alexa
置頂

企業如何在價格戰中制勝?

文 / 王一芝    
2002-04-01
瀏覽數 14,900+
企業如何在價格戰中制勝?
分享 Line分享分享 複製連結

近一年來,低價被視為不景氣下最靈的一帖藥。業者卯足了勁往下競價,促銷攻勢一波比一波猛,價格一家比一家低,無不希望衝出高銷售量,在一片低迷聲浪中異軍突起。「消費者在景氣時選購低價品怕被冠上小氣,但不景氣買低價品卻顯得理直氣壯,」專攻消費者行為的政大企管系副教授別蓮蒂觀察。

除了失業率居高不下,幾乎去年所有的指標數字都創下新低。除了國民所得不增反減,經濟成長率後三季負成長,再加上民間消費率一路下滑至1.2%,就連消費者物價年增率更首度出現負成長。陷入景氣衰退泥淖的台灣民眾,前景不確定,收入減少,自然導致大家不得不縮衣節食、撙節支出。

為了誘發消費者將口袋的錢拿出來消費,業者不惜血本聯合上演省錢戲碼,「理論上價格是促銷的最後一招,現在卻被當成第一招使用,因為最能夠快速見效,」別蓮蒂強調。

一場台灣史上規模最大的價格競爭戰於焉開展。

價格破壞是日本翻版

便利商店龍頭7-ELEVEn首先發難。去年12月24日,原本售價新台幣55元的國民便當,在總經理徐重仁一聲令下,以40元一個的超低震撼價成為餐飲界新寵,三週賣掉一百五十萬盒的銷售成績,及周邊食品的帶動效應,羨煞了其他業者,爭先恐後以少1元、2元的低價便當跟進,直接挑戰國民便當。

價格破壞的戰線延燒到日常用品。在國內有兩百二十三家門市的英商藥妝店屈臣氏,破天荒砸下2億5千萬元,保證店內一千種日用商品為市場最低價,否則退兩倍差價的促銷方案,向量販店的特惠價正式宣戰。

屈臣氏台灣區董事總經理文安德(Andrew Miles)指出,屈臣氏日用品保證最低價訴求在第一個月為屈臣氏帶來兩百萬消費採購人次,跟去年同月相比成長約11%,不過,實際營業額增加幅度,屈臣氏只說明,部分受歡迎的日用品,銷售金額可增加兩到三成。

下殺價格向來不落人後的量販店,更將以往一季一次的大型促銷,縮短為每月一次,超低價商品天天有,百萬休旅車週週送,寧願自行吸收部分成本,少賺一點錢,也不願以高價嚇跑消費者掏錢的意願。

台灣的價格破壞完全是日本十年前的翻版。全家便利商店協理吳勝宏表示,日本十年前就已掀起一波空前的降價風潮,在麥當勞推出限定時段半價引爆熱賣後,吉野家及7-ELEVEn也祭出一餐250日圓低價,創下傲人的銷售佳績,除此之外,日常用品、生鮮食品或家電更紛紛下調價格。

也因此,日本大創百貨的進駐,更強化了台灣消費者對低價商品的倚賴度。全店統統100日圓的大創百貨,近幾年在日本蔚為風潮,台灣人更是趨之若鶩,不到幾個月內,公館、士林商圈就竄起好幾家以全店均一低價為號召的小型賣場。再加上1元商品不時地推波助瀾,養成消費者只買便宜商品的習慣,不降價、不打折,就不買。

奧美行銷研究中心總監籃雅寧指出,隨著低價商店的普及,消費者未來將更習慣在低價商店中採買家庭必需品,「當消費者的需求被低價商品滿足,其他店家的價位也必須跟著調整。」

顯然在不景氣下,超低價格還是觸動敏感銷售的神經。「所有的促銷活動都沒有直接做價格促銷來得有效,」別蓮蒂表示,消費者對於低價毫無招架能力。

淪陷低價惡性循環

當價格競爭成為消費的主旋律,也表示低價不再只是加分手段,反而成為促銷的必要條件。愛買吉安行銷部副總經理江金元指出,以往5000元的商品打五折輕易就賣翻天,現在可能得拿500元降到250元才能衝業績,「以前價差大或許是票房保證,現在得再附加低單價的條件,」江金元發現。

一次次的價格流血競爭,樂壞了消費者,業者卻個個苦哈哈。他們都知道,玩價格戰就像喝毒藥,喝過一次,下回就得下更猛的藥,最後只會陷入價格廝殺與獲利降低的惡性循環中。商品的單位售價被迫下跌,業者的獲利當然也得降。「低價競爭到最後,比的是誰的資本雄厚,看誰撐得久,」家樂福公共事務服務部北區經理高治華感嘆。

儘管利潤縮水,為了市場競爭還是不得不做,如果運氣好衝出銷量,或是帶進人潮,拉抬其他商品的銷售,還是相當值得。今年1月底壓軸推出38元中華便當的萊爾富,明知道無法從低價便當中獲利,為了拉下7-ELEVEn的市占率,還是硬著頭皮做下去。「毛利壓低到15%,根本不符合門市管銷,只能盡量打平,從沒想過從便當賺錢,」萊爾富產品開發組課長陳心怡說。

可以預見的,未來一年裡,各行各業的價格戰將愈演愈烈。BBDO亞太區董事長蘇雄預測,2002年絕對是低價的一年,「特別在不景氣時,任誰都想便宜購得物超所值的商品。」

反思商品的真正價值

不過,當消費者不斷接受最便宜、超低價,每家都打出保證最低價的訊息後,也將重新審視價格背後的品質及服務。

根據E-ICP東方消費者行銷資料庫2001及2002年版的交叉分析顯示,價格或許可以吸引消費者對商品的注意力,不過對於促成實際購買行為,效果卻似乎愈來愈有限。

長期而過多的促銷產生鈍化傾向,消費者不但已經學會如何在不景氣中消費,也開始反思商品真正的價值,不要便宜而沒有品質的東西,反而是降價促銷或價格合理的名牌會大受歡迎。「消費者變得很實際,不是不花錢,而是每一分錢要花得有價值,」別蓮蒂認為,業者必須善用降價促銷和贈品,讓消費者產生物超所值的感受。

全家便利商店商品部經理陳建琳也分析,消費者在景氣寒冬中被訓練得更理性,不但能有效抑制購物衝動,出手也會更精打細算。「消費者不全然看價格,反而更強調商品價值,」他指出,全家趁勢推出的「超值便當」,就是讓消費者享受「俗擱大碗」的快感。

因此,想要在價格苦戰中殺出血路,嚴格控制成本、壓低售價在所難免,不過最重要的還是,如何開發更有獨特市場定位的商品或服務,在低價中提供其他競爭者無法仿效的具體附加價值。

「在通路商的進貨策略上,必須選擇市場獨特性高,或是具備附加價值的商品,」江金元直指核心優勢在於,「你有的,別人沒有。」

低價之外,特色更重要

特別是打著低價鮮明旗幟進場的量販店業者,每天習於在折扣及促銷戰中廝殺,在去年的不景氣中,不約而同地繳出亮眼的成績單。

以國內目前市占率最高的家樂福為例,雖然平均客單價下降7%,但來客數與整體業績都有超過一成的成長。除了個個都練就了一番以價格取勝的好功力之外,重要的是,量販店業者都以差異化的特色競爭在價格戰中抗衰制勝。

為求穩扎穩打,五年前選擇從高雄進入台灣的美式量販店好市多,一開始就以區隔市場找出自己的獨特定位。好市多的特色是擁有將近一千四百個品項的美國知名品牌,以高品質及低價格吸引台灣曾經留美的中上層階級。

好市多台灣區企劃部經理李伯孟舉例,與其他量販業者不同,好市多先為消費者篩選出銷售業績前三名的品牌。「好市多成功之道在於,採購最暢銷的品牌,大量進貨來壓低成本,」一位同業人士指出。

由於進價較台灣競爭對手來得低,消費者可以拿低於市價一半的價錢,買到Burberry的襯衫、Levis的牛仔褲。李伯孟指出,就連百貨公司訂價100萬元的cartier鑽石,也能在好市多以60萬元的低價購得。

面對低價激烈競爭,從不在媒體上廣告,也不打促銷牌的好市多去年業績比前年成長三成。「長期低價之下,價值就是最好的競爭點,低價與品質的結合,將是好市多最大的優勢,」李伯孟信心滿滿。

占台灣量販業年營業額將近五分之二的家樂福,則打算深耕自有品牌向低價競爭宣戰。

憑藉著擁有二十三家分店的龐大數量優勢,家樂福以低廉成本委託優良廠商代工,再借助通路的強大力量上架販售。「我們不用上廣告、不用養研發人才,只要擺上貨架就可以賣,」高治華舉例,像衛生紙就是尋求正隆、寶僑等知名廠家製造,跟舒潔的品質等同,價格卻低上20%。

「當消費者發現花一塊錢可以買到一塊五的東西,絕對不會花一塊五去購買,」高治華強調,自有品牌絕對是製造商、通路商及消費者的三贏策略。

打出「天天都便宜」的家樂福,除了將自有商品占商品總數量從12%提高到20%外,也將延續去年中壢店主題專區規劃的策略,把相關產品分區位放置,提供消費者最大的便利性。「關連性的購買可以間接促使銷售,也是另一個創造業績的方式,」高治華指出。

而最近急速竄起的愛買吉安,則打算以服務為基礎的市場差異做競爭。

為了讓消費者有更充裕的時間購買,愛買吉安自去年12月就延長營業時間至晚間十二點,「晚間的消費訴求很高,增加的營業額超過兩位數,」江金元說。

除此之外,首先推出買貴退差價的愛買吉安也開始實施零利率分期付款買家電,及免費送貨到家的服務。

「服務是低價後下一個競爭重點,」江金元指出,愛買吉安未來更將展現前所未有的服務新貌。

產品多元才能獲得青睞

進入WTO(世界貿易組織)後,國際間新鮮有趣的產品一股腦兒全擠進來,預料零售量販業將從價格戰轉戰到商品戰。未來多元化商品結合行銷活動,將是通路業者必須面對的競爭。

高治華表示,WTO之後,消費者商品選擇多元化及改變農漁產品供給季節,帶來的正面效益將大於價格的影響。「當所有通路商都能拿到貨,消費者選擇機會多,也更容易比價,」江金元指出,找出差異化定位,才有機會成為市場領導品牌。

面對低價商品的衝擊,日系百貨生鮮超市堅持不隨市場競價,反而以流行、精緻的日本進口食品迎戰。

去年百貨界龍頭太平洋SOGO雖然在週年慶業績一路長紅,然而生鮮超市的銷售卻沒有太大成長。

太平洋SOGO百貨副總經理李光榮認為,百貨公司賣的是流行感及想像空間,大量而齊全的日本進口食品就是生鮮超市最大的優勢。「景氣不好,顧客不會買不需要的東西,反而會買認定有價值的商品,」李光榮舉例,量販店的生魚片一定不比百貨超市來得精緻。

更深一層看,這場前所未有的價格近身肉搏戰,不但下游通路零售商人人自危,對上游的製造商更是一項艱鉅挑戰。

大環境不佳,消費者心目中可替代的商品增加,品牌忠誠度更顯得模糊,「只要產品品質一禁不起比較,消費者會毫不留情地馬上更換品牌,」高治華觀察。

曾經在採購部門待過兩年的江金元也認為,儘管消費者青睞「俗擱大碗」的附加價值型商品,但絕不能因為顧慮成本效益,減損產品的品質,「消費者非常精明,只要看一眼就能分辨。」

長期的價格競爭,也培養出消費者比價的習慣,進而延遲購買的考慮時間。籃雅寧觀察,不光是現場一、兩個小時的實際比價,早在收到各賣場型錄時消費者就已在家中比過一回。「不只比前端的殺價,還要比後台的data base(資料庫),」籃雅寧認為未來市場的競爭,資料庫將會是制勝關鍵。

7-ELEVEn就是很好的例子。7-ELEVEn全省兩千九百多家店都有商品銷售系統(POS),藉由這樣的資料庫,透視消費者購買行為,並利用創意從中創造附加價值,「就像有將近三千個商業間諜,在全省布樁,」籃雅寧說。

預料未來低價競爭的勢力,將從日用品逐步蔓延到名牌服飾,台灣也將繼美國之後,興起另一波暢貨中心過季商品潮流。籃雅寧指出,為維持品牌形象,名牌服飾在不景氣時可能會將過季商品集中於特定的暢貨中心販售。「藉由過季商品有系統地包裝,重新打造暢貨中心的價值,向消費者提出低價位、高品質的訴求,」籃雅寧預測。

低價的確很具吸引力,但對企業來說卻不見得是長遠之計。別蓮蒂說,「價格是最吸引消費者目光的手法,但用價格促銷只有短暫效用,廠商若不能抵抗誘惑,一波波促銷降價,最後恐怕會像喝毒藥一樣,飲鴆止渴,難以為繼。」能夠在低價過程中提供消費者其他的附加價值,才是景氣寒冬中的贏家法則。

本文出自 2002 / 04 月號

第190期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
評論
您可能會喜歡