台中這個地區，眾所周知，是以所謂「傳統產業」為主。儘管我並不認為產業有什麼「傳統」及「現代」的區分，不過在台中機械、五金類的「傳統產業」的確特別多。因此林柏榕（前台中市長）特別要求我，針對台中的特性提出建議。
IBM（國際商業機器）的事情對大家來說也許不是那麼切身相關，但是IBM的成功轉型，一方面構成一個「IBM的故事」；另一方面，IBM過往所發生的事情，相信對各位的公司也有可資借鏡之處。
台灣的企業反應快速，因此，能將台灣的經濟帶到今日的局面。可是，漸漸地大家都忘了這種優勢。我想提醒的是，不論是從事哪方面的轉型，尤其是自己完全未曾接觸的領域，成功的機會很低。最安全的做法，還是以累積過去的優勢，做進一步的發展。
IBM與中華民國一樣，都在1911年成立。1980年代，IBM推出第一台個人電腦（PC），採用「開放式」架構；很多零件並不由IBM生產，而由市場上收集。包括採用Intel（英特爾）的中央處理器，而將Intel帶起來；用西雅圖一家小軟體公司的作業系統（DOS），培植微軟（Microsoft），結果造就了未來的巨人。「開放式」的架構，也令當時技術門檻低的台灣，能夠進入這個產業。
愈成功的公司，隱憂愈大
我1982年進入IBM服務，當時IBM不止在台灣市占率超過50％，甚至在世界各地都是如此，也是當時全球股票市值最高、最會賺錢的公司。
哈佛商學院「成功企業案例」以IBM為主題的研究就超過十部以上。IBM的人事管理、R&D（研發）、行銷，都是當時「顯學」，在在顯示IBM似乎是個「無法打敗的巨人」。
光榮的背後，亦出現隱憂。我的經驗是愈成功的公司，其出現「隱憂」的機率也愈大，一方面容易出現「世界一如自己的想像」的想法，而世界通常與想像南轅北轍；也會生出「客戶所需要的也就是我所賣給他們的」想法。過去IBM也一直在「教育」客戶：「你們的需求不會比世界其他角落的客戶來得先進。」
有此想法就會故步自封，不注重科技的發展，也不在意外界的評價，榮景就在世界日新月異的變化，而我們卻一再忽略下一點一滴消失。直到發現「世界變了」。然而，世界並非在一夕間劇變，只是我們不曾留意。即使1991年尚能賺60億美元，但是到1993年，IBM總共虧損了160億美元，創下美國企業史上最大金額的虧損。
過去IBM自認資金充裕。從我進入IBM，到1992年債信都是「AAA」，不過在一年內急速下滑到「A-」。距離垃圾債券（Non Investment Grade），僅一步之遙。股票從1987年一股170元，掉到一股只剩40元左右，債務則直線上升。
這種困境真的就在一年之內發生了！到底是何種因素使IBM變得如此狼狽？因為未注意市場需求改變，IBM過往的成功使我們沒有傾聽客戶的聲音。人們時常說政治民主化、社會民主化，事實上科技也民主化了。
現在，成立電腦公司所需資金不如1950、1960年代，動輒需10億以上。1980年代個人電腦出現，包括蘋果電腦、戴爾，都是輟學生在garage（車庫）做出，不需大筆資金。更極端的是，2000年網路熱潮時，很多.com公司是「coming from no where」，也是「coming from everywhere」。可能也都是高中生或大學生成立的企業。因此，競爭對手激增，獲利方式也改變。
對IBM更不利的是，自1970年起就被「反托辣斯條款」綁死。自1970到我進入IBM服務的十二年間，美國聯邦政府一直在控告IBM。直到雷根總統，認為再告下去不過是勞民傷財，對國家、社會也沒有幫助，加上IBM的市占率也逐年下滑，終於「放我們一馬」。不過十二年間每多掣肘，很多事無法放手去做，影響很大。
IBM的挫敗，除了上述幾點外在因素外，還包括各行其是的產品設計、漸行漸遠的客戶關係、欠缺整合的企業資源、組織運作日益僵化及封閉孤立的技術系統。
電腦門外漢拯救科技巨人
1992年底到1993年，當時華爾街的熱門話題之一是「誰將拯救IBM？」最後中選的是賣餅乾出身的葛斯納（Louis V Gerstner Jr.）。
當時華爾街人士大都認為，IBM以悲劇結局幾乎已蓋棺論定。一個電腦門外漢如何來經營這樣龐大的公司？但是葛斯納卻以自己「來自客戶的一端」，強調「民之所欲，常在我心」。因此上任後提出「提升獲利能力」「加強市場競爭力」「增加股東權益」「加速業務成長」四大優先目標。
IBM於過去十年的轉型中，在組織再造等方面都下了工夫，做了很多不一樣的事。其中最重要的是「十六項決策」，影響到IBM的成敗。
一、We decide not to die.強調IBM不會從市場上消失。
1992年11月10日《華爾街日報》投資版頭條登載，許多分析師和投資人希望IBM能化整為零分成十三家小公司，如此市值將超過單一的龐大公司，完全從財務上考量，而葛斯納做的最重要決定之一就是「不拆散公司」。他認為，顧客不僅需要一個能提供科技、產品的公司，而是能有效整合產品與科技的資訊服務公司。而IBM在全世界一百七十國設有分公司，擁有各式各樣的客戶群，生產線較其他任何公司齊全，一旦拆散，公司也就完了。
二、We reaffirmed our technical heritage.重申IBM的技術傳承。
IBM去年的三千多項專利，數量比第二名和第十二名加起來還多。第二名和第十二名也非泛泛之輩，而是英特爾、微軟，IBM畢竟是家科技公司，研究尖端科技如量子運算，甚至於可以將原子排列成IBM的形狀。若是光追求先進科技，談奈米，但卻無法將之商品化，也非IBM所追求的。
三、We rewired the enterprise.企業再造。
葛斯納一到IBM任職就視察實驗室，深感訝異。2001年他訪問台灣時，談到IBM最大的優勢在於人才及研發，後來一部分發展服務團隊。當時，實驗室有個二十四歲、擁有三個博士學位的華裔年輕人，葛斯納就問年輕人在研究什麼？答案是生物電腦。將有機體與無機體做有效結合。葛斯納感到有趣，問他何時可以上市量產？答案是2015年。IBM的許多研發不一定是馬上能夠問市，卻具有相當的影響力。
IBM在1991年之前，不只產品上各行其是，內部IT系統也極為複雜。在全世界一百七十個國家，使用兩百多套不同的財務系統。因此必須重新整合。對很多公司來說，同時做重大的「再造」，風險是很高的，IBM卻一口氣做十一項再造工作。
四、We didn’t take「no」for an answer.我們的字典裡沒有「不」字。
五、We fought for an open world.堅守開放。
在1990年代之前，沒有人會認為IBM是一個開放的系統；IBM給人一種「專屬的公司，封閉的系統」的觀感。不過客戶並不需要「專屬、封閉」的系統，客戶需要的是不同的系統之間能夠有效的結合。當IBM要擁抱全新的開放觀念時，在軟、硬體和服務上，都得滿足客戶這種需求。
六、We decide our products would set the standard.決心讓自己的產品成為標準。
從前IBM是「自己看自己」。只將IBM的新一代電腦與上代相比；當外界市場分析師表示，別家公司產品較佳時，我們對這樣「客觀」的見解認為不足採信。我們的評鑑是新款優於舊款，客戶應購買。漸漸地，我們發現這種觀念錯誤，市場上的認定最重要。
七、We grew a business from the ground up.業務成長來自基礎服務。
很多人注意到IBM在服務上的轉型。1992年時，如果略過硬體維護合約部分，當年648億美元的營業額中，服務項目的營收僅占10％左右。去年IBM整體業績812億美元中，服務項目已超過44.8％，這是個大變化。
當硬體慢慢地轉變成一般的商品時，速度的快慢、容量的大小，對一般客戶來說，這些只是旁枝末節，客戶只要好的IT服務公司，提出解決方案，和公司的商業及生產流程做有效的結合；並整合過去在資訊上的投資。以上需求皆需專業服務團隊來處理，對IBM來說，轉向服務性質的公司是一項重大決定。
八、We put down roots in Asia.在亞洲扎根。
九、We brought the marketplace into our labs.將市場需求帶入實驗室。
IBM八間實驗室超過三千位科學家，他們一向擁有很大的揮灑空間，「玩」自己的。只是我們認為發明不該跟客戶的需求脫節，因此要求科學家必須瞭解客戶的要求，進而以嶄新的科技製作出客戶所要的東西。科學家與客戶溝通後，效果極顯著，科學家能跳脫象牙塔，瞭解客戶真正需求。
十、We shared the crown jewels.與同業分享皇冠上的寶石——技術。
IBM過往形象是一家全球最大的半導體公司。1980年代提起半導體會想到摩托羅拉、德州儀器或恩益禧，實際上IBM才是最大的，因為市占率達50％～60％。我們一切自己生產，不假手於人，PC委外更是不可能。但是若想持續在研發上加碼，維持在科技上的領先優勢，即使以IBM的規模還是有困難。所以我們將一些科技類的產品（技術）賣給對手。
1991年3月，市場分析師艾索普（Stewart Alsop）說，「我認為1996年3月1日，最後一台Mainframe Computer（大型主機系統）的插頭將被拔掉，」他預言IBM不會存活到1996年。去年他應邀到IBM年終會報做見證，並有風度地承認自己估計錯誤。其實在他預言之後，IBM還賣掉190億美元的，很多客戶發現仍是最具成本優勢的電腦，管理方便，穩定度也高。
十一、We didn’t give up the mainframe.我們不放棄主機電腦市場。
十二、We majored on middleware.專精中介軟體。
十三、We found our voice.找到自己的聲音。
十四、We loosened our tie.放鬆自己的領帶。
最重要的是文化上的轉型。我記得在加入IBM的第一天就被告知深藍西裝，白色襯衫，領帶花色必須是「斜紋」的，不可穿白皮鞋、襪。我的同事在報到時穿著白色皮鞋，他的主管告訴他，這麼雙漂亮的白鞋只適合在海軍官校穿，請他當天換掉。
文化、精神面的改革是最重要的。IBM不曾以一紙公文昭告天下：「自即日起服裝『解嚴』」，這誠然是形式上的解放。IBM面臨的是一個新格局，強調高績效文化。
十五、We remembered our middle name.記得自己的中名——「B」——business。
十六、We never abandoned our values.決不丟棄自己的價值。
十六項重大決策中有十五項是談改變，唯一不變的是對於傳統價值的遵循，像公正的態度或是男女平等。
我們的策略性重點是，不只提供硬體，而是真正替客戶生產商業上的價值。別忘記IBM全名是Interntional Business Machine，客戶的商業流程，是否因我們所提供的商品和服務而產生加值的效果，這並非只從軟、硬體就能滿足的，而是要靠服務。
發揮IT基礎建設專長
至於政府應扮演什麼角色呢？應該提供好的基礎建設，其餘的不必太過問，老百姓自然會展現創意。
至於IT服務公司，應協助客戶建立有效的IT基礎建設，而非汲汲於開發應用軟體。事實上IBM五年前才退出應用軟體的開發，如果目前所流行的應用作業系統IBM都去開發，那像i2、SAP、鼎新、普陽等廠商就不會與我們合作。
哈佛大學教授波特（Michael Porter）提出管理學上談競爭力的模型之一，稱為價值鏈。其觀念是，在其中的每一個環節必須加值否則會變成「GIGO」（garbage in garbage out），每一環節若是不能為下個環節加值，則該環節應取消，保留下來只是疊床架屋。
過去談及競爭力和如何增加獲利時，需從硬體角度來看；當IBM轉變成以軟體服務為主的公司時，該如何以製造業的流程來分析生產力的產生？今天IBM雖然有人數可觀的顧問團隊，他們的許多知識及想法並非原創，這些過程是否能像硬體製造般達到標準化？實際上，這樣的作業與後來推出的人力資源，在專業技術的培養上有很大的關係。
我們一方面在做，另一方面也告訴客戶：除內部的生產力、加值發揮到淋漓盡致外，與上游供應商和下游經銷商、客戶的互動也很重要。
自1994年起，IBM採取「矩陣形」的組織，每人至少有一個以上的老闆。在台灣我沒有一個真正的屬下，沒有一個人的考績由我考核。
就算考績非出自於我，可是我處在「上下左右」的樞紐，在上面有大中華、亞太、全球的各組織要我來溝通；左有政府、工會要協調；右邊有客戶、經銷商。我扮演多種角色，也確是其中的關鍵人物。
分散的組織，好處是眾人都有專注之處，效率亦高。但是自客戶眼光看來，這不見得是好方法。客戶只想看到「一個IBM」，而不是「無數個IBM」，最好也只有我「許總」，一位總經理，出事就找我。
在二十一世紀，企業主最重要的工作之一，就是如何提升知識工作者的生產力。工業社會談及企業的資產，談的是土地、廠房、資金；在知識社會談的是專利、人才。但是將人才當作過去的工廠般重視的人卻很少。大家還沒解瞭如何對人才——當今社會最重要的資產，有效地投資。
葛斯納曾驚訝IBM員工的聰明才智，能夠提出許多特別的策略。不過有策略，卻多未執行。葛斯納認為，一個企業有無好的策略並不是特別重要，策略是否與眾不同也不重要，策略若真與眾不同，才該擔心是否看走眼了。
是以策略不是那麼重要，重要的在執行。以前IBM有點偏執，要求策略完美才做，做的時候常為時已晚；現在八、九成完美就出手，待發現問題再修正，這樣才不會失去商機。
IBM從1911年成立，到1991年發生財務危機，八十年間走完接近中國人所說的「富不過三」。1991年IBM雖淨賺60億美元，但是其實我們已在走下坡了。對IBM而言，重要的是必須重新定位，因為真正面臨的是：成本不斷上升、獲利不斷減少、市占率不斷下滑、新競爭者不斷湧現、新的外部壓力、社會價值改變及對新服務的需求。這些通常不會一起出現，若一起出現大概就是處於衰退期了。
我們得到的教訓是：專心職志。切勿將自己孤立，自外於世界的進步巨輪。對IBM來說，客戶是最後的仲裁者，對為政者來說，老百姓是最終的裁判。葛斯納說：「成功的要訣是，領導者必須有燃燒的意志才能感染他人，使得上下一心，共同奮鬥。」企業必須要用種種方式包括教育、以身作則，告訴員工不改革，就沒有機會。（裴凡強整理）
