alexa
置頂

競爭力就是執行力

文 / 湯明哲    
2003-02-01
瀏覽數 20,900+
競爭力就是執行力
分享 Line分享分享 複製連結

執行力大概是企業管理學最大的黑洞。

管理學有琳瑯滿目的理論,告訴管理人員如何核定策略,如何進行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預算等,但如何執行這些想法,卻視為當然,付之闕如。管理學院培養了一大堆「thinkers」(思想者),可以當很好的幕僚人才,但要當高階經理,thinker並不夠,要的是能做事的doer(執行者)。換言之,策略要創造差異化,是「make a difference」,執行力是「make it happen」,兩者不可缺一,孰重孰輕當然沒有定論。

根據筆者的觀察,企業成功,30%靠策略,40%靠執行力,其他30%呢?當然就是運氣。運氣無法教,但策略和執行力可以言傳。本書大概是對執行力詳細解說的第一本書,對策略管理的學者而言,本書絕對是彌補執行策略(strategy implementation)的好書。

執行力到底重不重要?看看滿街的便利商店,只有7-11一枝獨秀;滿街的咖啡店,只有星巴克賓客滿座,各家便利商店和咖啡店策略雷同,但績效卻大不相同,道理何在?

關鍵在於執行力。

雖然許多企業的成功歸功於策略創新(strategic innovation)、新的經營模式(business model),創造和競爭對手的差距。若執行力不夠,一定會被模仿者追上。台積電即是一例,晶圓代工是偉大的策略創新,但競爭者隨即跟進,競爭的重點不再是經營模式,而轉移到良率,就像六個標準差的運動一樣。良率的改善是一滴一點累積的功夫,長久見真章,誰都知道要增加良率,但和競爭者的差距,就在執行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮。

書中提到不少的案例,例如第一章中的全錄(Xerox)公司,在策略轉折點上,選擇了和IBM(國際商業機器)轉型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solution provider),也將IBM的財務長挖來當執行長,但沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力,終於以失敗收場。

光說口號沒有執行力

許多公司的失敗多歸因於執行力不佳,通常策略、願景一大籮筐,光說不練,通通流於「口號管理」,沒有將策略、願景落實到目標、戰術,再將目標、執行方法列出里程碑,最後再根據達到程度訂定賞罰標準。通常產生組織末梢神經麻痺症,愈到基層,公司策略愈不痛不癢。公司整頓,只有上層經理是流水的官,基層是鐵打的兵,頭一低,鋒頭過了,又是好漢一條,仍是我行我素,這是執行力落敗的表徵。許多老闆都說:對呀!但怎麼辦?本書提供一些解答。

首先,執行力的關鍵,在透過組織影響人的行為。台塑企業有五萬員工,如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程,將工作做得更好,老闆的交代自然能夠徹底執行。但問題是,如何讓員工心悅誠服地自願多用心將工作執行得更好?關鍵在文化、用人,和組織程序。

有了執行的文化,要有能執行的人,用人成為執行長的主要工作,但用人不是全部用最好的人,而應該有互補的才能,例如高階主管團隊的各項管理能力各有平衡。執行長如何評估個人能力,教導個人執行能力,是公司總體執行力的關鍵。

國內高科技廠商前幾年,熱中於國外購併,殊不知國外購併是執行力要求最高的管理活動,其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家IC設計廠商購併國外同業,希望能整合兩家的晶片設計,成為SOC(system on a chip,系統單晶片)。策略正確,但購併之後,人員流失,新產品延遲推出,完全達不到原來的期望。因為沒有能執行購併後整合的高階經理,國外購併大多以失敗收場。

本書一再強調,執行長對於下屬的執行能力絕對沒有打折的空間,不對就換人。這一點,有賴執行長的情緒韌性。至於如何將對的人擺到對的位置,看似簡單,本書卻有許多出乎常理的例子,值得讀者細細體會,例如常見「組織侏儒症」,可以在本書找到藥方。

第六章亦強調人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程,不單是看過去的績效(這是大多數人事經理的通病),而是要看經理人員的能力能否配合公司未來策略的需求。例如公司要採取以外包為降低成本的手段,就需要有採購能的人才。因此在未來策略的指導下,公司先導出未來需要的管理能力,再評估現有高階經理的能力,將他們列入有潛力,OK,或有待改進三級,未來晉升就有章法可循。這和國內大部分公司將人事功能視為間接費用,為不得不發生的成本觀點,大異其趣。

本書針對一般公司執行力不彰的現象痛下針砭,這些現象在國內公司屢見不鮮,是組織的通病,但國內有些公司治執行力不佳的病症是用恐怖管理。首先,設定較高水準的目標,只問目標,不問手段,將無法達到目標的經理毫不留情地開革,反正要升官的人多的很,經理天天戰戰兢兢,生活在老闆的壓力下。

在這種情況下,執行力的確可以提升,但老闆必須事事躬親,老闆不在,員工執行力立即打折。通常老闆的執行力就是組織的執行力。

這和本書中建立執行力文化,培養管理才能,選材適所,再建立以流程為基礎的組織,以建立長久的組織執行力,實有天壤之別。其實這就是許多國內企業無法躍上國際舞台的真正原因。(本文作者為台大國際企業系教授)

本文出自 2003 / 02 月號

第200期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
評論