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再談主導邏輯

文 / 湯明哲    
2002-10-01
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再談主導邏輯
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前兩期介紹了主導邏輯的概念,主導邏輯(Dominant Logic)就是主導企業主持人策略思維的法則,本文談一談一般的主導邏輯。

一、最要不得的主導邏輯是認為企業獲利是「一命二運三風水四積德五讀書」,和管理完全沒有關係。固然運氣能帶來一時的成功,長期而言,運氣有好有壞,能長期成功,一定是靠管理的良窳:企業策略、策略的執行、文化的塑造。

二、「企業應全力追求成長」:在過去經濟高度成長時期,股票市場看重企業成長率,但現在更看重企業資本生產力(Capital Productivity),若成長不能增加資本生產力,也不能增加股東報酬率。台灣進入低成長時代,再盲目地追求成長,必須進行多角化或降價搶奪市占率,追求成長對企業本身反而不利。台灣許多企業也是在成長的主導邏輯下到大陸投資,規模是台灣規模的十倍大,當產業內大多數廠商有同樣的主導邏輯時,產業產生嚴重的超額產能,結果可想而知。

三、還有一種投資哲學是「產業對,人對,就投資」,所謂產業對指的是新的、有機會成長的產業,這是「以機會為基礎的成長策略」。其實在高成長時期,投資幾乎都會獲利,差別可能只是幾個百分點的報酬率,但在低成長時期,機會第一難找,第二當機會來臨時,投資是一窩蜂,瘋狂搶機器設備、搶人才。價格高不說,等到機器、人事就位,產品開發出來,價格已經滑落,獲利不再。根本之道在於將主導邏輯改為「以核心能耐為基礎的成長策略」。沒有核心能耐所創造的競爭優勢,不應該多角化、購併、國際化,隨便進入高科技產業。

四、「強勢領導」:一般企業主都認為當老闆就應是強勢領導,老闆永遠是對的,部屬就應該盡力將老闆錯誤的決策作成正確的決策。國內成功的公司,強勢領導的CEO(執行長)占大多數,公司的制度、策略,均是執行老闆的意志。這在標準產品,追求最低成本的事業,無可厚非。但在知識經濟之下,要求創新和創意的產業,強勢領導反而是障礙。在強勢CEO領導之下,企業發展的極限就是CEO腦袋的極限。受到主導邏輯的影響,CEO對於過去成功的經驗情有獨鍾,認定成功的模式只有幾種,例如「成本是唯一的競爭武器」,當經營環境開始改變時,主導邏輯改不過來,企業的極限也就到了。

主導邏輯像是「水也載舟,水也覆舟」,當初靠的主導邏輯成功,會一直以為成功的經驗可以永遠複製,但是企業環境急遽變化時,過去的主導邏輯反而是變革的絆腳石。所以最好的主導邏輯是沒有主導邏輯。(本文作者為台大國際企業系教授兼台大進修推廣部主任)(專欄言論不代表本刊立場)

本文出自 2002 / 10 月號

第196期遠見雜誌

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