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湯明哲

湯明哲

湯明哲

瘋狂找出A級人才

瘋狂找出A級人才

2004-04-01

能歷經美國百年大風大浪而屹立不搖的公司中,奇異(GE)是其中的佼佼者,不但常成為美國最令人崇拜的公司,而且是其他大型公司CEO的搖籃。三年前,傳奇的CEO威爾許(Jack Welch)退休,當初有三位準接班人。確定伊梅特(Jeffery Immelt)接班後,另外兩位隨即離開GE,一位轉而擔任3M的

管理邏輯和魔術子彈

管理邏輯和魔術子彈

2004-02-01

企業的策略問題層出不窮,例如,如何應付競爭者?如何轉型?要不要多角化?垂直整合?如何做國際化?有些經營者認為企業像人一樣,有病就一定有對應的藥可治。因此企業要轉型,一定有最佳的轉型策略,最好的國際化策略,管理學上一定有最佳的組織設計。換言之,許多管理人員追求的是一顆魔術子彈(Magic bullet

重新拿捏多角化策略

重新拿捏多角化策略

2003-12-01

1960年代美國國力鼎盛,在打越戰的刺激下,經濟蓬勃發展,股票市場高漲。許多公司手上現金多多,卻無處可花,公司總體策略流行「非相關」的多角化,利用交換股票購併公司。大型公司紛紛進入與本業無關的行業,例如美國無線電公司(RCA)進入出版業,電話公司ITT進入旅館業,形成所謂的複合企業(Conglome

公司需要政戰官嗎﹖

公司需要政戰官嗎﹖

2003-10-01

軍隊中的政戰官負責保防士氣、官兵思想的工作,公司又不是政黨,沒有思想的正確與否,看起來是不需要政戰官。但在知識經濟的時代,許多管理的想法需要重新檢視。知識經濟時代最重要的是人才,人才的表現決定公司的成敗,但人才的表現通常取決於團隊合作。個人績效實在很難衡量,因此人才的貢獻可大可小,例如創意十足的銷售

組織的DNA

組織的DNA

2003-06-01

在中古時期黑死病侵襲歐洲時,死亡率奇高,但科學家發現在英國一個鄉村中,某一家族的人士在全村被隔離的情形下,奇蹟式存活下來,利用現代的技術,科學家發現原來同一家族的人士都具有較特殊的DNA(去氧核糖核酸),因此雖受黑死病的侵襲,但仍能躲過一劫。後續的研究發現同樣的DNA也可以幫助抵抗AIDS。企業就像

管理教育面臨瓶頸

管理教育面臨瓶頸

2003-02-01

前一陣子,網路上收到一篇張忠謀的文章,提及台灣高階經理人才不足,真是心有戚戚焉,這和我回國七年的觀察心得一樣,問題出在我們的教育。高階經理人員需要有策略思維能力、嚴密的思考邏輯,和創新的想法。企業要在競爭激烈的環境中贏過對手,一定要和對手不一樣,極力避免和競爭者同質化,所以需要創造力,要想出和對手不

競爭力就是執行力

競爭力就是執行力

2003-02-01

執行力大概是企業管理學最大的黑洞。管理學有琳瑯滿目的理論,告訴管理人員如何核定策略,如何進行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預算等,但如何執行這些想法,卻視為當然,付之闕如。管理學院培養了一大堆「thinkers」(思想者),可以當很好的幕僚人才,但要當高階經理,thinker並不夠,要的

競爭生態分析

競爭生態分析

2002-12-01

企業策略是本身條件和經營環境的配合,但企業環境錯綜複雜,如何做環境分析尚無定論。古早的SWOT分析(編按:做競爭分析的基礎架構,對企業內部的「優勢,Strength」與「劣勢,Weakness」;及外部環境的「機會,Opportunity」與「威脅,Threat」來做分析)只將企業經營環境分為政治、

再談主導邏輯

再談主導邏輯

2002-10-01

前兩期介紹了主導邏輯的概念,主導邏輯(Dominant Logic)就是主導企業主持人策略思維的法則,本文談一談一般的主導邏輯。 一、最要不得的主導邏輯是認為企業獲利是「一命二運三風水四積德五讀書」,和管理完全沒有關係。固然運氣能帶來一時的成功,長期而言,運氣有好有壞,能長期成功,一定是靠管理的良窳

公司治理和股票選擇權

公司治理和股票選擇權

2002-08-01

近一年來,美國大公司醜聞頻傳,從安隆到世界通訊,利用會計手法,虛報報表,欺騙投資人,簡直駭人聽聞。這一連串的事故,告訴我們代理人的問題(Agency Problem),不但沒解決,還日益嚴重。追根究柢,股票選擇權可能是元兇。世界上,所有權和經營權分離得最徹底的是美國企業,分離的結果是經營者和股東的利

主導邏輯也要改變

主導邏輯也要改變

2002-06-01

提出核心能耐(Core competency)的密西根大學教授普哈拉(Prahalad)在十年前提出主導邏輯(Dominant Logic)的概念,值得企業高階主管重視。所謂主導邏輯指的是指導企業發展的基本概念。事實上,個人對於本身的行事、成長也有所謂的主導邏輯。一般人對於未來的成功有不同的假設,有

創新教育關係競爭力

創新教育關係競爭力

2002-05-01

在未來六年國建的計畫中,教育終於浮出檯面,正式和經濟建設掛鉤。傳統上,教育在經濟發展中的地位在於提高全國就業人口的技術水準,增加技術工人的供給。我國也常常以過去國民教育的成功自豪,沒有過去教育的成功也就沒有台灣的經濟發展。但隨環境變遷,過去的成功反而可能成為未來發展的絆腳石。未來的經濟是以知識為主的

CEO是執行長還是娛樂長?

CEO是執行長還是娛樂長?

2002-04-01

CEO(Chief Executive Officer)常被稱為執行長,對公司所有營運決策負責。最近報載圓剛科技設立員工「消氣室」,將公司高級主管的相片張貼在牆壁供員工射飛鏢用,圓剛科技董事長郭重松在筆者課堂上即提及,CEO應是娛樂長(Chief Entertainment Officer)。這和傳

IBM總裁功成身退給台灣的啟示

IBM總裁功成身退給台灣的啟示

2002-03-01

今年1月30日,IBM(國際商用機器)董事會正式任命新的CEO(最高執行長),原來的CEO葛斯那(Gerstner)功成身退。從他1993年4月加入IBM成為CEO以來,IBM股價漲了八倍,股票市值增加了1800億美元,他到底是怎麼做到的?IBM自1960年代以來主導電腦業的發展,在主機市場幾乎占有

安隆之死

安隆之死

2002-02-01

除了網路公司之外,安隆(Enron)之死可說是二十世紀末一大騙局。1985年,安隆不過是在德州休士頓的一家小小的天然氣公司。在短短十五年間,安隆成為全美第七大的公司,華爾街的最愛,六度選上《財富》(Fortune)雜誌最值得敬佩的公司,也是各大商學院津津樂道的個案。但去年12月,資產680億美元的安

購併後的整合策略

購併後的整合策略

2002-01-01

近年來的經濟從高速成長到衰退,產業充滿超額產能。在過去鼓勵發展中小企業的政策下,國內企業普遍規模過小,無法從事國際級的行銷及研發,缺乏國際競爭力。要解決這些問題,購併是進行產業結構重組的有效方法。一百年前,美國在蒸汽機、鐵路發明以後,產業進行大規模的合併,產生了GE、GM、P&G等公司,奠定了美國近

低成長時代的策略

低成長時代的策略

2001-12-01

台灣的經濟經過三十年高度成長,勁道似乎不再,檢討起來,過去的成長植基於沒有強勁對手。過去三十年,世界上國民教育程度高,勞工素質高,政府效率不算差,政治穩定的經濟體事實上只有台灣和南韓,大陸、南美、印度、印尼、東南亞,均不是台灣的對手。亞洲四小龍只有六千多萬人口,面對的是北美、西歐、日本已開發國家總和

組織程序可轉換資源為能力

組織程序可轉換資源為能力

2001-11-01

企業能夠永續經營,成長、獲利、提高公司價值,採取的策略一定是企業本身能力與條件能和競爭生態(Landscape)配合。可是問題是,競爭生態中的產業結構重要,還是企業本身條件重要?波特的競爭策略著重在如何分析、選擇進入潛在利潤高的產業,認為進入之後,產業的結構會保護產業的利潤,企業只要採取配合產業競爭

台商重調大陸策略

台商重調大陸策略

2001-10-01

經發會在眾望所歸下落幕,戒急用忍將走入歷史。看起來台商不必再偷偷摸摸,而可以任意馳騁神州。各國企業進行國際化時,均以鄰近國做起點,協調及掌控比較容易。選擇大陸做為國際化的起點自然是合理的選擇,躍馬中原、遠眺世界,固然是台商國際化的理想,但大陸的競爭環境和台灣大不相同,在進軍大陸之前,台商必須在心態和

學習諾基亞的專注與延伸

學習諾基亞的專注與延伸

2001-09-01

從國際競爭的觀點,人煙稀少的芬蘭不過是蕞爾小國,無足輕重,但近十年卻出了手機的巨擘——諾基亞(Nokia)。從衛生紙、橡膠鞋、電纜傳統產業製造商,轉型成獨步全球的高科技廠商,諾基亞的確能提供我國企業轉型、國際化的啟示。 諾基亞的歷史諾基亞創立於一百四十年前諾基亞村,以製造紙漿及消費用紙品為主,隨後

製造研發與行銷的差異化

製造研發與行銷的差異化

2001-08-01

台灣這一年的經濟衰退真的是怵目驚心,失業率高漲,經濟成長率快速下跌,這波的衝擊,來得快,來得猛,是數十年所罕見。今年初麻省理工學院史隆(Sloan)管理學院教授來台,和筆者談及台灣的問題時指出:若不能闡明解釋(articulate)台灣過去經濟成長原因,很難找出這次衰退的病根。回想起來,台灣過去三十

新政府的管理風格

新政府的管理風格

2001-07-01

公司的領導人最重要的任務就是塑造組織的文化,創造優良的工作環境,再找對的高階主管任職。不必事必躬親,公司即可良好運作。而公司文化的塑造有賴於最高領導人自身的行為所透露出來的訊息。公司的員工會從領導人的一舉一動演繹出領導人的價值觀,再承體上意,上行下效,公司文化於焉形成。因此,領導人的管理風格對公司的

企業不能以人的好惡決策

企業不能以人的好惡決策

2001-06-01

決策的良窳關係到整體企業的發展。理論上,企業的決策標準應該是謀求股東最大利益,如果決策標準不是如此,遲早會被競爭者擊敗。儘管如此,國內許多高階決策者的標準是「先重好惡,再計利害,是非第三」。個人的好惡決定了人事的升遷,甚至企業發展方向等實例,前執政黨決策模式即是一例。為什麼會產生這種決策的標準?首要

實物選擇權

實物選擇權

2001-05-01

在現實的管理世界,公司的策略和財務密不可分。策略一定牽涉到資源的取得及分配,其基礎在於詳實的財務分析,而且公司的策略是必要落實成資本預算,以達到策略目標,因此財務長(CFO)在公司建構策略時的角色非常重要,但CEO和CFO意見相左的情形亦在所多見,CEO常以自己的卓見進行策略性的投資,CFO卻常以投

台灣須及早布局中國大陸

台灣須及早布局中國大陸

2001-03-01

一百年前的工業革命徹底改變了企業經營環境,不僅是機器取代了人工,最重要的是創造了規模經濟與範疇經濟,重新塑造企業競爭環境與條件,經濟轉為以大型企業為主的產業結構,奠定了美國這樣的大型經濟體一百年來經濟發展的基礎。事實上,美國十九世紀末、二十世紀初所形成如GE(奇異)等大型企業,取得了美國產業近百年的

高科技公司變成創投公司?

高科技公司變成創投公司?

2001-01-01

無論是英特爾(Intel)、思科(Cisco)、甲骨文(Oracle)等美國高科技公司都有因轉投資新成立的公司,而實現優渥的投資利潤。因此,華爾街開始質問高科技公司是不是不務正業,變成投資公司。高科技公司所以能賺投資錢在於設立創投基金,投資於和本身業務有關的新公司,由於進入的早,成本低廉,上市後,逢

大陸經貿政策何去何從

大陸經貿政策何去何從

2000-12-01

大陸即將加入WTO,三通迫在眉睫,堅持十二年戒急用忍的政策必須要加以大幅度調整。贊成開放的一方認為大陸在十年內即將成為世界最大市場,台商再不去卡位,商機勢必落入世界跨國公司之手。再者,國內市場小,大陸市場潛力大,提供台商發展成世界級大廠的機會。反對的一方認為大陸市場會像磁鐵一樣,吸走台灣的資金、人才

建構知識經濟,提升基本建設

建構知識經濟,提升基本建設

2000-11-01

新政府上任以後,將建構知識經濟作為施政重點,各樣措施也陸續推出,政府的措施不外乎放寬創投公司上市規定,及對研究發展的補助,希望以利誘的方式,誘導民間力量發展知識經濟。這固然從需求面改善可以有一些效果,但是忽略了知識經濟最根本的問題是在於供給面。目前政府的作法是把魚趕到池塘,卻不提供釣竿,知識經濟只是

錢去人來?

錢去人來?

2000-10-01

根據一九八四年IMD全球競爭力排名報告,台灣在使用非工資誘因(Non-Wage Incentive)的效能上名列全球第一,所謂工資以外的誘因包括分紅及股票紅利。事實上,台灣許多產業員工分紅入股,是行之有年的實務,所不知道的是,「台灣的做法在全世界而言是首屈一指,比起其他國家先進許多!」員工分紅入股和

冒算計過的風險才是上策

冒算計過的風險才是上策

2000-10-01

國內經濟發展就屬高科技產業最為蓬勃,而高科技產業在開創之初,面臨極高的科技及市場風險。 一般投資者對於高科技的瞭解有限,對於投資風險無法評估,因此對於高科技產業的投資望之怯步,專業性的投資公司應運而生,提供高科技公司創業所需的資金,而政府為了鼓勵高科技公司的發展,過去也提供優厚的稅捐,造成我國創投業