能歷經美國百年大風大浪而屹立不搖的公司中，奇異（GE）是其中的佼佼者，不但常成為美國最令人崇拜的公司，而且是其他大型公司CEO的搖籃。
三年前，傳奇的CEO威爾許（Jack Welch）退休，當初有三位準接班人。確定伊梅特（Jeffery Immelt）接班後，另外兩位隨即離開GE，一位轉而擔任3M的CEO，另外一位擔任Home Depot的CEO。因此有人稱GE是製造CEO的機器。
事實上，GE的CEO從不外求，在製造CEO的過程中，GE也同時培養了一流的管理人才，GE是如何做到的？
GE在1878年由愛迪生創立，1892年由柯芬（Charles A. Coffin）繼任總經理。柯芬就任後開始建立GE績效導向的文化和管理制度，從此以後，GE以採取管理創新聞名，1930年代採取中央集權的財務控制，1950年代的分權式組織，1970年代的策略規劃，1990年代的全球競爭，建立了百年大業，2003年美國《財星》（Fortune）雜誌將柯芬選為有史以來最偉大的CEO。
柯芬建立的是GE的人事制度，所有GE的CEO都將培養高階管理人才（Executives）視為最重要的任務。CEO首先要求各級主管從工程師和專業人員中挑出具有管理潛力的明日之星，這些明日之星有CEO辦公室的人事顧問直接掌控他們在GE的職場生涯發展。
GE知道詳實的績效評估是發掘人才的好方法；因此在評估過程中，便強迫經理人員必須列出前10％及後10％的員工，以及可以代替自己職務的屬下名單，一方面防止「組織侏儒症」，一方面可以找出「A」級的人才。有人說GE瘋狂地在找管理上的明日之星，一旦被認為是明日之星，就由總部列管。
此外，GE非常重視人才訓練，包括建立公司的訓練中心。威爾許視訓練中心為塑造GE文化的地方，每兩週到訓練中心親自授課。GE的「work out」就是從訓練中心產生的創意。GE到3M的CEO，第一件事就是打造高階管理人員訓練中心。
有了人才，還要有地方歷練，而GE正好是高度多角化。國際化的公司從傳統的家電業到高科技的醫療設備應有盡有，管理人才得以在不同的職位和事業部中磨練。GE現任CEO伊梅特即從工程塑膠部門調到家電部門，最後接掌GE醫療部門。從1994年GE開始CEO接班計畫，最後由四十四歲的伊梅特接任CEO；之前的威爾許則是在四十五歲時接任GE的CEO，年輕的CEO總是衝勁十足。
人才為公司最大的本錢，高階經理的養成更是決定公司未來的命脈。國內企業普遍不重視人力資源，將如何面對未來國際的挑戰？（作者為台大國際企業研究所教授，專欄言論不代表本刊立場）
