企業能夠永續經營，成長、獲利、提高公司價值，採取的策略一定是企業本身能力與條件能和競爭生態（Landscape）配合。可是問題是，競爭生態中的產業結構重要，還是企業本身條件重要？波特的競爭策略著重在如何分析、選擇進入潛在利潤高的產業，認為進入之後，產業的結構會保護產業的利潤，企業只要採取配合產業競爭生態的策略，即可高枕無憂，享受產業結構帶來的高利潤。近年來，策略管理的思維集中在企業本身的條件，認為要基業長青，追根究底，還是根植於企業的能力是否能勝過競爭者的能力，如此企業才能維持其競爭優勢。而企業的能力，就來自組織程序（Processes），企業透過組織程序將企業的資源，例如人力、財務資源，轉換成組織的能力。因此，組織程序成為企業競爭力的決定因素。
組織程序指的是企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。企業透過一系列活動創造價值，組織程序就是進行這些活動的方式，例如組織必須要做售後服務的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售後服務是一個過程，服務人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進行技術指導，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規定的標準作業程序（Standard Operating Procedures），也可以是固定習慣的作法。作法不同，結果也不同，當這些過程形成一套制度後，組織的能力和績效也於焉產生。
以台塑集團為例，台塑設立了環環相扣的採購、流程排定、資財管理程序，成就了成本領導地位。諾基亞新產品發展程序像爵士樂團作法，新產品發展小組任何人的創新起了調之後，其他成員即配合其基調共同發展，這種新產品發展程序和由上而下的程序大為不同。
組織程序也有階層之分。低層的程序偏重在作業層次，可稱為「作業性程序」，例如員工請假程序、出差辦法等。高一層的是功能性的組織程序，對組織的績效有較大的影響，例如顧客關係管理程序、供應商管理程序、知識管理程序等，這些程序可稱之「功能性過程」，和各功能部門有關。高層的組織程序基本而言包括三個重要過程：創業程序（Entrepreneurship Process）、重生程序（Renewal Process）和整合程序（Integration Process）。沒有這些高層的程序，企業的成長就只有靠CEO（最高執行長）的睿智。
策略與組織就像一個人的兩隻腳，必須互相配合才能發揮功能，以程序為主的組織蔚然成為策略執行的利器。組織能力的培養成為競爭優勢的基礎，也應是CEO的主要任務。（本文作者為台大國際企業系教授兼台大進修推廣部主任）（專欄言論不代表本刊立場）
