全球購併熱潮已經連續五年迭創新高。購併熱度延燒到金融銀行業、高科技產業、媒體、電訊傳播、醫療照護、能源等各類產業！
今年上半年，全球購併金額已經達到2兆美元，占去年全年的60％，可望在下半年續創新高。
全球購併活動為什麼這麼熱絡？出現了哪些購併的新趨勢？如何提高購併的成功機率？這些已經成為以家族企業模式慢慢成長的亞洲企業，不得不正式因應的全球化課題。
《遠見》特別專訪麥肯錫全球購併管理事務團隊的領導人克雷頓‧德意奇（Clayton Deutsch）、負責購併後續管理諮詢的勞勃‧烏蘭納（Robert Uhlaner），以及麥肯錫資深董事、亞太區併購整合業務董事總經理吳亦兵，以圓桌論壇的方式，分析這波全球購併熱浪下的迷思與新趨勢。
私募基金，參與購併愈來愈多
《遠見》問（以下簡稱問）：全球購併總額連續五年迭創新高，今年上半年更達到2兆美元。為什麼全球會掀起購併熱潮？
德意奇答（以下簡稱德答）：目前全球的企業購併熱潮，確實不斷向上攀升。從2001年開始，到2006年創歷史新高，可說正處在一個前所未見的購併高峰期。
箇中理由頗多，例如全球經濟正在穩定成長，而美、歐、亞洲的企業體也大都呈現繁榮的態勢，同時，目前又有巨量熱錢在各國間遊走。
此外，愈來愈多國家將開放市場，而各國企業也渴望嘗試新的選項來追求成長。
再加上許多私募基金的跨國投資、操盤等，就像火箭的燃料（rocket fuel）一樣，加速了購併熱潮的飛快推進，都是促成購併熱潮的背景條件。
問：私募基金是此波購併熱潮的主力推手嗎？
德答：全球的購併案例，大約有20％是由私募基金進行的；也許聽來並不算高，但值得注意的是，私募基金已經具備高度介入全球購併市場的能力，其主導地位與資金實力已經快和一些大企業平起平坐。
過去幾年來，私募基金參與的購併案件愈來愈可觀，總金額累計達到了1兆200億美元！
而私募基金在市場上，也能接觸到全球40％到50％的企業；私募基金的影響領域，的確是前所未有的廣大。
問：區分歐、亞、美洲等地，何處的購併活動最為熱絡？
德答：歐洲是目前全球經濟最活絡的地區，購併也最盛行。過去18個月來，發生在歐洲的購併案例，就占全球50％以上。
亞洲區域的購併成長也相當快，不論是境內（inbound）、境外（outbound）、跨國（cross-border）的購併都一直不斷發生，但是總金額與數量上還是小於歐洲。
問：相較於過去，這五年來的購併活動出現了哪些新趨勢？
烏蘭納答（以下簡稱烏答）：在全球化的浪潮下，購併已成為企業迅速切入亞洲新興市場的捷徑；透過併購，企業才能進一步瞭解亞洲各地市場的實際情況。
而私募基金進場，也加速整個亞洲企業的購併風潮。愈來愈多的企業已將購併小公司、或購併其他公司的部門做為擴張企業實力的策略。
德答：這幾年的購併潮，也刺激人們更深入思考關於企業購併的基本前提。
我拜訪過許多亞洲企業，他們都視購併為企業發展的重要策略之一，但是企業購併成功率有限，購併後要達到預期績效其實並不容易，也使他們望而卻步。
因此現在企業關注的焦點，集中在如何有效管理整個購併的過程、以及購併後如何管理整個公司的營運，達到預期成績。
購併成敗，在價值與團隊管理
問：學界也分析指出，購併案的成功率頗低，通常只有1∕3左右。麥肯錫的實際觀察又如何？
德答：確實有許多研究指出，大部分的購併案並沒有成功。
但是首先，研究時間的長短，就讓這些研究出現邏輯上的問題。許多研究經常是短期的，大部分是從購併宣布到購併完成的5到6個月之間。但實際上購併的成效是需要5到10年才能發酵，所以讓購併看似成功率偏低。
長期的觀察，才能準確地看到購併案的成功與否，衡量公司長期增長所帶來的價值。如果就公司購併後的長期增長價值來看，購併會是一個很不錯的手段。
問：什麼動機的購併案，成功率最高？亞洲企業購併的動能主要是什麼？
德答：購併主要有三大類型。
第一類是整併型購併
（consolidating M&A），主要目的是擴大規模，透過減少成本、重組資產來創造價值。
第二類是營收成長型購併（revenue-building & growth M&A），主要目的是要擴大市場、擴大產品銷售，來創造更高的營收。
第三類是長期增長型購併（acquisition of long-term growth M&A），例如收購智慧財產權、研發技術專利等，來拓廣公司的產品類型與市場領域，讓公司長期獲得營收成長。
第一類的整併型購併，比較容易預測掌控，如要減少多少成本、裁減多少廠房等。因此立竿見影的成功率最高，有50％到70％的第一類購併案，可以達到預期目標的九成。
第二、第三類的購併成功率，成功率則出奇地低。
吳亦兵答（以下簡稱吳答）：第一類和第二、三類購併的最大差異，在於創造價值的來源不同。第二、三類的價值往往來自研發團隊、人員、技術等，是相對較脆弱的無形資產，特別是當購併牽扯到跨國際、跨文化時，這些資產的不穩定因素就更複雜，公司管理經營的難度也更高。
問：請談談購併失敗的原因通常是什麼？
德答：購併失敗，第一個原因通常是高估了購併案的成效，導致購併後的效益最終不如預期。
第二個原因則是預期評估正確，但購併後的管理不彰，導致成效欠佳。例如最常見的狀況是，購併後沒能留住原來公司裡的核心團隊，公司的運作也就難免跟著受挫。
問：企業又該怎麼做，才能提高購併的成功率？
吳答：首先，購併者一定要明確地掌握在購併案中，真正能創造價值的部分或理念是什麼。
其次，要打造一個能致勝的組織團隊，整個組織從上到下，都能齊心共同創造價值。這是最關鍵，但也是最難的一個環節。
亞洲購併，過度謹慎與緩慢
問：就你們的觀察，亞洲企業對購併有哪些迷思或不足之處？
德答：我發現亞洲企業在購併的問題上，有幾個障礙。
第一，亞洲企業在購併的價值評估上過度謹慎，往往只看有100％把握、且能在短時間內創造利益、比較具體的資產部分；反而看不到無形的、具有長期效益的資產部分，因此在出價上顯得相當保守，也就比不過競爭對手，購併不到想要的目標。
第二，亞洲企業在自己國內獲得成功之後，卻因平時人力精簡，而沒有人手將成功模式、致勝團隊，複製到購併的企業，構成了另一個企業擴展的阻礙。
吳答：第一，亞洲企業在購併的能力上還不夠成熟，而且也過分謹慎。像微軟、IBM等大公司，一年可以做30到50個購併交易，亞洲目前沒有一家公司有這樣的能力。
第二，亞洲的企業習慣於以一種「有機」（organic）的方式來慢慢成長，認為這樣的風險較低，也導致企業往往無法清楚認識自己還有哪些潛在的成長力。
當然你也看到有些亞洲企業公司確實做了比較大的購併，但這並不代表他們是屬於大膽地、有系統性地透過購併來成長，而是屬於一種比較觀望的、投機的角度來尋找購併的機會。
打個比方，西方企業的購併觀念，就像你每天都要穿襯衫，所以你就一口氣買下幾十件襯衫，方便換穿。而亞洲企業的思惟，則好像偶然在路邊看到了正在低價促銷的襯衫，襯衫實在太便宜了，讓你不得不買。
亞洲企業要打破被動、投機的購併迷思，應建立起一種觀念，瞭解兼併、收購也是讓企業能有機成長的一種方式，所以企業要培養購併能力。
現在很少有亞洲企業內部特別會設有購併部門，但這能力是絕對必要的。否則一旦等到機會出現，沒預作準備，想拿也拿不到購併案。
德答：尤其，跨國購併時，母國內成功的績效管理模式，如何拿到海外去做跨國界、跨文化的應用？如何建立一套一體適用、或因地制宜的績效評估標準？值得亞洲企業思考並預先做準備。
黃金100天，確定策略與架構
問：麥肯錫提出購併有所謂的「黃金100天」，在這100天中該做些什麼，才能確保購併的成功率？
德答：購併後的第一或第二季，確實是至關重要，如果錯過了盡快取得綜效的時機，將永遠不再有這樣的機會。而對私募基金而言，在這100天之中，也是建立致勝團隊的重要時間點。
過去有人會說「一切要謹慎而為」「慢慢來」「別破壞公司內部文化」等，但是有些事情是必須盡快底定的，機會稍縱即逝，必須快刀斬亂麻，才能確保整個購併的成效。
吳答：購併後的前100天，是變革的好時機。公司首先要定調，其次，盡快上手各層面的經營運作。再者，就一個公司的領導者來說，在100天內盡快確立一個未來的決策方向和組織架構，也非常重要；愈早確立，成功的機會就愈高。
問：這幾年新經濟如網路媒體的購併案方興未艾，如Google收購YouTube，這些產業擁有許多無形資產，是否顯示往後從事購併的風險將愈來愈高？
德答：是的。這些涵蓋網路、媒體、高科技的新經濟，購併風險確實更高。
因為這類產業由於多半屬於無形資產（intangible assets），資產價值的估算難度更高，購併的風險評估難度也更高。而當我們想將無形資產比照有形資產來具體換算估價，這過程也是一項充滿難度的挑戰。
因此，對這種新經濟的購併方式來說，無論是在價值的創造或價值的評估上，都甚為不易，而當企業的無形資產比例愈高，風險的評估難度也就愈高。
不過，這類購併若能成功，其所創造的價值報酬也往往高於一般購併。因此，在做這類的購併投資時，比較建議採取多選項（various options）、多重組合（portfolio）的分散式投資方法，不要把全部資金押注在單一一項的高風險購併。
問：未來亞洲企業對購併應該抱持怎樣的心態？
吳答：對亞洲企業來說，購併肯定不是唯一的成長手段，但它是個必須要考慮的、不容忽視的重要手段之一；但是亞洲大多數的企業往往沒有做好準備。
所以，對於企業來說，必須將購併列入企業快速成長的選項，並儲備購併人才與團隊。
同時，企業必須總結出自己的專長、成功模式是什麼，在將來購併新公司後，能把這套模式複製到新公司裡應用，這是一項最重要的工作！（黃浩榮整理）
