「行行出狀元」指的是各行各業都有傑出人才，這句話也很適合形容張孝威。他曾任TVBS聯利媒體董事長、台灣大哥大（以下簡稱台灣大）總經理暨執行長、台積電資深副總暨財務長、中華投信董事長、中華開發總經理、大華證券總經理等，是極少數橫跨金融、高科技、電信和媒體的CEO，還曾連續三年獲選《亞洲財金雜誌》頒發的台灣區最佳財務長，是傑出的專業經理人。
張孝威每次的轉職轉型，都大破大立，為該公司、該產業帶來革新氣象。今年7月初，張孝威發出公開信，以「美好的一仗已經打過」向同仁告別，宣布退休，10月正式離開TVBS，現任威望媒體暨IC之音董事長。
遠見高峰會特別邀請張孝威以「我在變動中的領導哲學」為題演講，分享他近20年的跨產業管理典範。以下為精采內容：
老本行是金融業的我，卻在40年間闖蕩四個產業。2003年，台灣大董事長、執行長雙雙離職，氛圍低迷，員工人心惶惶，改組後的董事會聘任我為CEO，任命引起騷動，圈內人質疑我是外行領導內行；而我第一次跟主管同仁見面時，只問一句話。
主張「企業價值增長」 追求健全體質
「有誰讀過《誰說大象不會跳舞》？」這是本描述由食品業轉至IBM的CEO，帶領公司重生的書，大家一聽都傻眼。我想對他們說的是，「我工作的重點不是日常營運管理，是營運策略，是要為股東帶來企業價值增長。」這是他們從沒聽過的觀點。
過去電信業重視市占率，包括營收、用戶數，從沒想過企業價值。然而我認為，由於取得跟服務用戶是有成本的，如果只為衝高用戶數卻忽略邊際成本，貢獻度偏低的用戶所帶來邊際效益可能是負數，因此應追求健全體質，讓市場給予較高評價，聚焦用戶平均貢獻度增長，總市值自然提高。
除了顛覆公司營運體質，我一改過去台灣大資訊不透明的積弊，親自面對投資機構回答問題，揭露營運方針，勾勒未來公司治理藍圖，立刻得到外資高度肯定。
有一次，我到紐約進行投資論壇演說，只是報告公司透明度改善的具體步驟，當晚台灣大股價就漲了好幾個百分點，讓投資人看到希望。
引進數位化 重整節目找回觀眾
在我到TVBS之前，TVBS收視長期低迷，政論節目沒有與時俱進，含金量銳減，觀眾量流失。我接掌後，為了找回觀眾、深耕品牌，調整新聞部編輯分工，尤其是編輯台作業方式。調整後的內容，讓大眾耳目一新。
我射出三支箭。一是黃金時段開闢《Focus全球新聞》，初期雖慘澹經營，但贏得知識分子成為忠實觀眾。第二支箭，重新調整政論節目，延攬到知名主持人趙少康，讓收視持續攀高。第三支箭是將《地球黃金線》大改版，主持人蘇宗怡接棒後，鞏固品牌價值外，還吸引不少男性觀眾。
更令業界震驚的是，TVBS升級HD高畫質播出世界盃足球，吸引大量廣告投入，各電視台隨後跟進，加速產業數位化。
我欽佩美國領導學大師華倫．班尼斯（Warren Bennis）所說：最好的領導人，一定是做你自己。職場前20年，我忌憚別人惡意重傷，怕得罪人，也做了保護自己而偽裝，覺得做事容易做人難。但經過大風大浪，我深深領悟，真實自己贏得他人信任，才是立足社會的最好方法。
《辭海》云：有威則可畏，有信則樂從。我認為後者更重要，建立同仁對領導人的信賴感，以德服人。領導人的決斷能力與管理風格都很重要，決斷能力靠專業，管理風格則是一個人品德經過不斷抉擇形成，同仁皆看在眼裡，日積月累成口碑，無法掩飾。
我的決策元素是傾聽，除了搭建溝通平台，讓主管、下屬有機會說出需求，建立人際關係連結，也是觀察團隊成員心態的好時機。
以蓋房子為比喻，我負責建築藍圖，房屋細節就由團隊全權處理。授權與信任是激發熱情的最佳方式，也穩定軍心，我到台灣大一年左右，月營收突破多年新高。資深幹部對我說，很久沒看到這樣數字，他的興奮之情，我至今依然記得。
傾聽外，溝通也是關鍵，當我在台積電擔任財務長時，若與董事長張忠謀有不同觀點，我們常一談就是1、2小時，就是為了化解歧見，張忠謀尊重我，我也心存謙卑，彼此建立互信關係。
我的領導哲學，首要制定策略，搭建發揮舞台，團隊互信，才能在變局中開創新局。
