alexa
置頂

拯救IBM的十六項決策

文 / 遠見編輯部    
2003-08-01
瀏覽數 16,750+
拯救IBM的十六項決策
分享 Line分享分享 複製連結

台中這個地區,眾所周知,是以所謂「傳統產業」為主。儘管我並不認為產業有什麼「傳統」及「現代」的區分,不過在台中機械、五金類的「傳統產業」的確特別多。因此林柏榕(前台中市長)特別要求我,針對台中的特性提出建議。

IBM(國際商業機器)的事情對大家來說也許不是那麼切身相關,但是IBM的成功轉型,一方面構成一個「IBM的故事」;另一方面,IBM過往所發生的事情,相信對各位的公司也有可資借鏡之處。

台灣的企業反應快速,因此,能將台灣的經濟帶到今日的局面。可是,漸漸地大家都忘了這種優勢。我想提醒的是,不論是從事哪方面的轉型,尤其是自己完全未曾接觸的領域,成功的機會很低。最安全的做法,還是以累積過去的優勢,做進一步的發展。

IBM與中華民國一樣,都在1911年成立。1980年代,IBM推出第一台個人電腦(PC),採用「開放式」架構;很多零件並不由IBM生產,而由市場上收集。包括採用Intel(英特爾)的中央處理器,而將Intel帶起來;用西雅圖一家小軟體公司的作業系統(DOS),培植微軟(Microsoft),結果造就了未來的巨人。「開放式」的架構,也令當時技術門檻低的台灣,能夠進入這個產業。

愈成功的公司,隱憂愈大

我1982年進入IBM服務,當時IBM不止在台灣市占率超過50%,甚至在世界各地都是如此,也是當時全球股票市值最高、最會賺錢的公司。

哈佛商學院「成功企業案例」以IBM為主題的研究就超過十部以上。IBM的人事管理、R&D(研發)、行銷,都是當時「顯學」,在在顯示IBM似乎是個「無法打敗的巨人」。

光榮的背後,亦出現隱憂。我的經驗是愈成功的公司,其出現「隱憂」的機率也愈大,一方面容易出現「世界一如自己的想像」的想法,而世界通常與想像南轅北轍;也會生出「客戶所需要的也就是我所賣給他們的」想法。過去IBM也一直在「教育」客戶:「你們的需求不會比世界其他角落的客戶來得先進。」

有此想法就會故步自封,不注重科技的發展,也不在意外界的評價,榮景就在世界日新月異的變化,而我們卻一再忽略下一點一滴消失。直到發現「世界變了」。然而,世界並非在一夕間劇變,只是我們不曾留意。即使1991年尚能賺60億美元,但是到1993年,IBM總共虧損了160億美元,創下美國企業史上最大金額的虧損。

過去IBM自認資金充裕。從我進入IBM,到1992年債信都是「AAA」,不過在一年內急速下滑到「A-」。距離垃圾債券(Non Investment Grade),僅一步之遙。股票從1987年一股170元,掉到一股只剩40元左右,債務則直線上升。

這種困境真的就在一年之內發生了!到底是何種因素使IBM變得如此狼狽?因為未注意市場需求改變,IBM過往的成功使我們沒有傾聽客戶的聲音。人們時常說政治民主化、社會民主化,事實上科技也民主化了。

現在,成立電腦公司所需資金不如1950、1960年代,動輒需10億以上。1980年代個人電腦出現,包括蘋果電腦、戴爾,都是輟學生在garage(車庫)做出,不需大筆資金。更極端的是,2000年網路熱潮時,很多.com公司是「coming from no where」,也是「coming from everywhere」。可能也都是高中生或大學生成立的企業。因此,競爭對手激增,獲利方式也改變。

對IBM更不利的是,自1970年起就被「反托辣斯條款」綁死。自1970到我進入IBM服務的十二年間,美國聯邦政府一直在控告IBM。直到雷根總統,認為再告下去不過是勞民傷財,對國家、社會也沒有幫助,加上IBM的市占率也逐年下滑,終於「放我們一馬」。不過十二年間每多掣肘,很多事無法放手去做,影響很大。

IBM的挫敗,除了上述幾點外在因素外,還包括各行其是的產品設計、漸行漸遠的客戶關係、欠缺整合的企業資源、組織運作日益僵化及封閉孤立的技術系統。

電腦門外漢拯救科技巨人

1992年底到1993年,當時華爾街的熱門話題之一是「誰將拯救IBM?」最後中選的是賣餅乾出身的葛斯納(Louis V Gerstner Jr.)。

當時華爾街人士大都認為,IBM以悲劇結局幾乎已蓋棺論定。一個電腦門外漢如何來經營這樣龐大的公司?但是葛斯納卻以自己「來自客戶的一端」,強調「民之所欲,常在我心」。因此上任後提出「提升獲利能力」「加強市場競爭力」「增加股東權益」「加速業務成長」四大優先目標。

IBM於過去十年的轉型中,在組織再造等方面都下了工夫,做了很多不一樣的事。其中最重要的是「十六項決策」,影響到IBM的成敗。

一、We decide not to die.強調IBM不會從市場上消失。

1992年11月10日《華爾街日報》投資版頭條登載,許多分析師和投資人希望IBM能化整為零分成十三家小公司,如此市值將超過單一的龐大公司,完全從財務上考量,而葛斯納做的最重要決定之一就是「不拆散公司」。他認為,顧客不僅需要一個能提供科技、產品的公司,而是能有效整合產品與科技的資訊服務公司。而IBM在全世界一百七十國設有分公司,擁有各式各樣的客戶群,生產線較其他任何公司齊全,一旦拆散,公司也就完了。

二、We reaffirmed our technical heritage.重申IBM的技術傳承。

IBM去年的三千多項專利,數量比第二名和第十二名加起來還多。第二名和第十二名也非泛泛之輩,而是英特爾、微軟,IBM畢竟是家科技公司,研究尖端科技如量子運算,甚至於可以將原子排列成IBM的形狀。若是光追求先進科技,談奈米,但卻無法將之商品化,也非IBM所追求的。

三、We rewired the enterprise.企業再造。

葛斯納一到IBM任職就視察實驗室,深感訝異。2001年他訪問台灣時,談到IBM最大的優勢在於人才及研發,後來一部分發展服務團隊。當時,實驗室有個二十四歲、擁有三個博士學位的華裔年輕人,葛斯納就問年輕人在研究什麼?答案是生物電腦。將有機體與無機體做有效結合。葛斯納感到有趣,問他何時可以上市量產?答案是2015年。IBM的許多研發不一定是馬上能夠問市,卻具有相當的影響力。

IBM在1991年之前,不只產品上各行其是,內部IT系統也極為複雜。在全世界一百七十個國家,使用兩百多套不同的財務系統。因此必須重新整合。對很多公司來說,同時做重大的「再造」,風險是很高的,IBM卻一口氣做十一項再造工作。

四、We didn’t take「no」for an answer.我們的字典裡沒有「不」字。

五、We fought for an open world.堅守開放。

在1990年代之前,沒有人會認為IBM是一個開放的系統;IBM給人一種「專屬的公司,封閉的系統」的觀感。不過客戶並不需要「專屬、封閉」的系統,客戶需要的是不同的系統之間能夠有效的結合。當IBM要擁抱全新的開放觀念時,在軟、硬體和服務上,都得滿足客戶這種需求。

六、We decide our products would set the standard.決心讓自己的產品成為標準。

從前IBM是「自己看自己」。只將IBM的新一代電腦與上代相比;當外界市場分析師表示,別家公司產品較佳時,我們對這樣「客觀」的見解認為不足採信。我們的評鑑是新款優於舊款,客戶應購買。漸漸地,我們發現這種觀念錯誤,市場上的認定最重要。

七、We grew a business from the ground up.業務成長來自基礎服務。

很多人注意到IBM在服務上的轉型。1992年時,如果略過硬體維護合約部分,當年648億美元的營業額中,服務項目的營收僅占10%左右。去年IBM整體業績812億美元中,服務項目已超過44.8%,這是個大變化。

當硬體慢慢地轉變成一般的商品時,速度的快慢、容量的大小,對一般客戶來說,這些只是旁枝末節,客戶只要好的IT服務公司,提出解決方案,和公司的商業及生產流程做有效的結合;並整合過去在資訊上的投資。以上需求皆需專業服務團隊來處理,對IBM來說,轉向服務性質的公司是一項重大決定。

八、We put down roots in Asia.在亞洲扎根。

九、We brought the marketplace into our labs.將市場需求帶入實驗室。

IBM八間實驗室超過三千位科學家,他們一向擁有很大的揮灑空間,「玩」自己的。只是我們認為發明不該跟客戶的需求脫節,因此要求科學家必須瞭解客戶的要求,進而以嶄新的科技製作出客戶所要的東西。科學家與客戶溝通後,效果極顯著,科學家能跳脫象牙塔,瞭解客戶真正需求。

十、We shared the crown jewels.與同業分享皇冠上的寶石——技術。

IBM過往形象是一家全球最大的半導體公司。1980年代提起半導體會想到摩托羅拉、德州儀器或恩益禧,實際上IBM才是最大的,因為市占率達50%~60%。我們一切自己生產,不假手於人,PC委外更是不可能。但是若想持續在研發上加碼,維持在科技上的領先優勢,即使以IBM的規模還是有困難。所以我們將一些科技類的產品(技術)賣給對手。

1991年3月,市場分析師艾索普(Stewart Alsop)說,「我認為1996年3月1日,最後一台Mainframe Computer(大型主機系統)的插頭將被拔掉,」他預言IBM不會存活到1996年。去年他應邀到IBM年終會報做見證,並有風度地承認自己估計錯誤。其實在他預言之後,IBM還賣掉190億美元的,很多客戶發現仍是最具成本優勢的電腦,管理方便,穩定度也高。

十一、We didn’t give up the mainframe.我們不放棄主機電腦市場。

十二、We majored on middleware.專精中介軟體。

十三、We found our voice.找到自己的聲音。

十四、We loosened our tie.放鬆自己的領帶。

最重要的是文化上的轉型。我記得在加入IBM的第一天就被告知深藍西裝,白色襯衫,領帶花色必須是「斜紋」的,不可穿白皮鞋、襪。我的同事在報到時穿著白色皮鞋,他的主管告訴他,這麼雙漂亮的白鞋只適合在海軍官校穿,請他當天換掉。

文化、精神面的改革是最重要的。IBM不曾以一紙公文昭告天下:「自即日起服裝『解嚴』」,這誠然是形式上的解放。IBM面臨的是一個新格局,強調高績效文化。

十五、We remembered our middle name.記得自己的中名——「B」——business。

十六、We never abandoned our values.決不丟棄自己的價值。

十六項重大決策中有十五項是談改變,唯一不變的是對於傳統價值的遵循,像公正的態度或是男女平等。

我們的策略性重點是,不只提供硬體,而是真正替客戶生產商業上的價值。別忘記IBM全名是Interntional Business Machine,客戶的商業流程,是否因我們所提供的商品和服務而產生加值的效果,這並非只從軟、硬體就能滿足的,而是要靠服務。

發揮IT基礎建設專長

至於政府應扮演什麼角色呢?應該提供好的基礎建設,其餘的不必太過問,老百姓自然會展現創意。

至於IT服務公司,應協助客戶建立有效的IT基礎建設,而非汲汲於開發應用軟體。事實上IBM五年前才退出應用軟體的開發,如果目前所流行的應用作業系統IBM都去開發,那像i2、SAP、鼎新、普陽等廠商就不會與我們合作。

哈佛大學教授波特(Michael Porter)提出管理學上談競爭力的模型之一,稱為價值鏈。其觀念是,在其中的每一個環節必須加值否則會變成「GIGO」(garbage in garbage out),每一環節若是不能為下個環節加值,則該環節應取消,保留下來只是疊床架屋。

過去談及競爭力和如何增加獲利時,需從硬體角度來看;當IBM轉變成以軟體服務為主的公司時,該如何以製造業的流程來分析生產力的產生?今天IBM雖然有人數可觀的顧問團隊,他們的許多知識及想法並非原創,這些過程是否能像硬體製造般達到標準化?實際上,這樣的作業與後來推出的人力資源,在專業技術的培養上有很大的關係。

我們一方面在做,另一方面也告訴客戶:除內部的生產力、加值發揮到淋漓盡致外,與上游供應商和下游經銷商、客戶的互動也很重要。

自1994年起,IBM採取「矩陣形」的組織,每人至少有一個以上的老闆。在台灣我沒有一個真正的屬下,沒有一個人的考績由我考核。

就算考績非出自於我,可是我處在「上下左右」的樞紐,在上面有大中華、亞太、全球的各組織要我來溝通;左有政府、工會要協調;右邊有客戶、經銷商。我扮演多種角色,也確是其中的關鍵人物。

分散的組織,好處是眾人都有專注之處,效率亦高。但是自客戶眼光看來,這不見得是好方法。客戶只想看到「一個IBM」,而不是「無數個IBM」,最好也只有我「許總」,一位總經理,出事就找我。

在二十一世紀,企業主最重要的工作之一,就是如何提升知識工作者的生產力。工業社會談及企業的資產,談的是土地、廠房、資金;在知識社會談的是專利、人才。但是將人才當作過去的工廠般重視的人卻很少。大家還沒解瞭如何對人才——當今社會最重要的資產,有效地投資。

葛斯納曾驚訝IBM員工的聰明才智,能夠提出許多特別的策略。不過有策略,卻多未執行。葛斯納認為,一個企業有無好的策略並不是特別重要,策略是否與眾不同也不重要,策略若真與眾不同,才該擔心是否看走眼了。

是以策略不是那麼重要,重要的在執行。以前IBM有點偏執,要求策略完美才做,做的時候常為時已晚;現在八、九成完美就出手,待發現問題再修正,這樣才不會失去商機。

IBM從1911年成立,到1991年發生財務危機,八十年間走完接近中國人所說的「富不過三」。1991年IBM雖淨賺60億美元,但是其實我們已在走下坡了。對IBM而言,重要的是必須重新定位,因為真正面臨的是:成本不斷上升、獲利不斷減少、市占率不斷下滑、新競爭者不斷湧現、新的外部壓力、社會價值改變及對新服務的需求。這些通常不會一起出現,若一起出現大概就是處於衰退期了。

我們得到的教訓是:專心職志。切勿將自己孤立,自外於世界的進步巨輪。對IBM來說,客戶是最後的仲裁者,對為政者來說,老百姓是最終的裁判。葛斯納說:「成功的要訣是,領導者必須有燃燒的意志才能感染他人,使得上下一心,共同奮鬥。」企業必須要用種種方式包括教育、以身作則,告訴員工不改革,就沒有機會。(裴凡強整理)

本文出自 2003 / 08 月號

第206期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
評論
您可能會喜歡