通力（KONE）1910年自芬蘭起家，是歐洲電梯龍頭，在全球60個國家有超過六萬名員工，目前市值224億美元（資料日期：2022年8月15日），百年來四代僅專精單一事業領域相當少見，而其分家糾紛或可作為參考。
技術起家，危機入市
第一代哈拉爾．赫林（Harald Herlin）是工程師，1924年Stormberg公司面臨破產困境時，他危機入市，收購旗下子公司通力。Stormberg成立於1889年，生產發電機產品，於1910年買下於1905年成立的通力，1918年開始生產電梯。
洛倫茲．佩特雷爾（Lorenz Petrell）為電梯事業負責人，兩人接手後通力快速成長，業務更延伸至造船及公用事業。
二代海基（Heikki）曾在美國奧的斯（OTIS）及德國同業布朗．博偉里（Brown Boveri）工作，1932年經濟大蕭條期間，他回家接替退休的洛倫茲。
二戰後，芬蘭政府需以資本貨物形式，自1945至1952年向蘇聯支付巨額戰爭賠款，迫使通力擴大產能。
1950年代，通力在電梯產品中加入新技術，如電動門、液壓技術及電路控制，並發展芬蘭林業及造紙業所需的起重機、傳輸帶及搬運設備，1960年代已是芬蘭領先電梯供應商。
三代接班，黃金40年
三代佩卡（Pekka）1954年加入通力，當時戰後賠償已結束，經濟復甦成長，故通力於1958年組織重組，佩卡被任命為行政總裁，思考企業如何轉型改造。1964年接任總裁後，便開啟通力長達40年的發展之路。
不同於父親及祖父的技術出身，佩卡的經濟學背景促使他推動國際化發展。1967年他將通力於赫爾辛基上市，確定拓展所需的資本與資源。同年收購瑞典最大電梯公司Asea Graham，成北歐最大電梯製造商。
1974年收購美國西屋電氣公司（Westinghouse）的歐洲電梯業務，確立通力在歐洲電梯業務的領先地位。
1981年收購升降機製造商Armor，進入美國電梯市場，也為標誌性建築提供電梯，如巴士底歌劇院。1982年多角化收購Navire Cargo Gear及International MacGregor船運設備製造商。
一統天下的極權與高壓
佩卡於1987年父親退休後升任主席，通力由此進入不同發展階段。1993年開始剝離非核心資產，專注電梯核心。
並於1994年收購美國第四大電梯公司蒙哥馬利（Montgomery Elevator Company），且進軍中國與印度市場。40年發展讓通力成為國際電梯業的佼佼者。
戰後經濟復甦及企業快速成長，使佩卡面臨眾多考驗，如上市後的複雜規範與新遊戲規則，及第一次國際拓展的內部組織轉型和外部國際挑戰，內外壓力龐大，需快速決策以成就快成長，但也因此打造了決斷性的文化。
赫林家族三代單傳，而佩卡共有五個小孩，三男二女都在他接班後出生。因工作繁忙，除了因工作而接觸的長子安提（Antti），其他孩子幾乎不在他的生活中出現。工作壓力大使他酗酒成為常態，工作繁忙更讓親子關係蒙上陰影。
遺囑之亂，陷入僵局
1989年，佩卡的父親過世。為了財產繼承及規畫，他與妻子訂立了遺囑，將財產平分給五個子女，由兩個控股公司持有，然未決定掌舵人選。
六年後，佩卡決定公司應由一人繼承，而非將股權分散，並改遺囑，將有投票權的A股轉讓給安提，隔年秋天讓他接任CEO及主席。
但秘密遺囑一事直到1999年控股公司股東會才曝光，二子伊卡（IIkka）在股東會上與父親爭執後被趕出，伊卡辭去通力董事會職務，家族自此分為兩邊。
四代長子安提接手後進行組織調整，2000年初出售美國工廠，2002年與東芝電梯（Toshiba）相互投資形成戰略聯盟，並合作在台北101大樓打造世界最快電梯。
通力2001年底時市值僅15億歐元，卻在2002年5月大膽地以7.47億歐元、溢價45％的價格，自芬蘭政府收購集裝箱裝卸、貨物裝卸、林業機械和拖拉機的工業工程公司百特科（Partek）。
合併擴大，兩造公平分拆
2003年佩卡去世後，家族最終協議在2005年將通力分拆為規模相當的兩家公司，分別為通力電梯、自動扶梯及自動大門服務，及Cargotec貨物裝卸業務。
上層股權也進行了拆分，長子安提為通力董事長，一人持有20.7％股權及62％投票權。二子伊卡擔任Cargotec董事長，其餘三名子女共平分Cargotec 30.9％股權及66％投票權，即各自擁有10.3％股權及22％投票權。家族自此分為兩個陣營，從此不相往來。
安提領導的通力快速成長，淨利由1.37億美元成長到2020年疫情前的11億。伊卡領導的Cargotec，淨利則由1.67億美元降至1.36億美元。2005年分家時，通力與Cargotec市值相當，約50億美元，雙方持股比例亦相當。15年後通力市值翻八倍，高達420億美元，Cargotec市值卻減少了40％。
通力在四代不同掌門人帶領下，從搖搖欲墜的破產公司，成長為百億美元的全球電梯龍頭，強人領導及專注核心事業是成功關鍵。選對領導人會將企業帶向對的成長道路，因此選對接班人及接班團隊，是最重要的任務。
學習點
觀察百年企業，財富成長幾乎都因聚焦事業，但成長到一個階段後，反而分散配置才能保存資產。沒有永遠的行業高點，亦難見到永遠的股票高價。
企業要聚焦，財富要分散，是不變的真理，這凸顯家族辦公室的重要性。
俗話說團結一心，其利斷金。家族團結可以走得更久，開枝散葉人多嘴雜後，尤其在華人體系內，決策判斷很難有共識，需要有人說了算，故家族治理絕對是家族企業的重要議題。
「平分法」是否為佳很難定論，但如何分家，仍須跟利害關係人好好溝通，切勿在分家過程中親人變仇人，才是家族治理的王道。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（本文為台灣董事學會發起人蔡鴻青、倫敦商學院客座教授海因茨－彼得．埃爾斯特羅特 Dr. Heinz-Peter Elstrodt合著；原載於《哈佛商業評論》數位版）
