視為己有,大權獨攬、資金私用,終將不免步上「一人公司(one-man company)」的險途。

從積極面來看,企業要追求長期發展,要分散風險,必須累積人才、累積資金,在非常有限的條件下,當然需要借重外力;從消極面思考,萬一公司遭遇困境,希望有人可以接棒、挽救,讓公司得以永續經營,更需要公私分明的財務結構。

因此,從創業的那一刻起,我就有非常強烈的認知;這公司絕不是我一個人的,不管從資金或從管理的角度來看。基於這樣的信念,宏碁始終堅定採行授權管理,在多年授權的基礎上,發展出今日的分散式組織架構。

容忍與欣賞

談到「一人公司」,大家總覺得這種集權式的組織絕非長久之計,也難以成氣候;然而,儘管多數老闆都不願成為一人公司,但不幸的是,許多企業終究還是步上一人公司的後塵。

原因何在?

客觀上來說,老闆是掌握全局的人,任何事情由他來做,當然是最有效率的。特別是當公司發生狀況,為了立即有效解決問題,老闆自然而然就會全權作主,久而久之,就陷入一人公司的窠臼當中。

因此,要跳脫這樣的窠臼,首先,老闆必須養成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果老闆不能忍受員工的無效率與錯誤,員工每每做到一半,老闆就失去信心而接手親為,員工永遠不能獨當一面,而授權管理也就成為空談。

其次,老闆要能接納部屬和自己不同的做事方式,在許多情形當中,雖然員工做事方法有所不同,但結果的好壞卻往往是見仁見智的,老闆不僅該試著去接受,更要學會去欣賞它。

其實,多數的老闆都是聰明人,這些道理也不難明白,但何以許多企業已經發脹到中大規模,甚至開始國際化了,仍舊難脫獨裁管理?

因為人畢竟存在弱點與盲點。

首先,要老闆旁觀而不心急,就已經不太容易;還要進一步去欣賞別人,更加困難。更嚴重的是,有些老闆對部屬完全沒有信心(我認為,這樣的人格特質根本無法勝任領導人),權力交不出去,也只有事必躬親。

其次,是沒有未雨綢繆的準備,並耐心等待成果。世事往往如此,在處於順境、不需要別人幫助的時候,就不會想到要培養人,一旦發現必須求助別人,再去培養人卻為時已晚。因此,為了在需要時有人可以依靠,就必須在不需靠別人的時候培養人才。

但問題的關鍵是,培養人才需要五年、十年的時間,如果老闆沒有長期投資的心理準備,或在少數人離去便心灰意冷、放棄投資,就永遠陷入缺乏人才的惡性循環。

而認真深究起來,隱藏在最深處、也是多數老闆不願承認的原因,其實就是個「貪」字。貪權、貪利固然是貪,貪效率、貪方便也是貪,因為貪,所以權力一把抓。

說服與強迫

從人性的角度來有,一般人受過教育、見識也不少,都明白什麼才是對的,但所有人都會犯錯,原因常常就是貪。雖然大家都知道貪是不應該的,但是,貪卻可以讓人馬上獲得好處。因此,要克服貪念,最重要的是要想出一套邏輯說服白已,不貪,終究會比貪更有利,更重要的是,要用一套方法來逼著自已非貫徹它不可。

因為對家族企業的不認同,我從來沒有把公司據為私有的想法,早在十多年前,我就宣布絕不讓我的小孩進入宏碁工作。因此,我就非得努力培養內部人才不可。宏若現在能有完整的經營接班梯隊,我相信,道正是因為我們已經建立起鮮明共同擁有的共識,才能使員工產生長期貢獻的忠誠度。

有人說我喜歡開支票,其實這正是為了避免一人公司,所想出來逼迫自己去落實的方法。因為經常承諾在先,就必須設法兌現;為了不讓自己後悔,最好的辦法,就是一再重複承諾,把話講明了、講定了,為了不使信用破產,只好盡力去實現。

攤著牌打牌

從創業開始,我們就希望創造一個合乎人性、生生不息的體系,不管是人性本善的文化,或是以員工入股建立利益共同體,都是為了不斷強化這個體系的運作。因為當多數員工都成為股東,為了保障這麼多人的權益,必須要形成一個公開的能對大多數人負責的環境,就不能有利益輸送或兩套帳冊的作法,如此,公司就自然朝向制度化健全發展。

事實上,宏碁和許多台灣的企業一樣,在創業之初是由我太太來管財務。但和其他企業不同的是,我們絕無意要公司變成家族企業,只因當時沒有一位創業夥伴願意管財務,才不得不如此。到了一九八三年底,我們邀請大陸工程創辦人殷之浩先生投資宏碁,一方面引進資金、分散股權,另外也藉此機會把財務的棒子交出來。

回想起來,如果宏碁不是在一開始就強烈表達要交棒與廣招高明之士的意願,我和太太同時在宏碁,再怎麼解釋,都難免被誤解為家族企業。

然而,財務工作交棒的過程並不算順利,因為宏碁成長速度太快,而且有太多資產是無形的,組織又分散得厲害,財務管理實在是件難事,以致於由殷先生的石化借將而來的主管,不太適應這樣快速、巨幅的變動。但是,我們並沒有放棄財務管理專業化的目標,後來,直更換到第三位財務副總經理,加上宏碁採用分散式主從架構,各子公司財務獨立運作,才算穩定下來。

在宏碁,財務人員的任務並不是幫老闆看荷包、補破洞,而足在國際化與業務快速增長與日益繁雜的情況下,努力讓財務制度化,尤其對分散在國內外的聯屬企業而言,財務人員更肩負協助每一位總經理,有效管理財務,維持企業健全體質。因此,在九0年代初宏碁遭遇困難時,雖然有銀行抽銀根,但因為能夠守住這些原則,因此並沒有造成太大的財務危機。

每個人心裡都有很多理想、理念,若是缺乏一套方法貫徹,就不可能落實、而我貫徹這套方法的哲學就是「攤著牌打牌」。許多企業在面對外界的疑問時,總是閃爍其詞、打空包彈,不願做斬釘截鐵的答覆,但宏碁不需要如此,因為很多事在完全公開的情形下,早已成定論或定局,員工不必揣測上意,可以邁步朝既定方向去做。

當然,企業能不能做到授權,關鍵在於最高決策者的意願。

在許多時候,同仁的意見和我並不相同,但只要同仁自認有把握、可行的作法,讓同仁試試又何妨?其實,但凡授權別人執行,就必定和自己的想法有出入,想通這一點,就不難接受不同的做事方法和結果,來取代自己心目中原來的方案。

因此,每次交辦工作,我只會概要地表達一些看法,至於如何執行,就完全讓員工自行發揮,結果只要差不多就滿意了。長期下來,我總覺得同仁做得比我更好,所以就更樂於授權,這樣,不但老闆省事,如果部屬達成出乎意料的好結果,公司更可因授權而獲致更好的績效,授權體系就形成良性循環。

我想,多數人在執行上司交辦的工作,與執行自己規畫的方案,成就感是不會相同的。畢竟大家心裡都希望有個舞台,展現自已的才華,有這樣的機會,自然會懂得珍惜。

付學費的回饋

然而,授權不是毫無章法、漫無紀律。授權管理有個非常重要的精神,就是責任,各個部門的決策,誰當家誰就要作主。老闆只能從旁輔導,不能替部門主管作決定,否則主管永遠不會成長。按照授權分工負責,整個公司才會有秩序,有效率。

但是確立分工負責的過程中,老闆一定要捨得為員工的成長付出學費。

從我個人的經歷來說,也是在繳過鉅額學費後累積經驗。過去幾年,宏碁的幾項投資虧掉幾十億,但是,我現在的經營能力也比過去高很多。只要付出代價之後能對公司有所回饋,就是學費而不是浪費。要讓宏碁成為一個有自省能力、學習能力的組織,只要員工是無心之過,只要賺的錢比付出的學費多,我們沒有理由吝於幫他繳學費。

早期,宏碁曾發生這麼一個案例。當「天龍中文電腦」推出時,外界頗有好評、但業務卻推展不開,一位新進業務員費了一番功夫賣出一套,正高興時,卻發現客戶原來是一家專事詐騙的空殼公司,我們因此損失十幾萬元。

事發之後,主管並沒有責罵他,而是對他說:「這個情況還頁有點怪,我們來看看哪裡出了毛病。」

於是,他們逐一檢視客戶信用管理的步驟。發現他的確詢問了客戶銀行帳號,也向銀行查對卻有此帳號,唯一的疏漏,是沒有進一步查詢往來的時間。這是我們當時徵信手續還沒確實建立的部分。

這件事產生了三個影響:第一,我們的信用管理制度更加完備;第二,由於上司的寬容,這位業務員更加努力工作,後來奪得年度業績的第一名;第三,其他同仁親眼所見,使「人性本善」的文化更具說服力。這些收穫價值當然遠遠超過十幾萬塊錢。

也許有人會質疑,在台灣挖角與跳槽風氣盛行的環境下,公司為員工付出學習的代價,最終還不是為人作嫁。其實,只要公司有好的學習環境,流動率自然降低,更何況,如果公司不能善待員工,人才終究難留,到頭來還是陷入一人公司的困境。

我向來都認為,老闆不要追問員工對公司是否忠誠,只要問自己,如何營造一個環境,讓員工願意留下來為公司效命。

嚴格說來,宏碁和我個人的形象結合得相當緊密,甚至比許多家族企業都有過之,而我也以能創辦宏碁,並領導同仁不斷突破挑戰為榮,但是,在心態上,我卻有做不好可以隨時下台,隨時可以退休、交棒的準備。因為我們已經培養相當的人才,心情是很痛快、了無遺憾的。

現在,宏碁已經是大家的公司。而我正全力以赴的,其一是把目前的工作做好,稱職地扮演這一棒的角色;其次是示範一個模式。我想,未來接棒的人儘可以有自己的風格,但精神不能差異太大,他要為企業的生生不息投入,並且不能讓外界對於宏碁精神有所誤解。

我從不認為「控制」是我的專長,也不相信有人可以用控制的手段延續企業精神;但我卻可以以身作則去「影響」。希望透過潛移默化的方式,能使往後接棒的人能比我更稱職地扮演領導人的角色。

反向思考突破盲點

經常,當我在與企業界朋友分享宏碁的經驗時,總會有人問起這樣的問題:「領導人要如何才能不貪權,並能自然而然地授權?這能力到底是天生自然的,還是需要有心去克制?」我認為,這是有心培養出來的。

任何理念的成形都是如此,如果發現一個必須突破的盲點,就必須用心去想通。如果不用心,凡事都只想一半,往往會使很多原本是對的事反而都做不通。

例如,老闆因為部屬的效率比自已差,就不去授權,那是只想一半,因為他沒有考慮長期和培養人才,也沒有想通如果到頭來把自已累死,很多事想做也力不從心。

我想,如果企業主在做決策的時候,不僅考慮短期、直接與有形的因素,也把長期、間接與無形的因素加入思考,就可以避免很多思考盲點。

其實這並不複雜,只要多一道反向思考的程序就有極大的助益。

例如,老闆不願授權主管,因為他想到失去控制就覺得一切都完了,完全行不通,但是反過來想,「一切都完了」的那種失控,發生機率其實幾乎等於零。再深一層考慮,授權的風險大,是可能會導致失敗;但若不授權,事情忙不過來,公司沒法推展,更是死路一條,可能還敗得更慘,而授權還可能有活路。更何況,如果授權得當,成功的比例多過失敗,公司還能創造更大的格局。

如此一想,一切就海闊天空了。

如果要為宏碁二十年來付出的學費算總帳,我想,「得」比「失」多了許多,在不斷的學習改進當中,我們嘗試出一些讓企業生生不息的策略,不管是「主從架構」或是「全球品牌,結合地緣」,我相倍,這些策略在二十世紀結束前仍然有效,我只要不斷重新審視、並賦予新意。

我期待的是,在歷經這麼多挑戰之後,宏碁的同仁能發展出適用二十一世紀,有效經營的經營模式,那也將會是對台灣的另一個貢獻。

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