能歷經美國百年大風大浪而屹立不搖的公司中，奇異（GE）是其中的佼佼者，不但常成為美國最令人崇拜的公司，而且是其他大型公司CEO的搖籃。三年前，傳奇的CEO威爾許（Jack Welch）退休，當初有三位準接班人。確定伊梅特（Jeffery Immelt）接班後，另外兩位隨即離開GE，一位轉而擔任3M的
企業的策略問題層出不窮，例如，如何應付競爭者？如何轉型？要不要多角化？垂直整合？如何做國際化？有些經營者認為企業像人一樣，有病就一定有對應的藥可治。因此企業要轉型，一定有最佳的轉型策略，最好的國際化策略，管理學上一定有最佳的組織設計。換言之，許多管理人員追求的是一顆魔術子彈（Magic bullet
1960年代美國國力鼎盛，在打越戰的刺激下，經濟蓬勃發展，股票市場高漲。許多公司手上現金多多，卻無處可花，公司總體策略流行「非相關」的多角化，利用交換股票購併公司。大型公司紛紛進入與本業無關的行業，例如美國無線電公司（RCA）進入出版業，電話公司ITT進入旅館業，形成所謂的複合企業（Conglome
軍隊中的政戰官負責保防士氣、官兵思想的工作，公司又不是政黨，沒有思想的正確與否，看起來是不需要政戰官。但在知識經濟的時代，許多管理的想法需要重新檢視。知識經濟時代最重要的是人才，人才的表現決定公司的成敗，但人才的表現通常取決於團隊合作。個人績效實在很難衡量，因此人才的貢獻可大可小，例如創意十足的銷售
在中古時期黑死病侵襲歐洲時，死亡率奇高，但科學家發現在英國一個鄉村中，某一家族的人士在全村被隔離的情形下，奇蹟式存活下來，利用現代的技術，科學家發現原來同一家族的人士都具有較特殊的DNA（去氧核糖核酸），因此雖受黑死病的侵襲，但仍能躲過一劫。後續的研究發現同樣的DNA也可以幫助抵抗AIDS。企業就像
執行力大概是企業管理學最大的黑洞。管理學有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如何核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算等，但如何執行這些想法，卻視為當然，付之闕如。管理學院培養了一大堆「thinkers」（思想者），可以當很好的幕僚人才，但要當高階經理，thinker並不夠，要的
前一陣子，網路上收到一篇張忠謀的文章，提及台灣高階經理人才不足，真是心有戚戚焉，這和我回國七年的觀察心得一樣，問題出在我們的教育。高階經理人員需要有策略思維能力、嚴密的思考邏輯，和創新的想法。企業要在競爭激烈的環境中贏過對手，一定要和對手不一樣，極力避免和競爭者同質化，所以需要創造力，要想出和對手不
企業策略是本身條件和經營環境的配合，但企業環境錯綜複雜，如何做環境分析尚無定論。古早的SWOT分析（編按：做競爭分析的基礎架構，對企業內部的「優勢，Strength」與「劣勢，Weakness」；及外部環境的「機會，Opportunity」與「威脅，Threat」來做分析）只將企業經營環境分為政治、
前兩期介紹了主導邏輯的概念，主導邏輯（Dominant Logic）就是主導企業主持人策略思維的法則，本文談一談一般的主導邏輯。 一、最要不得的主導邏輯是認為企業獲利是「一命二運三風水四積德五讀書」，和管理完全沒有關係。固然運氣能帶來一時的成功，長期而言，運氣有好有壞，能長期成功，一定是靠管理的良窳
近一年來，美國大公司醜聞頻傳，從安隆到世界通訊，利用會計手法，虛報報表，欺騙投資人，簡直駭人聽聞。這一連串的事故，告訴我們代理人的問題（Agency Problem），不但沒解決，還日益嚴重。追根究柢，股票選擇權可能是元兇。世界上，所有權和經營權分離得最徹底的是美國企業，分離的結果是經營者和股東的利
提出核心能耐（Core competency）的密西根大學教授普哈拉（Prahalad）在十年前提出主導邏輯（Dominant Logic）的概念，值得企業高階主管重視。所謂主導邏輯指的是指導企業發展的基本概念。事實上，個人對於本身的行事、成長也有所謂的主導邏輯。一般人對於未來的成功有不同的假設，有
在未來六年國建的計畫中，教育終於浮出檯面，正式和經濟建設掛鉤。傳統上，教育在經濟發展中的地位在於提高全國就業人口的技術水準，增加技術工人的供給。我國也常常以過去國民教育的成功自豪，沒有過去教育的成功也就沒有台灣的經濟發展。但隨環境變遷，過去的成功反而可能成為未來發展的絆腳石。未來的經濟是以知識為主的
CEO（Chief Executive Officer）常被稱為執行長，對公司所有營運決策負責。最近報載圓剛科技設立員工「消氣室」，將公司高級主管的相片張貼在牆壁供員工射飛鏢用，圓剛科技董事長郭重松在筆者課堂上即提及，CEO應是娛樂長（Chief Entertainment Officer）。這和傳
今年1月30日，IBM（國際商用機器）董事會正式任命新的CEO（最高執行長），原來的CEO葛斯那（Gerstner）功成身退。從他1993年4月加入IBM成為CEO以來，IBM股價漲了八倍，股票市值增加了1800億美元，他到底是怎麼做到的？IBM自1960年代以來主導電腦業的發展，在主機市場幾乎占有
除了網路公司之外，安隆（Enron）之死可說是二十世紀末一大騙局。1985年，安隆不過是在德州休士頓的一家小小的天然氣公司。在短短十五年間，安隆成為全美第七大的公司，華爾街的最愛，六度選上《財富》（Fortune）雜誌最值得敬佩的公司，也是各大商學院津津樂道的個案。但去年12月，資產680億美元的安
近年來的經濟從高速成長到衰退，產業充滿超額產能。在過去鼓勵發展中小企業的政策下，國內企業普遍規模過小，無法從事國際級的行銷及研發，缺乏國際競爭力。要解決這些問題，購併是進行產業結構重組的有效方法。一百年前，美國在蒸汽機、鐵路發明以後，產業進行大規模的合併，產生了GE、GM、P&G等公司，奠定了美國近
台灣的經濟經過三十年高度成長，勁道似乎不再，檢討起來，過去的成長植基於沒有強勁對手。過去三十年，世界上國民教育程度高，勞工素質高，政府效率不算差，政治穩定的經濟體事實上只有台灣和南韓，大陸、南美、印度、印尼、東南亞，均不是台灣的對手。亞洲四小龍只有六千多萬人口，面對的是北美、西歐、日本已開發國家總和
企業能夠永續經營，成長、獲利、提高公司價值，採取的策略一定是企業本身能力與條件能和競爭生態（Landscape）配合。可是問題是，競爭生態中的產業結構重要，還是企業本身條件重要？波特的競爭策略著重在如何分析、選擇進入潛在利潤高的產業，認為進入之後，產業的結構會保護產業的利潤，企業只要採取配合產業競爭
經發會在眾望所歸下落幕，戒急用忍將走入歷史。看起來台商不必再偷偷摸摸，而可以任意馳騁神州。各國企業進行國際化時，均以鄰近國做起點，協調及掌控比較容易。選擇大陸做為國際化的起點自然是合理的選擇，躍馬中原、遠眺世界，固然是台商國際化的理想，但大陸的競爭環境和台灣大不相同，在進軍大陸之前，台商必須在心態和
從國際競爭的觀點，人煙稀少的芬蘭不過是蕞爾小國，無足輕重，但近十年卻出了手機的巨擘——諾基亞（Nokia）。從衛生紙、橡膠鞋、電纜傳統產業製造商，轉型成獨步全球的高科技廠商，諾基亞的確能提供我國企業轉型、國際化的啟示。 諾基亞的歷史諾基亞創立於一百四十年前諾基亞村，以製造紙漿及消費用紙品為主，隨後
台灣這一年的經濟衰退真的是怵目驚心，失業率高漲，經濟成長率快速下跌，這波的衝擊，來得快，來得猛，是數十年所罕見。今年初麻省理工學院史隆（Sloan）管理學院教授來台，和筆者談及台灣的問題時指出：若不能闡明解釋（articulate）台灣過去經濟成長原因，很難找出這次衰退的病根。回想起來，台灣過去三十
公司的領導人最重要的任務就是塑造組織的文化，創造優良的工作環境，再找對的高階主管任職。不必事必躬親，公司即可良好運作。而公司文化的塑造有賴於最高領導人自身的行為所透露出來的訊息。公司的員工會從領導人的一舉一動演繹出領導人的價值觀，再承體上意，上行下效，公司文化於焉形成。因此，領導人的管理風格對公司的
決策的良窳關係到整體企業的發展。理論上，企業的決策標準應該是謀求股東最大利益，如果決策標準不是如此，遲早會被競爭者擊敗。儘管如此，國內許多高階決策者的標準是「先重好惡，再計利害，是非第三」。個人的好惡決定了人事的升遷，甚至企業發展方向等實例，前執政黨決策模式即是一例。為什麼會產生這種決策的標準？首要
在現實的管理世界，公司的策略和財務密不可分。策略一定牽涉到資源的取得及分配，其基礎在於詳實的財務分析，而且公司的策略是必要落實成資本預算，以達到策略目標，因此財務長（CFO）在公司建構策略時的角色非常重要，但CEO和CFO意見相左的情形亦在所多見，CEO常以自己的卓見進行策略性的投資，CFO卻常以投
一百年前的工業革命徹底改變了企業經營環境，不僅是機器取代了人工，最重要的是創造了規模經濟與範疇經濟，重新塑造企業競爭環境與條件，經濟轉為以大型企業為主的產業結構，奠定了美國這樣的大型經濟體一百年來經濟發展的基礎。事實上，美國十九世紀末、二十世紀初所形成如GE（奇異）等大型企業，取得了美國產業近百年的
無論是英特爾（Intel）、思科（Cisco）、甲骨文（Oracle）等美國高科技公司都有因轉投資新成立的公司，而實現優渥的投資利潤。因此，華爾街開始質問高科技公司是不是不務正業，變成投資公司。高科技公司所以能賺投資錢在於設立創投基金，投資於和本身業務有關的新公司，由於進入的早，成本低廉，上市後，逢
大陸即將加入WTO，三通迫在眉睫，堅持十二年戒急用忍的政策必須要加以大幅度調整。贊成開放的一方認為大陸在十年內即將成為世界最大市場，台商再不去卡位，商機勢必落入世界跨國公司之手。再者，國內市場小，大陸市場潛力大，提供台商發展成世界級大廠的機會。反對的一方認為大陸市場會像磁鐵一樣，吸走台灣的資金、人才
新政府上任以後，將建構知識經濟作為施政重點，各樣措施也陸續推出，政府的措施不外乎放寬創投公司上市規定，及對研究發展的補助，希望以利誘的方式，誘導民間力量發展知識經濟。這固然從需求面改善可以有一些效果，但是忽略了知識經濟最根本的問題是在於供給面。目前政府的作法是把魚趕到池塘，卻不提供釣竿，知識經濟只是
國內經濟發展就屬高科技產業最為蓬勃，而高科技產業在開創之初，面臨極高的科技及市場風險。 一般投資者對於高科技的瞭解有限，對於投資風險無法評估，因此對於高科技產業的投資望之怯步，專業性的投資公司應運而生，提供高科技公司創業所需的資金，而政府為了鼓勵高科技公司的發展，過去也提供優厚的稅捐，造成我國創投業
根據一九八四年IMD全球競爭力排名報告，台灣在使用非工資誘因(Non-Wage Incentive)的效能上名列全球第一，所謂工資以外的誘因包括分紅及股票紅利。事實上，台灣許多產業員工分紅入股，是行之有年的實務，所不知道的是，「台灣的做法在全世界而言是首屈一指，比起其他國家先進許多！」員工分紅入股和
