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花旗現在的樣子,就是它的問題!宣布退出13個消費金融市場的執行長佛雷瑟是何許人?

文 / 創新拿鐵    
2021-04-20
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花旗現在的樣子,就是它的問題!宣布退出13個消費金融市場的執行長佛雷瑟是何許人?
圖/取自創新拿鐵
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面對一家超級龐大的銀行,想要將它簡化並且賺錢,本身就不是一件易事。53歲的Jane Fraser在今年二月接任花旗集團的CEO後,面對的便是這項艱巨挑戰。她捨棄鑼鼓喧天的昭告新時代已來臨,而是保持冷靜的安排會議,與全體員工、客戶,以及以前的老同事們閒聊,要在聊天中找出銀行的願景,再一點一滴的實現,讓繁雜的銀行業務變得又簡單,又賺錢。

創新點:最終的成績來自過程中的累積,重要的是享受每一段的努力並且全力以赴

本文4大重點:1. The Citi Never Sleeps。2. 花旗現在的樣子,就是它的問題!3. 用年輕照片作背景,表彰貢獻的歲月。4. 最終你可以贏得一切,但勝利不會一夕降臨。

1.The Citi Never Sleeps

台灣的地方不大,但銀行很多,截至2020年12月止,共有37家本國銀行,29家外國及大陸地區銀行在台分行。而美商花旗銀行是其中之一。花旗銀行在台分行設立已超過半個世紀,母公司花旗集團的總部位於美國紐約市,歷史更可追溯到19世紀初,曾經是全世界最大的金融集團。

取自Brand Riddle圖/取自Brand Riddle

花旗銀行的口號是” The Citi Never Sleeps”(花旗銀行從不打烊),乃是借用美國紐約市” The City That Never Sleeps”(不夜城)的諧音,在1978年推出兩台24小時服務的自動櫃員機(ATM),塑造其永不歇息的形象。但這家過去經常推出信用卡及消費金融活動的銀行,近來卻頗有「歇息中」的味道,較少推出令人印象深刻的行銷活動,似乎是忙著處理「剪不斷,理還亂」的內憂外患。

花旗集團的競爭對手——高盛集團(Goldman Sachs)及摩根士丹利(Morgan Stanley),近來市值頻創新高,而花旗卻是在走下坡,市值僅達其2006年全盛時的一半;過去,花旗集團的收益及利潤是其競爭對手的兩倍;但現在,不管是摩根大通集團(JPMorgan Chase & Co. )或是美國銀行(Bank of America Corp.),均已將花旗抛諸腦後;不僅如此,美國主管機關對花旗的風險管理也不滿意,認為他們沒有好好提升風險管理系統,將會危及到銀行的營運安全。

面對這麼多問題,花旗集團原來的執行長Michael Corbat選擇在今年退休,由現年53歲的Jane Fraser接棒,打算設法喚起這個處於歇息中的巨人。

Jane Fraser。取自Human Capital圖/Jane Fraser。取自Human Capital

Jane Fraser來自英國,大學畢業後短暫任職於高盛集團,並且邊帶兩個小孩,邊在麥肯錫顧問公司(McKinsey)兼職了5、6年。她在2004年加入花旗,曾經歷2007~2009年的全球金融風暴,參與了當時集團的組織再造。她在成為花旗集團的CEO後,面臨的首要任務,便是如何重振這家資產高達2.3兆美元的金融巨獸。她說答案很簡單,方法就是要「簡單」化這家銀行。 

2. 花旗現在的樣子,就是它的問題!

要簡化一家在全球舉足輕重的銀行其實並不簡單,因為過程中,不能讓投資人覺得花旗的規模縮小了,影響力不見了,否則便會嚇跑投資人,讓公司的市值再往下走。前兩任CEO-Michael Corbat 及Vikram Pandit都曾想要幫銀行的業務瘦身,但成效不彰。現在Jane Fraser要接著做,但她想要換個方式做,不是找出誰做得不好,然後把他換掉收掉,而是挖出大家心中對花旗的期盼與願景,然後篩選出哪些項目可行。

就Jane Fraser看來,花旗現在的樣子,就是它的問題!

在華爾街,花旗是老字號的要角,服務的是跨國性的大客戶,在許多國家擁有信用卡業務,同時也是全美規模第二大的消費金融銀行。但它的消費金融業務不及競爭對手-美國銀行及摩根大通銀行賺錢,這兩家銀行用人海戰術,在全美城市布建數千據點,然後收取高額的服務費。反觀花旗只有不到700個分行,於是把未來寄望在網路銀行的發展上面,並且尋求Google的合作,期望能彌補通路數的不足。

僅為情境圖。取自unsplash圖/僅為情境圖。取自unsplash

至於企業金融,一向是花旗的強項,業務遍佈全球96個國家,客戶群包括各國政府及跨國公司,幫他們將資金匯往各處運轉,並且也是企業融資及投資業務的領導者。但隨著金融風暴後的法規趨嚴,這些業務的獲利是一年不如一年。

綜上,花旗的消費金融及企業金融的賺錢功力都比不上對手,分析師及投資人便呼籲花旗需要重新改造,建議裁撤全球消費金融業務,併購一家國內銀行,以及將重心放在更大型的機構法人上面。

面對這些批評,Jane Fraser倒是老神在在,遲遲沒有公布她的改造計畫,但周邊的人已迫不及待表示將會有耳目一新的結構性改變。例如集團最近宣布將會擴大其財富管理業務,還有包括南韓及越南等亞洲地區的消費金融業務將會慢慢縮減等。

這些調整措施的成效尚未可知,而併購其他銀行的打算也需要主管機關的同意才能成行,但在改革期間,組織的重新組合在所難免。現今的花旗集團,來自1998年以消費金融為主的花旗銀行,及以保險、投資及商業融資為主的旅行家集團(Travelers Group)合併而成,合併後一舉囊括消金及企金功能,成為全方位的金融集團。

但集團內各個業務系統及部門獨立運作,各自為自己的利潤負責,權責雖然分明,內部卻各自為政,缺乏橫向的協調溝通,行動起來拖泥帶水。外界形容這樣的花旗,內部像是一個個的「穀倉」,各自擁有獨立的進出系統,但穀倉與穀倉之間沒有互動,缺乏共識,無法實現最初合併時想達到的綜效。這就像是在兩人三腳的遊戲中,當參與者的速度步伐不一致時,結果便會是摔跤落後。

3. 用年輕照片作背景,表彰貢獻的歲月

金融風暴時,花旗因為誤踩「次級房貸」業務,差點倒閉,便開始出清高風險的資產及非核心業務。當時Jane Fraser負責銀行的策略規劃,協助執行銷售資產的計畫。她還主持過集團的私人銀行業務、融資業務,以及拉丁美洲的營運等,部門的歷練非常完整。

據同事表示,Jane Fraser的決策明快,富策略思考,對經營事業也有一套,且不吝於表達對他人的關心。例如財務長Mark Mason今年一月參加經營階層的視訊會議時,看到的是以他20幾歲時的年輕照片作為視訊背景,讓他頗為驚訝。原來那天是他在花旗任職的週年紀念日,Jane Fraser特別挑出一張他年輕時的照片作為主題,表彰他在花旗貢獻的歲月,讓他感到十分窩心。

至於主管機關的態度,則是希望花旗儘快提升風險管理系統,且對花旗的客戶資料管理也不滿意,因為花旗一直沒有一套集團內完整的客戶識別系統。Jane Fraser將這些上級要求視為首要任務,並認為完成這些任務的同時,也能為集團帶來轉型與再造。例如在加強客戶識別系統時,也能同時深化花旗對客戶的瞭解與關係。

4. 最終你可以贏得一切,但勝利不會一夕降臨

儘管一上任便面臨艱巨挑戰,Jane Fraser仍努力想保持穩定步伐。外界總將她想成是「神力女超人」,冀望她帶領銀行立即脫胎換骨,但她說這不是事實。她說,最終你可以贏得一切,但勝利不會一夕降臨。人總想要一步登天,因此給自己添加許多壓力。但最終的成績來自於過程中不斷的累積,因此重要的是,享受每一段過程中的努力,並且全力以赴。

Jane Fraser回憶起以前的執行長Vikram Pandit在位時(2004~2012),有一次找她聊她的生涯規劃,Jane Fraser慎重的在一張紙上畫出她的職位目標,以及說明她達到這些職位所具備的技能。一切都是這麼的專業,而且有企圖心,Jane Fraser期望獲得長官的認同。但Vikram Pandit卻將這張紙退了回去。

他說,當你成功時,所想到的不應是那些你所擁有的足以勝任的技能,而是你在學習技能的過程中的經驗與收穫。

Vikram Pandit。取自Telegraph.co圖/Vikram Pandit。取自Telegraph.co

這句話對Jane Fraser有如當頭棒喝,從此她做事的態度便不以「利」為出發點,不會對自己有利時才出手,不計較結果的得與失,重要的是享受過程中的風景與付出。

Jane Fraser打算將這套人生哲學逐步灌輸在花旗的職場中,她準備先召開全員大會,接見新進員工,並且和客戶電話會議。她也打算拜訪以前的老同事,向他們請益,說聲謝。因為這些人,這些事,都是今天她能站上這集團最高權力舞台,所累積的寶貴經驗。她相信透過不斷的請益,學習,她能帶領花旗重返巔峰。

參考資料:

1. 金融機構家數

2. Jane Fraser Is Hitting Refresh at Citigroup

3. You can have it all — just not all at once, says first woman to head major Wall Street bank

文/Hayden

(原文刊載於《創新拿鐵》;本文獲授權轉載;內容僅反映作者觀點,不代表本社立場。)

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