華一銀行1997年成立，一開行第一年就開始賺錢，去年我們開始承作三資企業的人民幣業務，比其他人捷足先登，去年未經查核的稅後盈餘達700元萬人民幣，是前年的三倍，資產更成長一點五倍。今年董事會給我的獲利目標是「一翻三，三翻九」。
鎖定客戶群是一個銀行最根本的成長所在。我們服務的客戶對象九成都是台商，是中國銀行裡最健康的客戶群。
面對歐美國際銀行大巨人，華一銀行算是個小個子，個子小的話，就非專不可。
華一銀行最大的股東90％來自台資（編按：指寶成蔡家），我2001年底接這個位子，上任後為樹立專業銀行的口碑，首先我把定位定清楚，和台灣的建華金控和美國的國民銀行策略聯盟，透過這樣的運作模式，我們對台商的底子一清二楚，因為瞭解，決定更快。這是我們小銀行生存的空間。
我們開發華東市場，除了上海，今年2月我們蘇州代表處揭幕，今年4月上海古北區虹橋支行也要正式掛牌營運，今年華南也會開始派代表。
我們的策略還是鎖定台商和港商，長三角和珠三角，在三、五年之年仍然是大陸最重要的發展重心。
根據中國統計，在華東的台商有一萬兩千家，珠江三角洲是一萬四千家台商企業，這就夠我們服務的。華東到華南都是大市場，規模都比台灣大。
雖然台商這一塊是我們的主力客群，但是做為一個專業經理人，我必須有長遠思考。未來中國本地的國企民企都會愈來愈好，我們未來資本及客群結構都必須調整，我的定位是，華一銀行未來必須轉型為有外資色彩的本地銀行。
現在許多台灣、香港、外商公司都積極從外資變成本地化公司；大陸的中國石油、中國移動等大型國企，卻希望國際化。外國公司在地化和國內公司國際化是目前的大趨勢。
我正在說服我們的股東，三年內與本地銀行合作，將銀行資本結構上，台資持股比例由90％降至30％，轉型成有外資色彩的本地銀行，華一才能有可長可久的利基市場。
說真的，在一個國家做一個新銀行，有很多難處，最大的挑戰就是如何把一個好的策略讓大家有共識。我們現在已經開始可以承作人民幣業務，但為了與未來的台資銀行做到最大差異化，我已開始規劃，希望能再開發出信用卡業務。
定位要有時間性，不能我永遠都是台資銀行。2005年，十家台資銀行都開了分行，利差價格壓得更低，怎麼辦﹖現在我說我是中國第一家台資銀行絕對正確，可是當人家跟進來時，我有什麼潛力﹖
中國大陸現在是沒有信用卡的，充其量只能說是現金卡，有錢在銀行才能用。未來我想推一個真正的信用卡，我的客戶可透過轉介拿到浦發的人民幣信用卡，花旗的外幣卡，同時也可拿到台灣華信的台幣信用卡，這些都是為客戶考量。
你問台商賺不賺錢﹖光看在大陸的況狀，很難判斷他到底好不好。他賣給香港的子公司，再賣給台灣的子公司，再賣給使用者，中間的帳目關連性，要整體看才清楚。
國內加工出口的一定賺，因為他成本便宜。同樣的量，在台灣生產跟在大陸生產，一定差很多。賣內銷的就要看經濟規模了，像統一、旺旺，經濟規模大，他一定賺。
不過我對台商中肯的建議：能夠錢不進來就不要進來。很重要的是，中國還不是一個法治的國家，錢進來再出去總是有些麻煩有點亂。進來、出去，總是個未知數，又要等什麼批文，有很多的變數。
台灣應建立一個金融匯總中心。讓企業願意把資金匯回，再從台灣轉投資出去，這樣台灣才會活。應該儘量鼓勵企業去外面投資，賺錢要匯回來，獎勵投資再讓你出去，大家也高興。台灣外匯限制應取消，就是錢進來，出去也容易。錢進來出不去，大家也會怕。
阻擋一個不可抗拒的勢是辛苦的，要順這個趨勢、擁抱這個趨勢，繼續創造好的利益。（成章瑜採訪、魏棻卿整理）
