全球家樂福有一項政策，「不能只供應客人購足物品的需求，還要給客人愉快的購物經驗，」台灣家樂福總經理康柏德（Patrick Ganaye）解釋，前段購物需求只要靠品項齊全，但要完成使人歡喜的境界，得要靠服務取勝。
「要得到一位客戶很難，要丟掉客戶卻很容易，」前台灣家樂福總經理杜博華經常這樣提醒員工。杜博華更深知，近年經濟狀況不佳，消費者其實有多元的選擇，如果不能提供更好的價格、品質和服務，便無法贏得顧客。
重儀容、話術 還得主動服務
為了保持最佳狀態，員工可透過內部訓練單位——家樂福大學，得到專業技能訓練，以及服務態度的加強。每位新進員工的第一堂課，就是要學會「將心比心」，透過情境式影片啟發，什麼樣的服務是你喜歡的，面對不好的服務，你又有什麼感受？
對於即將晉升的準店長們，也一定要接受24天訓練，舉凡所有關於店務的各個單位，如櫃檯、收銀、行銷、管理等，都要重新做一次全方面訓練。家樂福也平等地對待兼職人員和駐店廠商。除了要求兼職人員受訓，也盡量選擇能長期合作的廠商，希望他們把自己當成家樂福的一分子。
2010年開始，人力資源部門逐步將抽象精神具體化成淺顯的行動方案，把做好服務的基本元素，分成「看、動、話」三大環節。第一步是「看」，從服裝儀容著手，員工必須穿著制服得體，讓顧客容易在人群中辨識，一旦有任何問題隨時都能找到服務人員；「動」是主動服務，將心比心、以顧客為導向；「話」就是注重與顧客的對話用語，展現專業有禮的態度。
話術訓練也極嚴格，一旦遇上商品缺貨，員工被教育不能直接說：「架上沒有就沒有了」，而是懂得先對於缺貨表示歉意，接著詢問顧客是否需要其他商品，或是等貨到後再主動聯繫對方。 同樣是處理商品退貨的情境，工作人員問顧客「你有什麼問題嗎？」和「請問你的商品有什麼問題嗎？」前後只差幾個字，聽在顧客心理，感受卻差很多。
顧客想退貨 不需任何理由
另一方面，時常走進現場觀察的康柏德還要求員工主動出擊做服務。他舉例，當收銀線前沒有人時，收銀員要站到收結帳機台前，觀察其他結帳排隊客人，主動招呼「這裡可以為您結帳」。生鮮部門員工最好還要能體貼詢問是否知道料理方式。
內部也設有專責單位，負責研究賣場工作流程，提出改進方案，常發生的情況是貨架上顧客要的商品賣光了，如何立即補上？根據以往經驗，服務員從賣場到倉庫取貨、再返回現場將商品送到顧客手中，所需時間至少20～30分鐘，萬一遇上倉庫沒存貨、服務員空手而歸，還會引發顧客抱怨效率太差、白費時間。因此他們決定把倉庫搬進賣場，將庫存商品移至賣場貨架最上層，讓員工補貨找貨更有效率。
為了全心全力做好服務，連發放優惠券的小動作都有學問。 配合各種優惠促銷活動，服務中心的會員系統，如今可自動在結帳後列印折價券，或是將贈品改為紅利點數，兩道步驟簡化成一次到位，顧客不必像百貨公司周年慶一樣，為了換取贈品在服務台大排長龍，引發抱怨。
家樂福當然知道，要讓每位客人都滿意幾乎不可能。但他們樂於傾聽顧客的批評指教，那代表有機會改善缺點。 也因此，家樂福十多年前就首創「不滿意退貨」服務，直到現在，顧客如果想要退貨，不需要說明任何理由就可辦理。 家樂福所做的一切調整，都呼應著堅守承諾（committed）、用心關懷（caring）、正面積極（positive）的三大核心價值。
其中，用心關懷的對象還涵蓋員工。2009年起，康柏德開始在內部實施彈性班表，打破每班固定時數的限制，由員工自行決定到班時間，對需要接小孩上下學的員工們，是十分貼心的制度。 台灣家樂福人力資源部總監吳柏毅觀察，彈性班表的好處是工作氣氛融洽，人員離職率也降低了。凡事為顧客、為員工著想，成就家樂福第一名的好服務。
