一般人在設定工作或是人生目標與計畫時，常因目標不明或是過於單一，或是執行力不足，常常到了要驗收成果時，才發現計畫早就被丟到一旁，也沒有執行多少成果。近年很夯的商管理論OKR（Objective and Key Results）以目標及關鍵成果導向，帶領了英特爾及Google 成為偉大的公司，然而這套觀念其實也適合用在人生規劃！
中華民國全球職涯發展協會理事長暨敏倢人資整合服務董事長王星威認為，「《OKR 做最重要的事》這樣的企業管理知識，讓企業與個人都能夠好好去探索『什麼是最重要的事』，對個人的關鍵是，重新拿回自己人生的主導權，若把自己當作是一間企業，那麼企業使命、願景是什麼？現階段的策略又該是如何？策略下的目標與關鍵成果又該如何設定？」
王星威過去協助許多企業，也成為很多高管的生涯、職涯教練，他發現，曾經輔導的企業中，有員工因為在家探索及設定公司OKR 過程，讓子女也從過程中學習OKR，並開始使用OKR 規劃自己的學涯，因此運用在退休生涯規劃並非難事。
前一篇已討論了如何用OKR 規劃退休，這裡則再介紹《OKR 做最重要的事》是如何在企業及組織中運用，而讓公司上下齊心達成企業最高目標。
OKR 的使用上在於強調想達成「什麼（ 目標）」，又該「如何」達成；並且用精準、能激發共同想像遠景的語言描述「目標」，也用量化數據設定讓目標成功的關鍵成果，增加整體執行力。
要如何運用OKR 做出像一頁計畫書？《OKR 做最重要的事》書中列出以下四個法則，這四個法則從字面上看起來容易，但都有需要留意的地方，或是要小心避開的迷失或誤用，才能順利執行OKR。
一、由下而上，設定目標
二、關鍵結果，明確落實
三、隨時檢視，保持彈性
四、堅定目標，耐心投入
法則1：
不斷討論思辯 建立一體共識下的目標
王星威從過去協助許多業者的經驗來看，企業主或經營層高管，會設定企業的發展策略與目標，這是由上而下；但要落實這些策略、評估選擇該實行的目標，則必須與部門層級的同仁一起討論目標及可實行性，再做調整，這是由下而上。
由下而上，設定目標
之所以特別強調由下而上，是經營階層要透過部門層級的眼、耳、手、腳來確認可行性，來提升、確保策略與目標執行度，但並不代表OKR 沒有由上而下的溝通，OKR 強調的是上下不斷探討與思辯，建立企業上下一體共識的目標與關鍵成果，才能確保目標能順利達成。（圖1）
一個計畫的核心就是達成目標是否夠重要，至於能否達成的關鍵不只是去執行，更重要的是「有無可行性」，若一開始就知道沒有可行性，就不需要浪費時間做。
OKR目標只做最重要的事
OKR 的目標最多3~4 個，不像KPI 有許多指標要達成。
以年淨利超過100 億美元的Google 為例，這麼大的公司只有3 個目標，每個目標的關鍵成果不超過4 個，其中一個目標已經3 年未改。
因此若有過多目標或是關鍵成果，就要共同思辨與衡量甚麼是最重要的，其他就要刪掉。這是為了讓每個人專注把關鍵成果做到最好，不會分心。
法則2：
清楚可行性及能成功的關鍵結果
經過第一階段確認目標以及可行性評估後，OKR 的另一個核心在於落實關鍵成果（Key Result，KR）以達成目標（O）。
企業必須清楚知道什麼是成功的關鍵，什麼是失敗的因素，才能定出正確的KR。王星威分析，「KR 是O 的領先指標，KR 沒有落實，O 沒有達成的可能；但如果KR 沒有落實，O 卻達成，表示另外有其他KR 沒有被考慮到，以及先前列出的KR並非關鍵」。
KR是通往目標的參考點
這些KR其實是一種過程參考點，而且一列出來就會發現目標可行與否。
傳統計劃書會避免列出這麼清晰的目標及過程參考點，以免「害到」寫計劃書的自己要做很多事情，以至於很多計畫盡量寫得模糊，無法一眼看出可行性，自然很難有效達成目標。
王星威指出，OKR 的精髓是專注於管理領先指標，屬於盯住大目標前進，忽視業績數字等落後指標的「過程管理」。
只看KPI數字，小心背離公司使命
但有許多人經過KPI 的歷練之後，會以KPI 的思維，也就是透過由上而下分配績效指標的方式來設定目標，這屬於落後指標管理，總是要等業績數字出來才知道落後時，已經來不及調整KR，等於沒有可管理性。而且用KPI 思維來訂目標可能會造成員工在過程中為達績效結果而不擇手段，背離公司的使命或願景。
法則3：
保持彈性的調整空間
企業需要時刻因應市場與競爭的變化，調整經營的目標與關鍵成果，最好的週期是每季、每半年定期檢視。
有企業將目標評量的週期縮短，提高檢視的頻率，以盡早發現問題，但王星威認為，更核心關鍵在於「能否彈性的調整」，否則高頻率的檢核，只是增加大量的管理成本，也影響同仁的工作時間與效率。
法則4：
找出最重要的事 堅定堅持執行
「堅定目標」在於堅定「做最重要的事」，而且必須有決心「找出最重要的事」、並且了解「如何評量最重要的事」。
因此，經營過程中，會不斷檢視公司「經營目標」與KR 之間的因果邏輯，不斷思辨、探討企業真正最重要的生存與成長的關鍵。
避免豬隊友 執行OKR四心法
企業經營應該是由上而下契合目標，讓每名成員有貢獻；由下而上，加深進度掌控力。但過去企業或因為部門橫向溝通、連結較少，或者對於企業目標的認知不一，變成自掃門前雪的狀態，也就有高度的機會，出現所謂的「豬隊友」。
其實很多豬隊友可能只是專注在自身的目標（部門或個人）與績效最大化，在傳統的管理方式下，因考績並非公開透明，豬隊友很大機會不知道自己是豬隊友，甚至是部門／團隊縱容這類有所表現的豬隊友。
對於這樣的狀況，要能順利執行OKR 的精神亦有四個心法，分別是「專注、契合、追蹤與激發」，也就是專注投入優先要務；契合與連結，打造團隊合作；追蹤、評價，事事當責；激發團隊或個人潛能，成就突破。
執行上的細節，首先，OKR 讓企業同仁共同探索，什麼是企業最重要的事，可擺脫既有框架限制，透過群策群力，從不同的角度去思考，而非從部門/ 團隊或個人利益最大化去思考。
第二，OKR 的優點在於以公開透明的方式，讓大家知道企業經營層OKR 與部門層OKR，也就是讓大家清楚目標、關鍵成果的維度與優先順序。並且讓企業同仁共同探討，降低部門間衝突的機會。
第三，OKR 的活力源於定期檢查、客觀評價，為了避免目標錯誤卻為時已晚的窘境，OKR 強調初步以季為單位，進行追蹤與管理。就像買菜都會希望買到有生產履歷的蔬菜，了解蔬菜品質。而每個產業或職務的週期不盡相同，檢驗的週期與頻率設定也會因此有所不同，舉例來說，網路零售業的週期相對較短、培訓教育業週期相對較長；業務部門的檢驗週期很短，研發部門相對較長。
最後，OKR 有對於目標質化的描述與量化指標的搭配，因此，當人不被限制在量化目標的處理時，才能思考目標任務的真實意義，創造更高的成就。
最後，人們總是聚焦短期目標，卻容易忽略中長期的計劃，但在制定企業OKR 時，首重從企業使命、願景勾勒出發展的策略，形成中長期的規劃與布局，也就是經營層OKR，再進而往下思考形成各部門層級的OKR，也就會形成中短期的執行方針。因此，企業的使命與願景需要非常清楚，才能作為核心思想。（圖2）
不過像網路新創行業，就可能還在研發產品或服務的狀態中，會隨著對目標客群需求的更深度認知之後，再逐漸完整核心策略與目標。在目前疫情的狀況下，許多企業也面臨重大轉折關卡，可透過OKR 的方法，不斷思考及評量「什麼是企業最重要的事」，便能與部門層找出最恰當的節奏，對上不會造成太多負擔，對下也不會造成執行者的壓力，整個企業共同朝目標前進。
