前兩期介紹了主導邏輯的概念，主導邏輯（Dominant Logic）就是主導企業主持人策略思維的法則，本文談一談一般的主導邏輯。
一、最要不得的主導邏輯是認為企業獲利是「一命二運三風水四積德五讀書」，和管理完全沒有關係。固然運氣能帶來一時的成功，長期而言，運氣有好有壞，能長期成功，一定是靠管理的良窳：企業策略、策略的執行、文化的塑造。
二、「企業應全力追求成長」：在過去經濟高度成長時期，股票市場看重企業成長率，但現在更看重企業資本生產力（Capital Productivity），若成長不能增加資本生產力，也不能增加股東報酬率。台灣進入低成長時代，再盲目地追求成長，必須進行多角化或降價搶奪市占率，追求成長對企業本身反而不利。台灣許多企業也是在成長的主導邏輯下到大陸投資，規模是台灣規模的十倍大，當產業內大多數廠商有同樣的主導邏輯時，產業產生嚴重的超額產能，結果可想而知。
三、還有一種投資哲學是「產業對，人對，就投資」，所謂產業對指的是新的、有機會成長的產業，這是「以機會為基礎的成長策略」。其實在高成長時期，投資幾乎都會獲利，差別可能只是幾個百分點的報酬率，但在低成長時期，機會第一難找，第二當機會來臨時，投資是一窩蜂，瘋狂搶機器設備、搶人才。價格高不說，等到機器、人事就位，產品開發出來，價格已經滑落，獲利不再。根本之道在於將主導邏輯改為「以核心能耐為基礎的成長策略」。沒有核心能耐所創造的競爭優勢，不應該多角化、購併、國際化，隨便進入高科技產業。
四、「強勢領導」：一般企業主都認為當老闆就應是強勢領導，老闆永遠是對的，部屬就應該盡力將老闆錯誤的決策作成正確的決策。國內成功的公司，強勢領導的CEO（執行長）占大多數，公司的制度、策略，均是執行老闆的意志。這在標準產品，追求最低成本的事業，無可厚非。但在知識經濟之下，要求創新和創意的產業，強勢領導反而是障礙。在強勢CEO領導之下，企業發展的極限就是CEO腦袋的極限。受到主導邏輯的影響，CEO對於過去成功的經驗情有獨鍾，認定成功的模式只有幾種，例如「成本是唯一的競爭武器」，當經營環境開始改變時，主導邏輯改不過來，企業的極限也就到了。
主導邏輯像是「水也載舟，水也覆舟」，當初靠的主導邏輯成功，會一直以為成功的經驗可以永遠複製，但是企業環境急遽變化時，過去的主導邏輯反而是變革的絆腳石。所以最好的主導邏輯是沒有主導邏輯。（本文作者為台大國際企業系教授兼台大進修推廣部主任）（專欄言論不代表本刊立場）
