企業的策略問題層出不窮，例如，如何應付競爭者？如何轉型？要不要多角化？垂直整合？如何做國際化？有些經營者認為企業像人一樣，有病就一定有對應的藥可治。因此企業要轉型，一定有最佳的轉型策略，最好的國際化策略，管理學上一定有最佳的組織設計。換言之，許多管理人員追求的是一顆魔術子彈（Magic bullet），認為找到魔術子彈，企業就可長治久安。事實上，管理不同於科學，沒有絕對的公式適用於所有的決策情境。管理上絕對沒有所謂的魔術子彈。筆者碰到許多EMBA學生來學校追求魔術子彈，不免失望而返。
既然沒有魔術子彈，企業界就去追尋其他企業成功的模式，認為模仿成功企業的作法，也可以打造本身成功的契機。所以有名的公司都有作者事後諸葛解釋某某公司為何成功，HP way,微軟way, GE way, IBM way, McKinsey way……，紛紛出爐，但事後諸葛猶如瞎子摸象，每人認為公司成功的祕訣不同。有人說老闆英明，有人說得天獨厚，有人說管理流程優良，執行力強，反正企業成功了，可以歸功於任何事，但統統學不來。（如果學得來，會公諸於世嗎？）
我們再退而求其次，尋找一套有系統的思惟架構來解決管理上的問題。例如，解決策略形成有SWOT（Strength, Weakness, Opportunity, Threat）分析，多角化問題有BCG分析模式（即BCG矩陣，Boston Consulting Group Matrix），管理書籍紛紛介紹新的思惟模式，流程再造三部曲，知識管理七步驟等等，這才是風險最高的作法，因為我們認為有這些思惟模式，就可以解決「所有」的管理問題。
事實上，每個模式均有盲點，忘了這些盲點，盲目使用模式通常是失敗的開始。尤其每個公司的情境不同，模式最多只能解決一半的問題，其他要靠新的辦法解決。因此有這些思惟模式，反而建立先入為主的慨念，阻礙創意產生。
思惟架構不可靠，唯一可倚賴的是管理邏輯，不管是瞎子摸象的結果，還是教科書的告誡，企業經營有一套因果關係緊密相連經營邏輯，企業的策略和組織結構都是在管理邏輯下的產物，而每個公司的經營體質、市場地位、資源結構均大不相同，硬要套用些SWOT、BCG或者其他成功公司的作法，有如削足適履，無法導出最適本身條件的策略和組織。
無怪乎哈佛商學院MBA訓練不強調管理知識的教導，而完全以個案為主，從個案學習中培養學生的管理邏輯和解決問題的創意。企業要追求的是本身經營邏輯的正確與否，而不是魔術子彈或過度簡化的思惟架構。（作者為台大國際企業系教授兼台大進修推廣部主任；專欄言論不代表本刊立場）
