過去20年來,獲《財星》雜誌評選為500強的執行長,有30%的任期撐不過3年,而且新上任的執行長,每5人就有2人在前18個月內表現不如預期。此外,從各方面看來,執行長的工作也愈來愈不容易了──職務包山包海,不再像從前只要掌管業務,還要能跟得上急遽加速的數位轉型步調,以及隨之而來的難題,包括員工再培訓與資訊安全。企業領袖必須更注重員工的身心健康、種族多樣性及歸屬感。(本文節錄自《麥肯錫認證的執行長思維》一書,作者:卡羅琳.杜瓦等,采實文化出版,以下為摘文。)
全球第一顧問公司麥肯錫,身為執行長的顧問,深知執行長扮演的角色影響非同小可。平均而言,財務績效表現前20%的執行長,任職期間每年產出的「整體股東報酬率」,較其他表現平平的執行長高出2.8倍。
更確切地說,假設現在你相中某家標普500指數(S&P 500 Index)榜上有名的公司,用1,000美元買入基金,那麼按照歷史平均值估算,十年後這筆投資會成長到將近1,600美元;但如果你當初投資的公司,領導大局的是一群績效前20%的執行長,則會獲得超過10,000美元。這差別可大了。
打從20世紀中開始,用執行長的績效來預測一家公司表現,其權重正在不斷攀升,已經超過原本的2倍。實際上,不管是環境、醫療、人權、財富不均或其他社會議題,現在的公司企業採取的行動,可能都比政府組織或慈善機構更有影響力。
過去20年來,獲《財星》雜誌評選為500強的執行長,有30%的任期撐不過3年,而且新上任的執行長,每5人就有2人在前18個月內表現不如預期。
此外,從各方面看來,執行長的工作也愈來愈不容易了。現在的執行長職務包山包海,不再像從前只要掌管業務,還要能跟得上急遽加速的數位轉型步調,以及隨之而來的難題,包括員工再培訓與資訊安全。企業領袖必須更注重員工的身心健康、種族多樣性及歸屬感。
另一方面,近年來永續意識抬頭,公眾期望看到更多有使命感的社會組織,開始呼籲執行長為各種社會議題發聲。企業領袖不但要懂得聆聽那些訴求,還要能禁得起社會檢視,尤其現在社群媒體加速資訊擴散,社會行動一觸即發,往往只要數小時就能引爆公眾強烈情緒,無論是非對錯,所以更要做好心理準備。
由於前述原因,執行長比以前更有可能在一夕之間跌落谷底。2000年到2019年間,美國執行長平均任期從10年下降至不到7年;同一時期,全球執行長離職率從原本的13%左右上升至將近18%。由此可見,即使有穩定的經濟環境保障公司利潤,高階管理人面臨的困境仍可能不堪負荷。
誰稱得上是21世紀一流的執行長?
所謂「績效頂尖的執行長」,究竟意味著什麼呢?說到底,影響公司獲利表現的決定性因素,往往不是執行長能夠控制的吧?
的確,決定一家公司財務成敗的種種因素,至少有一半都不是現任執行長能控制的,例如:公司過去的研發投資、上任後接手的負債水準、地區GDP成長、產業趨勢⋯⋯儘管如此,這也表示提升公司獲利的關鍵因素,約有45%全繫於執行長一人之手。
我們要找的,就是在高階領導人使得上力的方方面面,有本事扭轉乾坤的那些執行長。
究竟是哪些執行長能脫穎而出呢?說到最優秀的執行長,大家馬上會聯想到幾位有人氣又敢言的創辦人兼執行長,像是傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)、華倫.巴菲特(Warren Buffett)、馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg)和伊隆.馬斯克(Elon Musk)。
的確,他們已經受到大量報導與討論,也在我們的200位執行長名單占有一席之地,但是在訪談階段,我們刻意把創辦人兼執行長的數量降到最低,畢竟這樣的執行長因為本身大量持股,行事上往往不像一般執行長綁手綁腳。
在我們的樣本中,微軟(Microsoft)執行長薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)就是一位非創辦人的執行長。軟體巨頭微軟實現了引人注目的文化轉型,幕後推手正是納德拉,他大膽的創舉促成公司成長,也因為平常要照料罹患腦性麻痺的兒子,他的領導風格更別具同理心。
同樣列入研究樣本的資生堂(Shiseido)執行長魚谷雅彥(Masahiko Uotani),曾在日本可口可樂(Coca-Cola)任職,經歷五位執行長,在他們的領導下工作,擁有近二十年管理經驗,在他擔任執行長期間,可口可樂成為日本獲利最高的汽水品牌。
後來,他受命為資生堂史上首位外聘執行長,將過去的可口可樂經驗融入領導方針,不但賦權員工也大刀闊斧改革,徹底改造了這家有150年歷史的日本美妝大廠。
還有澳洲西太平洋銀行(Westpac)執行長蓋爾.凱利(Gail Kelly)。凱利早年曾在辛巴威擔任學校教師、在南非擔任銀行櫃員,這樣的職涯經驗形塑了她明快不囉嗦的領導風格。
後來,她成為西太平洋銀行執行長,任內讓這家澳洲歷史最悠久的銀行現金收益倍增,並獲權威評級機構晨星(Morningstar)封為「2014年度執行長」。
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是什麼讓頂尖執行長脫穎而出?
過程中,首先不言而喻的是,儘管聖邁可斯領導力論壇的客座講者,都將執行長職務歸納成三個重點,但顯然每一位受訪執行長的工作,都複雜到數字「3」不足以概括。
我們從訪談中歸結出執行長的六項關鍵責任,包括:
而且每個責任大項底下各有一些關鍵能力。舉例來說,「制定方向」的關鍵能力包含決定願景、選擇戰略及分配資源;「凝聚組織」的關鍵能力包含文化、組織設計及人才管理。
隨著訪談接連展開,有愈來愈多受訪執行長證實我們的結論,認為這6大責任及其關鍵能力都是勝任執行長一職的要素。
說到頂尖執行長的特質,其實是他們面對6大責任時秉持的心態,還有針對各項關鍵能力採取的行動。
套句美國工業集團伊頓公司(Eaton)前執行長柯仁傑(Sandy Cutler)的話,正是因為這樣的人格特質,真正傑出的執行長「才能成大氣候,而不是做小家子,換句話說,他們用放大個人效能的方式,把時間花在只有他們能做的事情上,不會糾結於無關緊要的小節」。
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