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張孝威:定策略、勤溝通 建立信賴感

新領導學〉威望媒體暨IC之音董事長
文 / 沈瑜    攝影 / 蘇義傑
2019-12-23
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張孝威:定策略、勤溝通 建立信賴感
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「行行出狀元」指的是各行各業都有傑出人才,這句話也很適合形容張孝威。他曾任TVBS聯利媒體董事長、台灣大哥大(以下簡稱台灣大)總經理暨執行長、台積電資深副總暨財務長、中華投信董事長、中華開發總經理、大華證券總經理等,是極少數橫跨金融、高科技、電信和媒體的CEO,還曾連續三年獲選《亞洲財金雜誌》頒發的台灣區最佳財務長,是傑出的專業經理人。

張孝威每次的轉職轉型,都大破大立,為該公司、該產業帶來革新氣象。今年7月初,張孝威發出公開信,以「美好的一仗已經打過」向同仁告別,宣布退休,10月正式離開TVBS,現任威望媒體暨IC之音董事長。

遠見高峰會特別邀請張孝威以「我在變動中的領導哲學」為題演講,分享他近20年的跨產業管理典範。以下為精采內容:

老本行是金融業的我,卻在40年間闖蕩四個產業。2003年,台灣大董事長、執行長雙雙離職,氛圍低迷,員工人心惶惶,改組後的董事會聘任我為CEO,任命引起騷動,圈內人質疑我是外行領導內行;而我第一次跟主管同仁見面時,只問一句話。

主張「企業價值增長」 追求健全體質

「有誰讀過《誰說大象不會跳舞》?」這是本描述由食品業轉至IBM的CEO,帶領公司重生的書,大家一聽都傻眼。我想對他們說的是,「我工作的重點不是日常營運管理,是營運策略,是要為股東帶來企業價值增長。」這是他們從沒聽過的觀點。

過去電信業重視市占率,包括營收、用戶數,從沒想過企業價值。然而我認為,由於取得跟服務用戶是有成本的,如果只為衝高用戶數卻忽略邊際成本,貢獻度偏低的用戶所帶來邊際效益可能是負數,因此應追求健全體質,讓市場給予較高評價,聚焦用戶平均貢獻度增長,總市值自然提高。

除了顛覆公司營運體質,我一改過去台灣大資訊不透明的積弊,親自面對投資機構回答問題,揭露營運方針,勾勒未來公司治理藍圖,立刻得到外資高度肯定。

有一次,我到紐約進行投資論壇演說,只是報告公司透明度改善的具體步驟,當晚台灣大股價就漲了好幾個百分點,讓投資人看到希望。

引進數位化 重整節目找回觀眾

在我到TVBS之前,TVBS收視長期低迷,政論節目沒有與時俱進,含金量銳減,觀眾量流失。我接掌後,為了找回觀眾、深耕品牌,調整新聞部編輯分工,尤其是編輯台作業方式。調整後的內容,讓大眾耳目一新。

我射出三支箭。一是黃金時段開闢《Focus全球新聞》,初期雖慘澹經營,但贏得知識分子成為忠實觀眾。第二支箭,重新調整政論節目,延攬到知名主持人趙少康,讓收視持續攀高。第三支箭是將《地球黃金線》大改版,主持人蘇宗怡接棒後,鞏固品牌價值外,還吸引不少男性觀眾。

更令業界震驚的是,TVBS升級HD高畫質播出世界盃足球,吸引大量廣告投入,各電視台隨後跟進,加速產業數位化。

我欽佩美國領導學大師華倫.班尼斯(Warren Bennis)所說:最好的領導人,一定是做你自己。職場前20年,我忌憚別人惡意重傷,怕得罪人,也做了保護自己而偽裝,覺得做事容易做人難。但經過大風大浪,我深深領悟,真實自己贏得他人信任,才是立足社會的最好方法。

《辭海》云:有威則可畏,有信則樂從。我認為後者更重要,建立同仁對領導人的信賴感,以德服人。領導人的決斷能力與管理風格都很重要,決斷能力靠專業,管理風格則是一個人品德經過不斷抉擇形成,同仁皆看在眼裡,日積月累成口碑,無法掩飾。

我的決策元素是傾聽,除了搭建溝通平台,讓主管、下屬有機會說出需求,建立人際關係連結,也是觀察團隊成員心態的好時機。

以蓋房子為比喻,我負責建築藍圖,房屋細節就由團隊全權處理。授權與信任是激發熱情的最佳方式,也穩定軍心,我到台灣大一年左右,月營收突破多年新高。資深幹部對我說,很久沒看到這樣數字,他的興奮之情,我至今依然記得。

傾聽外,溝通也是關鍵,當我在台積電擔任財務長時,若與董事長張忠謀有不同觀點,我們常一談就是1、2小時,就是為了化解歧見,張忠謀尊重我,我也心存謙卑,彼此建立互信關係。

我的領導哲學,首要制定策略,搭建發揮舞台,團隊互信,才能在變局中開創新局。

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華人領袖遠見高峰會張孝威TVBS數位轉型企業經營與管理
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