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出意外是新常態,復原力是新技能

文 / 王力行    
2022-06-28
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出意外是新常態,復原力是新技能
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2015年,《哈佛商業評論HBR》上刊登一篇文章「打造復原力」,主要是說當一個人或企業面臨生命生存困頓時,有的一蹶不振,有的可挺過,更加堅強。關鍵就在復原力(Resilience)。 

「Resilience」這個字自此成為商業上的熱門話題,被視為企業必備的重要特質。有人更指出:「21世紀,出意外是新常態,復原力是新技能」。 

前臉書女營運長雪柔.桑德堡在2015年驟然喪夫後,透過文字,在2017年和華頓商學院亞當.格蘭特教授合寫了一本書《B選項:面對逆境、建立復原力,尋找喜樂》。再度反應Resilience的強大動能。

接受事實、相信並肯定自己的價值觀 

管理學者研究,發現有復原力的人都具備三個特質:一是他能接受現實,二是他深信自己在做有意義的事,三是他有自己的價值觀。「真正有復原力的人,是把負面經驗,轉成有意義的教訓。」哈佛商學院教授馬格里斯指出。 

最近讀了二本企業家傳紀,一是《吳敏求傳》,一是潘思亮的《晶華菁華》。他們都是企業創辦人、經營者,企業走過的路就是個人走過的路;個人的韌性和堅持,讓企業面臨危機和風暴時,充分展現復原力。 

1989年,美國史丹佛大學碩士、矽谷金童吳敏求,號召40位台灣留美資深工程師返台創立「旺宏電子」。他在半導體產業選擇一條不是代工,而是自創品牌,走生產產品的路。旺宏的頭十年,一沖而成獨角獸企業,營業額達十億美元,累積上百件專利。是台灣第一位登上美國《富比士》雜誌封面的企業家。 

吳敏求是台灣第一位登上美國《富比士》雜誌封面的企業家。 圖片由吳敏求提供圖/吳敏求是台灣第一位登上美國《富比士》雜誌封面的企業家。 圖片由吳敏求提供

十年日夜拚命、全球奔波,吳敏求的身體出了狀況,血管嚴重阻塞,不得不停下工作,交棒經理人。這是他人生面臨的第一大關口。 

2002年,成功十年的旺宏,財務嚴重虧損,培養多年的員工大量流失,股價從最高105元跌到4元。他不得不再披戰袍重返工作。「如果我不出來,公司就沒了。」這是旺宏第一次危機。 

2002年至2005年,吳敏求傾全力一一找出問題,重新聚焦設定方向目標;他重視研發,強調品質,用超前式的邏輯思考再布局。原本預計花八年救起公司,他只用了一半時間,轉虧為盈。 

旺宏面臨的第二次挑戰,是與力晶經營權之戰。2006年1月,力晶以53億元買下旺宏晶圓三廠;2007年3月,力晶已持有旺宏超過5%的股權,是最大法人股東。在董監事名額爭奪中,力晶希冀掌控公司經營權的企圖心已見,一手開創旺宏的吳敏求不得不選擇強力捍衛。他說:「我是戰士,要死也要死在戰場上。」 

經過兩次危機,吳敏求說,創業很難,把公司從小變大;救公司更不易,要把公司從大變小。關鍵是要「面對現實,調整心態」。當年回台創辦旺宏,自始至終,都在重視研發,自創品牌,要「把旺宏放在世界舞台上思考」,「做為經營者要學會一件事,就是自己的價值要能賣得出去,否則就對不起員工」。 

潘思亮把經營旅館當成文化風格品牌經營。池孟諭攝影圖/潘思亮把經營旅館當成文化風格品牌經營。池孟諭攝影

《晶華菁華》書中敘述潘思亮經營晶華30年,從成長到重生,每次面臨挑戰中的抉擇和思考。 

「經營路上,我最驕傲的,是看到在瀰漫不安的危機時刻,我們充滿活力,全員動起來。」 

15歲赴美的小留學生潘思亮,名校畢業,華爾街的金童;26歲那年被父親召回台灣,擔起台北麗晶的經營大責。 

掌握轉機,發揮彈性反應,度過衝擊 

潘思亮把經營旅館當成文化風格品牌經營,將一個西方國際品牌,融入了中華文化。「麗晶」成了「晶華」。後來他竟然又買下這個麗晶的全球品牌權,是第一位跨上世界舞台的台灣旅館業者。那是2009年他抓住了金融風暴受傷慘重的危機,變成晶華後來全力拓展的轉機。 

潘思亮擅長掌握轉機,晶華30年,他開啟過「輕資產與重管理」模式,創造品牌和管理財,而不是蓋更多硬體旅館;SARS期間,他把服務推出飯店外,公司得以順利營運;COVID-19襲擊,國際旅客下降八成五,他卻能即時轉型成城市渡假酒店,拓展國旅市場,成為全球疫情下唯一獲利的飯店集團。 

這就是企業的韌性(Resilience),也是企業的復原力;他用意義和價值觀,帶領全員走出困境,發揮彈性反應與恢復的能力。 

 

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《吳敏求傳》  ——從零到卓越的識與謀  
作者/吳敏求口述‧楊倩蓉採訪撰文  
出版社/天下文化  
出版日期/2022年5月20日 

《晶華菁華》  ——潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思 
作者/林靜宜  
出版社/天下文化  
出版日期/2022年5月31日 

本文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

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