前台是瀰漫咖啡香的上海Tony Wear（台南企業自有品牌），風格極簡的展示區，吊掛著最雅痞的服飾；後台是台南企業廠區，拷克、縫紉機器震天價響，三百名製衣工人動作俐落，剪布、縫製、包裝一氣呵成。
「與其一針一線看人臉色，不如自己試試看，」年輕的台南企業總經理楊??說起話來斯文秀弱，但語氣卻有種大無畏，「做品牌，要敢賭。」
在產業叢林中，企業生存的本質，原是一場拚搏。計畫常趕不上變化，躲得過市場變化，還得看環境造化的臉色。
在豪賭的，又豈止是台南企業？
十年前，台灣東洋背負新台幣2億元虧損，把心一橫，換血、裁員、加碼研發，賭上氣魄，換來生路。被「戒急用忍」緊箍咒束縛的台塑，也亟欲透過智慧資本脫困登陸。天仁茗茶成功走過財務危機，改頭換面，重塑形象，矢志作茶葉的世界櫥窗。就連變化最緩慢的糧食業者大統益，也必須強迫自己往服務業靠攏，打通通路關節。
傳統／生醫也打智慧牌
《遠見》雜誌連續三年與資策會合作，進行智慧資本調查。過去，「智慧資本」四個字，彷彿是電子產業的專利品，但近年來，智慧資本的經營概念，已經延伸到紡織、食品、石化、生醫等非電子產業。
傳統產業的變化，是一條緩慢的長河。因為節奏緩慢，傳統產業常發生「計畫跟不上變化」的窘境。
資策會MIC分析師張朝清分析，由於傳統產業的上下游供應鏈太長，容易產生「長鞭效應」，下游客戶需求改變，要花上很長的時間才能反映到上游供應商，但下游消費者的口味可能又改變了，上游卻來不及應變，造成上游庫存。例如，紡織業上游的紡紗廠決定好絲之後，成衣廠要三個月之後才能推出產品。
比起科技業，傳統產業新產品「轉現金」的速度也比較慢。張朝清分析，科技業每三個月推出新產品，在當年度就可以獲利達到30％～40％；傳統產業平均每六個月推出新產品，在當年只能有20％的獲利。
更嚴酷的是「造化」的考驗——經濟、政策的轉變，讓傳產及生醫產業不能再墨守成規。
最明顯的變化就是WTO。2001年12月，中國兩岸同時進入WTO，但許多貿易障礙並非一夕之間完全解除，因此目前許多效應尚未完全浮上檯面。2005年以後，隨著紡織配額取消、食品產業機制全面啟動，屆時將面臨強烈的產業衝擊。
「我認為，產業會重新大洗牌，」統一企業執行副總經理羅智先預言，「過去沒有發生的事，未來兩年都會發生。」
中國大陸的崛起，更是平添許多變數。人口龐大的國家，一旦經濟開始成長，對全球資源的供需會產生巨大衝擊。以糧食為例，2002年中國大陸黃豆的進口量是一千一百萬噸，2003年則增加到兩千兩百萬噸，馬上讓去年黃豆價格翻漲30％。
糧食如此，其他能源亦然。大陸汽車業需求成長快速，2003年提前超越目標進度四百萬輛產量，使得當地汽油需求大增。此外，大陸電力基礎設施不足，各地限電策略頻傳，部分電廠紛「以油代煤」發電，造成全球柴油大漲。
中國大陸成為石化業的兵家必爭之地，全球前五大石化業早已經登陸插旗，被政策絆住的台塑，比對手慢了半拍，若麥寮四期工程無法在2005年之前投產，可能喪失競爭優勢。為創造下一個輝煌的五十年，台塑須以科技效率迎頭趕上。
有形的廠房設備只是基本條件，真正輸贏在於無形的智慧資本（人才、流程、創新與關係）。不論是想在這時代洪流中求生存，或是想抓住更大商機，都必須——「換腦袋」。
法門1：人力資本
防堵磁吸 改頭換面搶人才
人才是公司永續經營的命脈，但如何「聚才」，卻是傳統與生醫產業最頭痛的問題。
近十年來，產業重心由傳產轉移到電子業，分紅、配股等誘人條件，產生強大的人才磁吸效應。校園裡，理工科系抬頭，優秀素質的人才「逐股票而居」，一窩蜂往電子業鑽。
反觀傳產，卻因「夕陽產業」的污名而乏人問津，最明顯的就是紡織業。台灣製衣同業公會理事長蔡昭倫表示，因為缺乏新血挹注，台灣紡織產業人才老化的問題相當嚴重。以打板師傅為例，台灣打板師傅是「歐吉桑」級的，平均年齡約在四十五到五十五歲之間，反觀對岸，平均年齡只有三十五歲。
連人才供應的上游——學校，都水源枯竭。因為教育部規定，要有博士以上的師資，或每年能培養出博士畢業生，才可獲得補助，因此政府目前幾乎不再補助紡織類科系，經費捉襟見肘，談什麼精益求精？紡織冷門，台南遠東工專製衣科甚至宣布停止招生。
這是一個惡性循環，台南企業副董事長吳道昌表示，「現在根本就沒有多少人想進紡織業，學校怎麼招得到學生？」
國內「才」源不繼，企業只好假以外求。台南企業企業組織顧問來自美國，行銷總監來自星洲，打板設計師來自香港，男裝品牌Tony Jeans的首席設計師也到歐洲喝過洋墨水。
提供與電子業一較長短的「誘因」，是招徠人才的方法之一。
「『上市』是一個辦法，至少要讓人才先『聽過』你，」聚陽副總經理王謙表示。十三年前聚陽剛成立時，正逢電子業起飛，當時根本找不到人，但是聚陽上市以後，就不擔心人才難覓的問題。而且聚陽營業績效良好，年終獎金高達十三個月，比起電子業有過之無不及。目前聚陽台北辦公室三百二十個員工中，碩士就占了四十位。
重塑企業形象也是吸引年輕面孔的重要法門。天仁茗茶嘗試以「輕鬆小站」投石問路，把新元素放在老企業裡，賦予老企業活力，後來更以「喫茶趣」打破傳統經營窠臼，拭去老茶莊古舊的塵埃，只留下東方茶溫柔敦厚的文化意象，贏得「台灣星巴克」美譽，也贏得年輕人的心。前陣子，天仁並與定位年輕的可口可樂策略聯盟，此舉更是徹底洗脫老茶莊無法國際化的局限形象。
「傳統的茶莊不會有年輕人想進去，除非是自己家裡開的，」天仁茗茶總經理林宗仁傳授求才心法，「你必須創造可以讓年輕人揮灑的空間。」
「喫茶趣」的團隊非常年輕，林宗仁回憶，2003年初喫茶趣內部曾舉辦一個摸彩活動，其中一項獎品是1984年的紅酒，巧的是，獲獎人的出生年次就跟這瓶酒的年份相同，「我們有很多跟這『年份』相近的員工。」
台南企業近幾年也極力擺脫成衣廠的「夕陽」印象，朝「流行」符碼靠攏。上海湯尼威爾總經理陳福川直言不諱地說，如果台南企業自我定位為成衣廠的話，沒有幾個人想進來；但是定位成「流行產業」的話，就可以吸引年輕人進來，「在亞曼尼（服飾名牌）上班，和在成衣工廠上班，聽起來感覺就差很多。」
研究智慧資本的政大會計系教授陳明進表示，一個重視智慧資本的公司，必然重視員工價值，公司的文化氛圍通常也較能容忍因嘗試創新帶來的失敗，「沒有胸襟，就沒有創新的空間。」天仁之所以能有今天的格局，與其「開明」文化息息相關。林宗仁表示，「上級導向」是天仁極力避免的弊病，當員工開發產品時，揣摩的是上級的喜好，而不是消費者的口味，這個組織離老化之路不遠，「我跟主力消費群差二十歲，如果我的員工把我習慣喝的茶倒到罐子裡去，那就完了！」
他表示，既然鎖定的消費者是年輕人，就讓年輕人去發揮，失敗也沒關係，「主管不要刻意去扮演一個大有為的人。」
法門2：流程資本
量身訂作 以IT增效率省成本
電子業的智慧資本側重在「研發」，但傳統產業（如紡織、食品、石化）等，偏重在「流程資本」的建立。
電子業的產品每隔一年半載就有世代替換，但傳統產業的產品已經相當成熟，很難有翻天覆地的變化，只能在既有的生產流程中，尋求降低成本的空間。
最近幾年，傳統產業也掀起一股e化熱潮，成衣、石化業投入上億元，導入ERP（企業資源規劃系統）提升競爭力。但是傳統產業流程繁瑣，不像電子業，所有動作標準化，導入相當困難。
台塑、台南企業導入ERP的背後，是一連串的痛苦過程。ERP顧問不懂傳統產業的「語言」，而傳產人員不懂資訊架構，成為傳產e化的最大罩門。
「傳統產業導入ERP，根本沒有可以學習的對象，只能自己學習，」聚陽實業王謙說。
成衣業建置ERP系統最大的障礙在於產品的種類太多、品項太雜。電子業的零組件都是標準品，但是成衣業的布料、色彩、配件、剪裁變化，都無法標準化，光是一件襯衫從布料進廠到成品裝箱，至少需要八十多道的工序，而且原料供應商還高達數百個。
「這比做筆記型電腦還要複雜，」台灣製衣公會理事長蔡昭倫搖頭反問，「大型成衣廠一個月平均要出近五百款的貨，廣達一個月會出五百款的筆記型電腦嗎？」
以筆記型電腦代工廠緯創資通建置ERP為例，由於電腦零組件都是標準品，所以資料建檔容易。筆記型電腦出貨後，一旦故障送修，維修人員只要查詢電腦裡面故障零件的批號，就可以查出是何時何地製造，甚至於連哪位作業員生產製造都能清楚的表列出來。
「在導入ERP時候，顧問公司只知道程式語言，但是不懂成衣業，」曾經在宏?負責資訊服務的聚陽副總經理王泰昌強調。
ERP基本上是為了科技產業所量身訂做，科技業講究一切標準化，傳統產業很難直接導入，必須投入大量資源修改程式，以符合產業需求。
雖然導入困難，但成衣業要走向全球化，非得建立ERP不可。台南企業把心一橫，斥資1億元，向ERP公司買航太產業使用的ERP作一次性導入，把財務、採購、業務、生管與成本都納入資訊系統的管理，可清楚控管公司的成本、產能資料，這些數據都有助於作決策參考。台南企業ERP上線之後，立刻與競爭對手拉開距離。
同樣的困境也發生在台塑，台塑集團事業體龐大，套裝軟體根本無法滿足台塑的需求。
台塑的作法是：既然別人的行不通，乾脆自己量身訂做。台塑集團的資訊部門花了二十年的時間，自行完成了六萬多個管理程式，將採購、生產、儲存、配送與會計連成一個巨大的網絡。
六百多套即時管理系統，有效控制油廠的生產狀況、油槽存量與油罐車現在的位置，提供台塑主管做決策的依據。此外，管理機制電腦化，也讓台塑集團大幅節省人事成本。
台塑總管理處總經理室主任侯水文指出，南亞在十年營收182億元，需要一百七十多位會計稽核，但是導入資訊系統之後，「現在營收超過1000多億元，卻只要六十多個會計負責。」
法門3：關係資本
打通關節 路頭熟 人頭更要熟
武俠小說中，鏢局趕鏢行走江湖，若要平安大吉，財源廣進，不但「路頭」要熟，「人頭」更要熟。
企業經營也是這樣，若能找對客戶，「打點」好關係人，做生意自然方便順利——所謂「打點」，可不是走後門送紅包，必須拿出真槍實彈博取青睞。
找對客戶，比找到很多「無效」客戶重要。電子業表面風光，但為了搶單殺紅了眼，只能衝營收不能衝獲利，如前兩年的手機代工產業，部分業者接單是生產一台賠一台，政大會計系教授陳明進打趣，「有些客戶你跟他生意做愈多，就賠愈多。」
對善於應用的傳統產業來說，裡子、面子可以刀切豆腐兩面光。以大統益為例，糧食產業平均成長率一向缺乏戲劇性，有5％實屬不易，但大統益卻能維持每年10％左右的成長，2003年甚至有20％的幅度。
大統益的採購與通路布局相當深。這兩者其實密不可分，大統益的客戶主力是精於算計、將本求利的餐飲業，或是用量龐大的化工產業，大統益一方面以精準採購眼光降低成本，二方面也以價格優勢取信於客戶。
「若製造業可以做得像服務業，存活的機率就比較高，」大統益總經理黃義生表示。
關係資本並不只是顧客關係，其他重要的關係人也具有關鍵影響力。譬如在藥品業中，主管機關就是一個要緊的關係人，跟主管機關溝通順暢，藥品上市就比較容易過關。此外，若能與大型醫學中心合作密切，就可以站在巨人的肩膀上，利用它的設備與學術資源，讓自己的研究結果可以順利曝光，並獲得採用。
台灣東洋在三軍總醫院、台大醫院、台北榮總、台南成大醫院分別設立新藥臨床試驗中心，並與台灣四百六十餘家小型醫院與九千四百家開業醫院往來密切，徹底做到「路頭熟，人頭也熟」。
法門4：創新資本
同中求異 讓產品自己發聲
「創新」不一定是從無中生有，完全顛覆，而是就現有的資源，做最好的配置折衝，尋找增加附加價值的可能性。
例如，同樣是做學名藥，東洋製藥卻可以改變劑型，針對特殊適應症作改良，加上行銷「加持」，翻新為「品牌化的學名藥」。
走品牌，更是不能不創新。
台南企業與其苦恨年年壓金線，為他人做嫁衣裳，不如自營品牌。楊??表示，義大利的時尚產業面對中國大陸等地的競爭，依然可以風光的原因是：它們鎖定設計製造高級品。
當商品有了「風格」，它就有自己發聲的能力，擁有自己的生命。
台南企業在自創品牌的服飾中，把中國文化與西方文化結合，並把這種意涵帶進空間裡，在Tony Wear展售空間裡面，不只是單純賣衣服，更是賣感覺。
湯尼威爾陳福川點出箇中三昧，「賣什麼東西不重要，重要是傳達的意念是什麼。」
天仁茗茶這幾年在想的，也是如何從傳統茶業中破繭而出。天仁的創新俯拾皆是，不但在口味、產品、通路、門市上力求多樣化、年輕化，近年來並在茶業基礎科學多所著墨，與成大家醫中心合作，進行茶葉對人體健康的研究，未來可能與藥廠合作，研發保健食品，甚至生產與茶葉相關的個人清潔用品。
就連毛利極低，數十年如一日的糧食產業，也有創新的想像空間。台灣區植物油製煉公會總幹事楊英武兩年前到日本考察油業，發覺日本油廠針對高齡化社會需求，推出健康防老的油品。
此外，也利用黃豆油作無毒、不沾手印刷油墨，用來印刷兒童讀物。甚至用黃豆油製造生化柴油，做為替代能源。雖然許多構想目前成本仍高，但若能預作準備，待市場成熟，就能從容應對。
智慧資本＝智慧負債？
智慧資本固然犀利，但對廠商來說，投資智慧資本，要帶著點賭性。首先，因為研發投入、廣告行銷費用在帳面上，都列為「費用」，國內缺乏無形資產鑑價機制，影響企業投資意願，陳明進表示，「你投資愈多，搞不好當年帳面愈難看。」
再者，部分智慧資本很難做知識管理。瑞士Intellectual Capital公司執行長馬汀（Henrik Martin）曾經輔導一些歐洲企業建立無形資產鑑價，他分析，科技產業大量採取表單管理，所以很多專業知識都可以建立起資料庫；但是，傳統產業的專業知識往往是儲存在幾個人的腦袋裡，無法大量複製。
「企業苦心孤詣培養的人才，萬一被挖角，一切又歸零，」陳明進表示。
為了防止這種情形，愈來愈多企業（如天仁、台灣東洋）厲行知識書面化，一方面有所依據，二方面也避免「人亡政息」的風險。
不可否認，智慧資本隱藏著變成智慧負債的風險，但前有產業波動懸崖，後有競爭對手追兵，作莊的是老天爺，賭贏的彩頭是市場，企業只能攢緊手中的籌碼，孤注一擲！
