2002年之前，在國際知名遊艇專業雜誌《Showboats International》的世界遊艇廠排行榜上，「Horizon」未曾進入前十五大，2002年卻一舉竄升到第七名，至今未曾跌出前十名。
Horizon既非出身自義大利、也非美國，而是創立於1987年、台灣產量第一的嘉鴻遊艇。
1987年，台灣遊艇業正處於年產值約達2億美元的顛峰，看好未來，遊艇大廠嘉信遊艇再成立嘉鴻遊艇，由海洋大學造船系科班出身的總經理呂佳揚負責。
然而，嘉鴻甫成軍翌年，台灣遊艇業的景氣，卻如坐雲霄飛車，一路衝向深谷。
2005年，營業額新台幣16億元，產值約占台灣總產值四分之一的嘉鴻遊艇，九成五以上出廠遊艇是自有品牌，並曾為知名賽車手小舒馬克打造一艘一百零五呎長、500萬美元的遊艇。
以FRP（玻璃纖維）技術見長的嘉鴻，究竟如何熬成台灣第一、全球前十大的遊艇廠，帶頭重振台灣「遊艇王國」美名？
不做美國市場，獨大歐洲
「我們被環境推著走，不得不轉型，」呂佳揚自信冷靜地表示，能支撐至今，嘉鴻被迫經歷好幾次蛻變。
嘉鴻蛻掉的第一層皮，就是倚賴美國市場的舊思惟。
嘉鴻遊艇成立時，預設產能可達三十艘遊艇，但因新台幣升值等環境變動，甫成立前幾年就面臨廠房空蕩、連續虧損的窘境，同行甚至有近七成倒閉。
帶領嘉鴻度過難關、總舵手呂佳揚指出，當時台灣遊艇高達九成五銷往美國；新台幣兌美元匯差一波動，自然造成兵敗如山倒的骨牌效應。
有鑑於此，剛成立不久的嘉鴻，立刻轉舵向歐洲前進。但是美國遊艇流行寬大設計，歐洲遊艇卻講究精緻與流線造型。
曾經為嘉鴻設計頭二款遊艇的呂佳揚，決定不惜重金，延攬歐洲設計師，打造貼近歐洲人品味的遊艇。「一份設計圖，動輒要10萬美元喔！」呂佳揚表示。
當部分同業仍留戀北美代工訂單時，嘉鴻為了歐洲新市場，早養成研發設計的核心競爭力。
如今，嘉鴻的遊艇六成銷往歐洲，且台灣仍沒有同業能與嘉鴻分食這塊大餅。
買家不怕貴，低價不管用
1990年代初期，台灣遊艇訂單銳減，為求降低成本，遊艇業一窩蜂跑到大陸設廠。然而，「走進這辦公室的，十個有九個比你更聰明、更有錢！」呂佳揚將遊艇比喻成「富豪們的大玩具」，買家通常不惜成本，低價並非買船誘因。「這行不適合做cost down（降低成本），而是要value added（附加價值）！」
以往，台灣遊艇廠總是等待品牌代理商的代工訂單，一旦代理商出問題，遊艇廠數年的努力，立刻歸零。因此即便在最慘澹的年代，嘉鴻仍決定自創「Horizon」品牌。
打品牌、要創新，就不能怕花研發成本。嘉鴻率先引進與國外技術同步的真空成型技術（SCRIMP），讓FRP船體質量更輕、更堅固。
受限於成本考量，FRP船一般只打造到一百呎。近年，嘉鴻卻靠真空成型技術突破尺寸，正打造一百三十呎（約四十公尺，相當於一．五個標準籃球場）的FRP旗艦遊艇，寫下世界紀錄。
不鎖定尖端，不無限客製化
台灣遊艇產業整體的強項在於工藝技術，但已是台灣第一大遊艇廠的嘉鴻深諳，要保住龍頭地位、甚至台灣要維繫「遊艇王國」美譽，工藝能力只是基礎要求，決勝點在於系統整合能力。
未來，客製化走向的遊艇產業既比工藝，也比平台整合的管理能力。呂佳揚強調，必須把製造、行銷、研發、設計、人資等各種水平功能統整起來。
嘉鴻能擴大遊艇產能，一來鎖定金字塔上層，而非「最尖端」客層，二來，不採無限上綱的客製化，而實施「模組」客製化。
「就算客製化，也有客製化的SOP（標準作業流程）！」呂佳揚指出，客製化不是無限制地配合客戶要求。
年產五十艘遊艇的嘉鴻，每段製程都有標準作業流程，主要的客製化項目，也有特定的模組選項，才能有效率地擴大生產量，「嘉鴻幾乎每星期都得下水試船！」呂佳揚指出。
但所謂的系統整合，還包括銷售面、產業供應鏈的垂直切割。
為提升垂直的供應鏈整合能力，2000年，呂佳揚將FRP技術獨立為先進複材公司；今年，又花了數百萬美元擴建廠房，購入大型切削模具系統，兩年內將成立模具公司，以落實專業分工。
過往惡劣天候，養成嘉鴻逆向思考能力，打品牌、做研發，到今天邁入整合系統階段。嘉鴻靈活進行策略轉舵，才能成就今天台灣第一大遊艇廠的地位！
