如果有人說，「領袖是天生的」、「時勢造英雄」，這等論調都是不正確的，正確的領導理論應該是「人人都可以造就自己成為領導人物」。你相信嗎？
班尼斯(warren Bennis)和耐諾斯(Burt Nanus)兩人在他們合著的「領導新論」(Leaders--The Strategies for Taking Charge)中，提出了這種革命性的理論。
人人可成領導者
作者採訪了美國各行各業九十位頂尖的領導人物，包括美國各大企業的最高執行主管(如通用汽車公司、麥當勞、嬌生公司等)、參議員、政要、勞工代表、交響樂團指揮、電影導演、大學較長以及運動教練，記錄他們的言行、歸納他們的成功經驗，精煉出成為領導人物的基本要素及策略。
本書開宗明義指出：領導人物的產生，既不是天生的，也不是時勢造成的，而是自己造就自己的。只要你願意，你就可以學習成為一個出色的領導人物。因此，如果想要領導他人，第一步必須要先「管理自己」。管理自己就是充實自己，使自己具備領導的能力。
如果拿領導者和管理者之間作比較，管理者是按正確方式做事，而領導者則是做正確的事：也就是做事有效率(管理者)和有效能(領導者)的分別，而有效能才是真正通向成功的大道。
在這九十位領導人物的訪談中，作者仔細地歸納出成功領導的四大策略：一、塑造眾望所歸的遠景。二、利用溝通，建立共識。三、利用定位，建立信任。四、自我的開展。
事實上，這四大策略正是領導人物帶動組織活動、激發組織潛能的最省力槓桿支點。
策略一：塑造眾望所歸的遠景。
遠景就是一個組織未來的展望。如果你想當一位出色的領導人物，在這點上千萬偷懶不得。你必須在心中先塑造好組織未來可能的發展遠景，帶領組織往前邁進。也唯有眼光獨具的遠景，才能吸引大家全力以赴。
美國哥倫比亞廣播公司(CBS)能在短短十年間，從連自己專屬的電台都沒有的窘境，發展為擁有一百一十四個電台，躋至為美國廣播界主導地位，為什麼？就因為公司的領導人培雷(William Paley)有遠見。
缺乏遠景就沒有目標
一九二八年，二十七歲的培雷創辦了CBS。翌年經濟大恐慌，公司瀕臨破產邊緣，可是端坐在辦公室裡的培雷，他的眼光不放在麥迪遜大道上，可以挽救公司破產危機的成群廣告客戶，而把未來遠景放在美國國內上千萬的民眾身上(當時他們能有的娛樂頂多是聽收音機罷了)。
培雷心中正在為CBS塑造遠景－－些握美國內陸的廣播市場。遠景明確，可以讓組織員工瞭解自己的努力方向，確立自己在組織中的地位，也加深歸屬感。因此，缺乏發展遠景的組織就等於毫無目標、盲目地工作，一定會瓦解。
領導人塑造的遠景，很少是原創的，必須從各處收集有關資料－－過去的、現在的、甚至關於未來的，再向組織內部人員說明清楚，然後說服他們，共同來努力。
策略二：利用溝通，建立共識。
每個組織都有組織文化(指共同遵守的規範與價值觀)，領導人想要員工支持他提出的遠景，和他共同奮鬥，就得先弄清楚自己的組織 文化，讓大伙明白跟他共同奮鬥的價值與意義何在。
一九六七年，以行銷導向為主的洛克威爾國際公司(Rockwell International)和北美公司(North American)合併。本來一切都很樂觀，誰知道斤斤計較利潤的洛克威爾公司，根本無法和喜做基礎研究的北美公司(擁有六十多位博士)合得來。雖然經過十幾年的努力，兩種格格不入的企業文化仍舊無法相融合，付出的代價不可謂不小。
在這樣的過程中，領導者有時必須改造組織文化，以便利遠景的實現，過程中必定會遭遇阻力，但是一定得化解。
英特爾公司(Intel)設計「大學課程」的計畫，以大學的授課方式，來改造組織文化。特別要注意，在改進過程中，別阻礙了組織目前的正常運作。
策略三：利用定位，建立信任。
「定位」是指組織為自己設計、建立及保持最佳的運作位置。
「肯德基炸雞」針對現代數目激增的「單身者」及「雙份收入」的家庭(這些人大多沒時間自己做飯)，設計了風味獨具的速食餐點，就是非常成功的定位。
「探索會議」的四步驟
領導人為組織定位時，必須開誠布公，廣納各方意見。本書作者假擬某航空公司內部召開「探索」(QUEST)會議－－快速環境掃描(Quick Enviromental Scanning Technique)的簡稱－－不僅可以完成定位的工作，又可獲得員工的信任。開會過程大約有四步驟：
一、找出影響公司成敗的關鍵人物，以及他們的需求。
二、討論未來工作績效的指標。
三、討論未來十五年內，可能發生那些重大事件，會對公司的生存造成威脅？政府在二十年內可能會有那些措施？
四、在上述事件中，找出最具衝擊性的事件，然後列在矩陣表上(參考原書圖五)，以便觀察其間的交互關係。
散會後，由主持人整理這些資料，找出可能影響公司發展即被忽略的項目；再歸納出公司發展和未來環境之間的關係，然後在下次會議提出討論。
第二次會議，與會人士在參考過整理的資料後，提出公司定位的建議與對策(就四方面提出建議：因應現有情勢、改進內在環境、改進外在環境，以及建立公司內、外在環境間的新聯繫)，經由投票選出對公司長期收益有重大影響的項目，然後成立專案小組負責。
公司的領導人和主管，透過這種「探索」的實習過程，不但可以徹底分析未來的環境，完成定位的工作，更可增進彼此的瞭解與信任。
策略四：自我的開展。
領導人要不斷的充實自己，有關組織的一切事物都是他學習的對象。
創新學習效果佳
事實上，出色的領導人物都是「學而時習之」的。「洛杉磯時報」的最高執行主管墨菲(Franklin Murphey)就非常熱衷於讀書。不過，幾乎每位領導人都承認，經驗是最佳導師。
組織裡的人則需要領導人帶領他們往正確的方向(未來的遠景)發展。像資產額超過一二五０億美元的美國電話電報公司(AT&T)這樣大的組織進行改組，若是沒有充分的學習、重新調適公司與環境的關係，公司很可能從此一蹶不振。事實上，即使組織本身並未起變化，為了邁向新目標也需要學習－－以上這些情況都要領導人謹慎處理。
學習大致分持續性學習和創新性學習二類，前者學習處理例行的事件；後者則是學習處理突發的新狀況。
創新性學習包含了對公司歷史的重新詮釋、實驗新的發展方向、比較同類型的組織、發展的分析與規畫、訓練和教育，以及揚棄落伍觀念等六方面。
創新性學習要有效，領導人必須使組織中的人員有參與感及期待感，組織的學習才易推展。
作者在本書中想表達的中心觀念就是「人人都可以成為領導者」、「時下流行的管理概念絕對無法成就出色的領導人」。
誠如作者所說的，想成為領導人物，並不容易，成功都是要付出代價的；不過成功的領導人物都認為這些代價是值得的，因為他們不僅自己從工作中獲得快樂，也讓與他們共事的人獲得成就感，體會到工作的價值。
