alexa
置頂

華一銀行今年要三翻九

文 / 成章瑜    
2003-04-01
瀏覽數 34,100+
華一銀行今年要三翻九
分享 Line分享分享 複製連結

華一銀行1997年成立,一開行第一年就開始賺錢,去年我們開始承作三資企業的人民幣業務,比其他人捷足先登,去年未經查核的稅後盈餘達700元萬人民幣,是前年的三倍,資產更成長一點五倍。今年董事會給我的獲利目標是「一翻三,三翻九」。

鎖定客戶群是一個銀行最根本的成長所在。我們服務的客戶對象九成都是台商,是中國銀行裡最健康的客戶群。

面對歐美國際銀行大巨人,華一銀行算是個小個子,個子小的話,就非專不可。

華一銀行最大的股東90%來自台資(編按:指寶成蔡家),我2001年底接這個位子,上任後為樹立專業銀行的口碑,首先我把定位定清楚,和台灣的建華金控和美國的國民銀行策略聯盟,透過這樣的運作模式,我們對台商的底子一清二楚,因為瞭解,決定更快。這是我們小銀行生存的空間。

我們開發華東市場,除了上海,今年2月我們蘇州代表處揭幕,今年4月上海古北區虹橋支行也要正式掛牌營運,今年華南也會開始派代表。

我們的策略還是鎖定台商和港商,長三角和珠三角,在三、五年之年仍然是大陸最重要的發展重心。

根據中國統計,在華東的台商有一萬兩千家,珠江三角洲是一萬四千家台商企業,這就夠我們服務的。華東到華南都是大市場,規模都比台灣大。

雖然台商這一塊是我們的主力客群,但是做為一個專業經理人,我必須有長遠思考。未來中國本地的國企民企都會愈來愈好,我們未來資本及客群結構都必須調整,我的定位是,華一銀行未來必須轉型為有外資色彩的本地銀行。

現在許多台灣、香港、外商公司都積極從外資變成本地化公司;大陸的中國石油、中國移動等大型國企,卻希望國際化。外國公司在地化和國內公司國際化是目前的大趨勢。

我正在說服我們的股東,三年內與本地銀行合作,將銀行資本結構上,台資持股比例由90%降至30%,轉型成有外資色彩的本地銀行,華一才能有可長可久的利基市場。

說真的,在一個國家做一個新銀行,有很多難處,最大的挑戰就是如何把一個好的策略讓大家有共識。我們現在已經開始可以承作人民幣業務,但為了與未來的台資銀行做到最大差異化,我已開始規劃,希望能再開發出信用卡業務。

定位要有時間性,不能我永遠都是台資銀行。2005年,十家台資銀行都開了分行,利差價格壓得更低,怎麼辦﹖現在我說我是中國第一家台資銀行絕對正確,可是當人家跟進來時,我有什麼潛力﹖

中國大陸現在是沒有信用卡的,充其量只能說是現金卡,有錢在銀行才能用。未來我想推一個真正的信用卡,我的客戶可透過轉介拿到浦發的人民幣信用卡,花旗的外幣卡,同時也可拿到台灣華信的台幣信用卡,這些都是為客戶考量。

你問台商賺不賺錢﹖光看在大陸的況狀,很難判斷他到底好不好。他賣給香港的子公司,再賣給台灣的子公司,再賣給使用者,中間的帳目關連性,要整體看才清楚。

國內加工出口的一定賺,因為他成本便宜。同樣的量,在台灣生產跟在大陸生產,一定差很多。賣內銷的就要看經濟規模了,像統一、旺旺,經濟規模大,他一定賺。

不過我對台商中肯的建議:能夠錢不進來就不要進來。很重要的是,中國還不是一個法治的國家,錢進來再出去總是有些麻煩有點亂。進來、出去,總是個未知數,又要等什麼批文,有很多的變數。

台灣應建立一個金融匯總中心。讓企業願意把資金匯回,再從台灣轉投資出去,這樣台灣才會活。應該儘量鼓勵企業去外面投資,賺錢要匯回來,獎勵投資再讓你出去,大家也高興。台灣外匯限制應取消,就是錢進來,出去也容易。錢進來出不去,大家也會怕。

阻擋一個不可抗拒的勢是辛苦的,要順這個趨勢、擁抱這個趨勢,繼續創造好的利益。(成章瑜採訪、魏棻卿整理)

本文出自 2003 / 04 月號

第202期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
評論
您可能會喜歡